业财融合发展在中国移动的推行研究

业财融合发展在中国移动的推行研究

摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。

关键词：业财融合通信行业精益化管理综合价值

随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。

一、业财融合的特点及其所带来的影响

业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、

产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。

从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。

从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。

二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析

（一）不断地创新的企业管理理念

中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理

理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。

（二）企业信息化程度较高

业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执

行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较

快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。

（三）较为完善的内部管理体制

中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。

（四）财务管理高度集中化

中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作

手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。

三、影响业财融合发展实施的主要因素

（一）全面的顶层设计

业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互

动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。

（二）一致的管理目标

目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。

（三）复合型的业财融合人才

企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。

（四）有效的数据融合系统

信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系

统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。

四、推行业财融合实施的对策

（一）引进经验，持续优化顶层设计

业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。

（二）建立约束机制，引导目标一致

解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。（三）建立融合人才的梯队培养机制

如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务

前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。

（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合

业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。

另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财

融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在IT系统中，才能确保流程制定执行的有效性。

本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略

的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。

参考文献：

[1]刘雪松.积极推进业财融合助力公司价值创造. 中国总会计师，2014

[2]刘安天.企业财务业务一体化进程再提速[N].中国会

计报，2014

[3]孙林敏.财务业务一体化的实施浅见.经济师，2010

[4]李福东，姜文颖，向磊.业务财务一体化需求分析思路

与方法研究[J].邮电设计技术，2012

[5]于靖.关于业务与财务融合的预算管理模式之我见[J].企业研究，2013