HR人员应如何为企业创造价值

H R人员应如何为企业创造价值

企业是物质资本和人力资本间的契约。企业通过在市场、研发、生产、销售环节投入物质资源，为外部市场提供产品和服务。但物质资源只能转移价值，它本身是无法创造出价值的。价值创造和价值增值需要人力资源的参与才能实现。企业价值创造的源泉，正是所投入的人力资源。投入的人力资源数量和质量，决定着企业价值创造的多少。所以，作为一个价值创造的经济组织，企业的任何一个岗位设置，任何一次人员雇佣，其目的都是为企业创造价值。企业雇佣HR人员也不例外。

??? HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。雇佣他们的理由是，企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持———为企业寻找足够数量和质量的员工，并且令员工按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值，因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。这衍生出了HR人员的两个基本职责：

? （1）为企业寻找足够数量和质量的员工；

? （2）监督员工的劳动。如果HR人员提供职责范围内的劳务，能够帮助直接价值创造型的员工为企业创造出更多的增量价值，这个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值，那么雇佣HR人员对企业就是有益的。增量价值越大，HR人员所创造的间接价值就越大。决定HR人员薪酬高低的关键因素，正是这个增量价值。

??? HR人员要为企业创造间接价值，必须提供出符合其职责要求的劳务。为企业寻找足够数量和质量的员工，这是HR人员的基础性任务。这要求HR人员：（1）能够准确地确定和预测目前和未来一段时间的企业用人数量，即HR人员有能力作出人力资源规划，并根据规划编写出岗位说明书；（2）能够科学地界定和评价目前和未来一段时间的企业用人质量，即HR人员有能力开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具，以便识辨出符合雇佣质量要求的员工；（3）能够有效地建立和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道，以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。为企业寻找足够数量和质量的员工只是HR人员创造间接价值的基础，因为高质量的员工被输送到各个岗位，并不必然意味着高价值创造力的出现。在环境保持不变的条件下，员工的产出取决于其个人能力和努力程度，其中能力是基础，努力是关键。所以，HR人员还要对员工的劳动进行监督，督促其努力工作。

??? 监督员工的劳动是HR人员的关键性任务。要履行监督的职责，HR人员就得设定预期的监督目标，选择适当的监督方式，并且评估监督的效果以资改善。首先是设定监督的目标，也就是企业期望员工（包括员工群体）努力工作以达到的目标。这通常可以利用绩效管理的办法来实现，EVA、BSC、KPI、MBO都是可供选择的工具。绩效管理是HR管理的重心。HR人员必须对这些绩效工具所蕴含的管理思想有深刻的理解，并且能够根据企业的实践设计出吻合SMART原则的企业绩效管理系统。其次，要选择适当的方式来实施监督，这通常可以利用激励约束机制的设计来实现。从监督角度，对员工的激励约束可以大致分为

企业文化、广义的薪酬和劳动合同管理三种形式。企业文化的作用是从精神层面来激励约束员工，用低成本的洗脑方法驱使员工个人的行为趋向组织的目标。作为价值层面的文化不能只停留在口号式的宣传上，必须细化到员工的商业道德准则和行为规范上来。否则，企业文化的激励约束作用形同虚无。这要求HR人员能够从本企业的文化出发，推导出一套有逻辑关联且符合法律规范、企业特色的员工商业道德准则和员工行为规范。狭义的薪酬概念是从物质层面来激励约束员工，强调金钱财富对员工行为的引诱力。基本工资、津贴、补贴、奖金、福利、股票、期权都是薪酬范畴。HR人员必须对这些概念的内涵外延有清楚的认识（例如，试图按照岗位来确定工资，那就必须掌握岗位评估技巧，熟悉国家和地方有关工资的法律规范，了解竞争对手的工资水平和结构），并能够结合环境和针对员工制定出一套效用极大化的薪酬体系。广义的薪酬概念还包括舒适的工作环境、培训、员工职业生涯发展、授权、表彰与鼓励等等，这些都是从员工成长与发展角度所作出的激励制度安排。对许多年轻员工，强调成长发展比单纯强调金钱财富可能来得更有价值、更有意义。所以，HR人员还要有能力通过机制的设计（例如如何授权、如何进行培训、如何改善工作环境、如何帮助员工做个人职业生涯规划等等）来帮助员工获得个人成长与发展。对员工最大的约束力量来源于劳动合同管理。当然，它不仅针对员工，也针对雇主。虽然更为严厉的新劳动法提供了不合格员工的出口通道，但举证不合格的责任规定无疑是提醒HR人员要小心提防可能出现的劳资纠纷，提前做好危机管理。因此，HR人员必须精通相关劳动法规，明辨可以作为和不可作为，要着力建构一个和谐的劳资共生机制，同时也要善于运用法律规范来降低企业的用人风险，维护企业的正当权益。最后，要评估监督的效果以资改进。设定了绩效目标（包括员工个人、团队、部门直至企业），构建了一套比较完整的激励约束机制，并不意味着HR人员的监督责任大功告成，HR人员还要继续致力于确保这些机制的贯彻执行。要通过持续的跟踪和观察，及时发现新情况，解决新问题，适时对原有体系进行补充、修正和完善，持续督导员工努力于高价值的创造。

??? HR人员的高价值创造活动集中体现在与企业战略相关的业务之中，粗略地说，为支持战略实现而进行的用于员工选拔的能力模型和测评工具开发与应用、用于分解战略目标的绩效管理系统设计与运行以及用于员工激励约束的广义薪酬机制构建，是最能创造价值的领域。高薪与低薪HR人员的绩效差距也正表现在对这些领域贡献程度上的不同。一个可被观察到的现象是，管理咨询公司咨询项目的收费少则几万几十万，多则几百上千万，这些项目其实绝大多数是HR管理上的。所谓的项目，也大多数是围绕企业战略做相应的HR方案策划、制度设计、流程再造，可归结为HR制度安排。如果企业本身的HR人员有能力提供出有效的制度安排，企业就可以节省一笔可观的咨询费用。这个节省的费用，就是专家型HR人员创造的价值。与战略关联度不高的类似档案管理、信息管理等HR业务是低价值创造领域，一个达标的HRD不会把关注的重心放在这些中低价值创造的业务之上，而是紧盯外部环境变化对企业战略、HR战略产生的影响，因势调整HR策略以保持企业人力资源持久的生命力，为企业创造出最大的价值增量。