联合利华集团跨文化管理

联合利华集团跨文化管理

简介:

联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。

联合利华双结构

联合利华的双重国籍深化了它的“国际化”特点，自1929年合并成立以来，联合利华一直保留着两大控股公司的结构。Unilever PLC 是一家英国公司，以英国货币作为资本形式；Unilever NV是由荷兰人开办，以荷兰盾作为资本形式。联合利华的双属国、双母公司、双董事长、双重总部结构，跨行业经营和发展过程中经历过多次合并和收购等特征，使得其决策过程极其复杂。

联合利华可以轻松地在两种文化中穿行，并且得到英、荷两国的外交支持，可以在这两个国家聘请到高素质的管理人才，他们会在各自的国家为实现公司的最高目标而不懈努力。

联合利华的地方分权

联合利华的发展历史，使之成为跨国企业中最富国际化特色的公司之一，但同时也使它成为诸多跨国企业中经营模式最为分散的公司。联合利华曾有过多次并购经历，被并购的公司往往将原公司的名

称和品牌保留，因而极大地鼓舞和深化了“地方主动性和分散性控制”的理念。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。

联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力。

联合利华看似是一个中央集权式机构，但它的决策过程更偏向于“自下而上”。联合利华遵循“议会式的民主政策”，每位成员都可以制定计划，提出支出和收购，然后这些“策略”将自下而上，从基层运营公司和各国分部管理层上呈至总部。

如何实现“集权”和“分权”、“产品”和“地理位置”之间的最佳平衡。

联合利华的战后组织机构采取了地方分权和区域管理结合的模式，下属的多数大型欧洲公司都按照“分权联邦”（decentralized federation）的方式开展运作。联合利华依赖人与人的关系和非正式的接触来对附属公司实施控制，没有采用以正式组织结构和体系为基础的控制模式。同时，一些大的公司则被视为独立单位加以管理。这不仅反映了联合利华的历史发展模式，也从一定程度上折射出欧洲在专业化管理方面的缓慢发展和以关系为重的商业文化趋势。美国公司的管理模式与之不同，他们倾向于利用更有条理的管理体系，对海外附属公司加以集权管理。

相信本地化的价值。

历史上的种种经历增强了联合利华对地方分权的执着，联合

利华允许自主性和自治权都掌握在地方公司手中，管理职责也授权由各国分部的管理层承担。对于联合利华来说，集权不仅不可行，而且还是最不明智的选择，因为在“区域级”公司这块最肥沃土地上孕育出的企业家精神和创造性，可能被集权所扼杀。

一个公司的自主程度往往与实力和规模成正比，实力越强、规模越大，自主程度就越高。海外委员会不仅是联合利华海外公司的利益代表，还是新产品及公司其他事务的决策人。各公司的自主化程度会因规模和赢利的不同而不同。

利华兄弟公司和T.J.Lipton 公司是联合利华下属的两家美国公司，它们一方面是名义上的海外委员会成员，一方面却享受着高度的自主权。这充分体现了联合利华对地方分权制度的信守，这两家公司享有的自主权还反映了美国公司管理制度的美好声望和美国经理人对境外指导意见的拒绝态度。

联合利华搜才去的战略从一定程度上反映了公司组织结构分散的特点，它是一个不同族群和利益的集合体，界限模糊，彼此不分主次。地方分权不仅是联合利华的竞争优势，更是一种必不可少的管理模式，具有无可替代性，否则可能导致严重的冲突。公司的知识资源是相互隔离的。自由发展成为团结各个分散机构的最佳途径，对于绩效不佳的公司，总部不会加以干涉，或从中撤资，但只有墨西哥一家被撤资过，之后又进驻墨西哥。

联合利华的个人成就

在联合利华集团任职，看重的是个人的能力和成就，而不是

背景和地位。

科夫·斯滕汉姆入主联合利华董事会的第一个“外人”，他当时受聘于科尔，致力于提高联合利华的收购能力。科夫·斯滕汉姆有一年的时间证明自己的实力，一旦他成功，将有望获得财务总监董事之职，入主董事会。双方达成一致，如果他失败，则需要离开公司。斯滕汉姆的教育背景很强，曾就读于伊顿公学和剑桥大学，但他的性格与其他稳重拘谨的董事会成员格格不入。

联合利华的官商关系

2011年3月联合利华因“散布涨价信息，扰乱市场价格秩序”的价格违法行为，情节较重，社会影响较大。上海市物价局决定对联合利华(中国)有限公司作出200万元罚款的行政处罚。紧接着4月份就开始价格上调，很多网民称联合利华无视国家发改委的权威，联合利华也发表声明称：联合利华作为一家对中国有长远承诺的跨国公司，我们充分了解中国国情，尊重国家发改委及上海市物价局的决定。联合利华还表示：“作为负责任的跨国公司，联合利华一贯遵守中国的法律法规及联合利华全球商业准则。我公司本着消费者利益至上的原则，为消费者提供安全优质的产品。”

各地方利益集团对参股联合利华下属公司的要求越来越强烈，但是联合利华特别不喜欢这种做法，联合利华坚持尽可能独自拥有公司股份。联合利华一贯倚重人际关系，这使得对附属公司完全拥有所有权变得极其必要，因为在与未曾进入联合利华熔

炉锻炼的“外部”管理人员沟通时，要用一套更正式的程序。

凭借广泛的人脉和友善的关系，联合利华能说服政府修改限制条款或推迟其执行，在很多国家它都像是一位谈判家。联合利华的方针是不论当地的政治局面如何，都与政府保持良好合作。部分因为它一贯坚持高级管理层本土化原则，联合利华经常能成功说服政府改变法规。一旦政府加大增加参股的压力，联合利华通常会给予积极响应，同时采取措施减缓股权旁落的速度。联合利华的目标是成为一个隐身的跨国公司，成为各分公司所在国的“好公民”。

联合利华的人力资源

高级管理人员本土化是联合利华经营政策的一个重要特征。联合利华的本土化政策有着鲜明的特点，但具体实施的时候并不拘泥于条款，不断有管理人员被派往海外公司，因为公司相信不同文化背景的人在一起工作有利于发展。联合利华的这种做法有助于维持遍布各地的附属公司间的人员关系，也给那些被认为“未来之星”的管理人才提供了管理大型公司或接受实战锻炼的机会。“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。”在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得

国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。

对于许多女性来说，联合利华的文化中有明显的“男性化色彩”。

在联合利华的最高层，有些女性也许曾经是进入董事会的潜在人选，但没有得到足够的支持来迈上最后的台阶。女性事业发展的最大障碍来源于人际网络和流动性在联合利华的重要地位。

品牌与文化

各国的文化不同导致了各个国家品牌的定位不同，文化的特征影响着品牌定位。

与西方国家重视品牌感情相比，新兴市场更重视品牌的质量保证。与北欧和北美国家强调个人主义的文化不同，很多亚洲、非洲和拉丁美洲的文化更注重集体主义。他们更重视家庭和社会群体的观点，讲究“面子”。