武钢企业案例分析
六、武钢人形象严格、认真、忠诚、奉献
企业精神
展望未来，武钢人满怀豪情，将始终不渝地贯彻落实科学发展观，努力构建和谐企业，坚持“品种、质量、环境、效益”并举的方针，进一步加大技术改造和人才开发力度，力争在本世纪前十年，进入世界500强，建成我国汽车板主要生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地、绿色环保型工厂，使武钢成为国际一流有竞争力的现代化钢铁企业集团。
实施过程
第一阶段：组织与计划
本阶段主要完成了项目的前期准备工作，包括：项目组织架构的成立、项
武汉钢铁（集团）公司
目章程的制定、需求调研与编写需求报告、制定项目计划、制定项目管理流程及实施标准、对武钢矿业公司现有软硬件、网络设施进行测试、进行项目启动会议等。其中在知识转移方面，重点进行了项目组核心成员进行项目管理及实施方法的培训。
本阶段影响项目质量的主要工作是：项目组织的成立、项目章程的制定、需求调研及需求报告、制定项目计划、项目管理流程及标准的明确、项目组首次会议及项目启动大会。
第二阶段：上线准备
第二阶段从2004年12月29日到2005年3月8日，实际工作日为60天。本阶段主要完成了项目的上线准备工作，包括：业务及管理流程标准化、制定数据信息的标准化、用户培训、数据准备、业务模拟、系统安装与初始化等。其中在知识转移方面，我们重点进行用户的培训。
本阶段影响项目质量的主要工作是：业务及管理流程标准化、数据标准化、用户培训、数据准备、业务模拟、系统安装与初始化。
第三阶段：系统试运行
第三阶段从2005年3月9日到2005年4月13日，实际工作日为31天。
武汉钢铁（集团）公司
本阶段主要完成了项目的系统试运行，包括：系统上线试用、上线支持与维护、上线评估等。其中在知识转移方面，重点是建立了系统的支持平台，形成知识积累/问题专家库，向系统内的用户提供各种疑难问题的解答与技能培训。
本阶段开始就可以进行第二期财务管理系统模块的实施，包括全面预算管理、资金管理、费用管理、决策支持系统实施。
本阶段影响项目质量的主要工作是：上线跟踪与支持维护。
第四阶段：项目收尾
第四阶段从2005年的4月22日到2005年4月30日，实际工作日为8天。
本阶段主要完成项目的收尾，包括：系统管理员的培训、系统的应用状况检测、项目资料（特别是技术资料）的交接与评审、项目的最终验收会议等。其中在知识转移方面，我们重点进行系统管理员的培训、部分技术资料交接时的培训。
本阶段影响项目质量的主要工作是：系统管理员的培训、项目资料的交接、项目最终验收。
实施策略
采用瀑布式上线策略
在该项目中，由于财务系统已经很成熟，并且项目周期要求很紧，充分利用我们已有的大项目的成功实践经验，要求采用各单位，各站点同时上线的策略。这就要求项目组织需要成立若干实施小组，这些实施小组按照一定的项目实施规范与标准，同时进行实施工作。
案例分析:
、多元化的概念
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。多元化经营的具体方向有以下两种:(1)相关多元化，包括垂直式多元化、水平式多元化、同心圆式多元化等。(2)非相关多元化，即企业以进入全新市场为目标，和现有业务完全无关的多元化。
二、国内企业多元化经营的发展历程
1.专业化时期
由于历史、政治及经济发展的原因，此时期国内多数企业基本上依靠技术生产或产品服务开始创业的，特别是在计划经济时期，企业根据政府的行政命令决定生产产品，企业根本无权根据市场需求决定其产品类型及产品组合，因此，那时企业基本上都处于专业化经营阶段。
2.多元化时期
随着中国逐步由计划经济向市场经济过渡后，商品可以进行自由生产买卖。企业才得以解放，并拥有自主权，开始大刀阔斧的发展企业。因多年计划经济的实行，商品严重缺乏，也给了企业绝好的机会，进行横向扩张，搞多元化，粗放经营。
3.适度多元化时期
中国的企业在实行多元化经营时，过多地服从于公司扩大规模和低成本扩张的目标，加上企业领导人在经营和管理上有一种独特的“心态”，急于把企业规模做大，怀有“大公司情结”，当原有产业和原有市场满足不了这种特殊“情结”的时候，就会迅速向其他产业和其他市场渗透，而不管这些产业与原产业之间的关联程度如何，导致企业盲目多元化。
三、促使企业多元化发展的诱因
多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：进攻型和防御型。
1.进攻型动机诱使的多元化
成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫心理，使企业果断地将大量经营资源投向新的领域。企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。
2.防御型动机诱使的多元化
多元化经营是企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换，是对新成长领域的探险。多元化经营是企业成长过程中的一个重要的战略转折点，是危险与机会并存的关键点。现代企业所追求的终极目标已经不是利润最大化而是可持续成长，在既有事业范围内，企业要保持必要的成长速度不外乎两条途径：一是跟随所在产业的成长而成长，二是通过挤占竞争对手的市场份额而成长。
四、企业专业化与多元化的有机结合
多元化与专业化本身没有优劣之分，两者都可以帮助企业做大、做强，重点是如何善用得当。绝对专业化与绝对多元化都是行不通的，多元化下的各类产业需要通过专业化管理来提升竞争力，专业化企业需要运用多元化理念促进产品的系列化等。
1.控制负债率及“投资饥渴症”
多元化企业要确保成功应当有效抑制下属业务单位的“投资饥渴症”和强烈的投资冲动。在多元化企业内部，由于存在多个产业，多个利润中心，对于分权的企业来说还会存在多个投资中心，而各个产业部门、利润中心、投资中心都会竭尽所能从总部争取尽可能多的投入资源，并力争“投资最大化”以扩大自己所在产业、部门的经营规模。
2.优化内部业务组合
多元化经营应该从持续经营的战略角度来构思业务组合，并不断进行优化。目前，不少企业发展多元化经营多出自“肥水不流外人田”的逻辑。其实这些思路根本上是把外部交易内部化，以降低外部交易成本，并为内部关联交易与转移定价提供方便，这样做并非绝对不可，关键要考虑到可能因此加大组织和管理成本，造成资源配置的低效化倾向和浪费，甚至损害下属业务单位的积极性。
3.强化资源的关联管理
关联管理的重要内容是树立资源经营意识。企业的资源既包括有形资产、设备，也包括无形业务网络资源、品牌及区位优势等。企业既要有效使用有形资源，想方设法盘活闲置、过剩、沉淀的资源，又要特别重视对无形资源的经营和优化配置。
综上所述，作为企业发展战略的外在表现形式，多元化与专业化本身并没有明确的分界，它们都是企业发展中一种探索的过程，究其本质是没有分野的。
国企改革难点在哪里
第一，关于国企改制的问题。第二个问题是企业员工劳动关系需要理顺。第三个问题是国有企业内部结构调整。第四个问题是国企债务要重组.,最后一个问题是信用问题. 国企改制可以说最早是从1986年开始的，那时候我们就提出了股份制改制，后来到了《公司法》出台之后就大面积推行了。到现在为止，我认为前一段的国企改制只能称之为第一次改制。也就是说，我们到现在为止的改制大多数都是换汤不换药，有其名无其实。我们常说一个企业的关键是经营者，而经营者的问题关键又是他的长期的物质利益如何同企业的长期发展的利益联系在一起，做到“一荣俱荣，一损俱损，荣辱与共，风险共担”。一旦让他们持股之后，他们就成为企业的出资人，成为责任主体、利益主体和风险主体。所以我认为解决国有股难以找到真正的出资人的问题，可以从经营者持股入手找到突破口，让他们成为责任主体、利益主体和风险主体。当然目前对于这样的改革，坦率的说是有争议的，大家可能有所了解。争议主要集中在两个问题上。一个是会不会造成国有资产的流失。我认为只要规范操作，基本上可以避免。同时，什么是流失？这也是一个敏感的问题。我认为，必要付出的改革成本不是流失，这一点必须搞清楚。在运作当中不规范的地方可能会造成流失，但如果我们的企业不改制，可能会造成更大的流失。我可以举一个例子。有一个中央的大集团，名字我就不说了，因为媒体还没有披露。它经过审计之后，大概亏了70个亿，重新建两个这样的企业都够了。但在审计中确实没有发现经营者有重大的问题。那怎么会造成这种情况呢？是体制问题。这70个亿肯定是流失，最后财政部补贴给企业的数字也是很惊人的。因此不改制可能会造成更大的流失。
第二个有争议的问题是会不会造成两极分化。经营者持股经过若干年之后，可能会拥有企业很大的股份，而企业的员工可能只有很小的股份，因此老总和普通员工的收入差距就会拉开。我认为这个问题要视情况而定。如果老总的收益是通过他把企业的资本壮大而得到的，那么应该说他得到的只是小头，国家、职工、企业得到的是大头。因此我们应该鼓励少数人富起来。我们现在对于体制外的人发财，比如个体户、私营企业主等，都能认可，但是对于体制内这块大家仍然有不同的看法。我认为不应该说把我们体制内的经营着都挤到体制外发
财才是合理的，在体制内反而不合理，这个看法是错误的。我们应该通过机制转换，使优秀的人才在体制内就能发财、升值
宝钢战略成本管理的案例分析
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
【免费下载】宝钢公司案例分析
宝钢公司案例分析 一、公司背景介绍 1、公司简介 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。 公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。 公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI英国标 准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。 2、公司主要产业 （1）资源开发 公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全球化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值服务。 （2）生产服务 在宝钢集团生产服务业的构成中，宝钢发展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产服务业发展的重要平台。经整合、重组后，宝钢发展将其业务划分为三大核心事业部（资源再生事业部、工厂作业事业部、工厂物业事业部）和一个支撑业务板块（上海中允投资发展有限公司）。 （3）技术服务 致力于研究、应用和推广先进的钢铁工艺技术和冶金成套设备输出，服务领域从钢铁业延伸至有色、轻工、化工、机械、交通、能源、环保等多种行业。 （4）煤化工业 以冶金化工产品的生产、销售、科研为主营业务，是宝钢煤化工业的核心企业，在与宝钢钢铁主业配套发展的同时，开拓高技术含量、高附加值下游煤化学品领域。 （5）金融业 华宝信托有限责任公司（简称华宝信托）成立于1998年，是宝钢发展金融产业的主
10大管理创新以及案例分析
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
宝钢集团生产安全事故案例汇编
目录 一、宝钢股份炼钢厂1.25正式员工工亡事故通报 (2) 二、八一钢铁1.23伤亡事故 (4) 三、宝钢工程2.26协力员工工亡事故通报 (7) 四、宝钢不锈福建德盛1.5正式员工工亡事故通报 (9) 五、宝钢股份炼钢厂3#RH 2月15日事故通报 (11) 六、“1.10”宁钢一死一伤事故 (13) 七、中冶宝钢技术第二检修分公司死亡事故通报 (16) 八、中冶宝钢技术第四检修分公司液压设备检修作业事故案例 (17) 九、宝检公司液压设备检修作业事故 (19) 十、“2.23”梅钢公司事故通报 (21) 十一、“3.22”宁钢公司热轧厂事故通报 (24) 十二、“5.7”八钢炼铁厂触电事故通报 (26) 十三、八钢南疆钢铁公司“3.15”触电事故情况通报 (28)
一、宝钢股份炼钢厂1.25正式员工工亡事故通报 事故经过： 2014年1月25日5#转炉炉修设备调试结束，约5:30分准备进行烘炉作业。6：05分协力叉车工陈良超，将移动作业平台叉至5#炉炉口，操作工计划分四次向炉内投入木料。约6:20分操作工孙辉和诸国华站在作业平台上第三次向炉内人工投掷烘炉用的木料，投掷作业结束后，孙辉先行离开作业平台，突然作业平台向转炉炉内方向倾斜，在平台上的诸国华不慎滑入高度落差10.8米的转炉炉下渣坑内，即送上海三人员医院急救，经抢救无效死亡。 事故示意图
事故原因： 1.移动作业平台发生倾倒是造成诸国华高处坠落的直接原因。 2.移动作业平台未完全放置到位，处于不稳定状态，使用前又未检查确认，最终在作业过程中移动作业平台发生倾倒是造成本起事故的主要原因。 3.操作工诸国华在移动作业平台作业时未按照相关规定使用安全带造成本起事故的次要原因。 防范措施： 1.立即开展高空、临边、孔洞专项排查工作，审视现有控制措施的有效性，完善现场安全防护设施及相应的岗位规程。 2.加强员工作业过程的监管，进一步推进现场标准化作业的落实和执行。 3.立即开展自制设备、工器具的梳理工作，辨识出其存在的潜在风险及安全隐患，并落实改进措施。 集团公司安监部 1、宝钢股份要开展有效行动，把岗位安全管理规定和要求落实到员工的行动上，各级管理者要和员工一起识别岗位安全风险，重温安全要领，严格执行标准化作业规范。对烘炉作业制定科学、安全作业方式和管理措施。
关于宝钢战略成本管理的案例分析
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
宝钢集团案例
构建创新平台培育创新能力 一、企业概况 宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”）,成立于1978年，是世界上最具竞争力的钢铁集团之一，宝钢钢铁主业立足于生产高技术产量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。2010年宝钢连续第七年进入《财富》评为2009年度“全球最受尊敬企业”。 宝钢实行董事会工作制度，董事会处于公司制度的核心地位，董事会紧紧围绕《公司章程》行使职权。董事会下设总经理，负责管理经济管理研究学院、人才开发院、资本运营部、安全保卫监督部、能源环保部、监察部、审计部、企业文化部、法律事务部、发展改革部、运营改革部、人力资源部、经营财务部、规划发展部、办公室等部门运营。 2009年，宝钢资产总额4020亿元，净资产2430亿元。营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，从业人员总数106914员，科技人员总数12564人，全员劳动生产率216.12万元/人年 宝钢30多年的发展经历了4个阶段：创业期（1978—1985年），该时期主要围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等展开工作；发展和转轨期（1985—1998年），宝钢主要引进、消化、吸收国外先进技术；整合期（1998—2003年），1998年宝钢成功实现了与上钢、梅山钢铁的大联合，在技术上着力进行“二次创新”工作；新一轮发展期（2003年至今），公司以自主集成创新为重点，构建具有宝钢特色的创新体系，推动企业实现新的飞跃发展。 二、企业主要创新活动 1.追求技术持续领先，走开放式自主集成创新道路 坚持技术领先原则是宝钢立业的基础，追求新技术，不遗余力的保持并扩展品种质量的领先优势，是宝钢的长期追求。宝钢按照“提升创新体系能力，不断满足用户需求，追求技术实际领先，实现重点领域突破”的创新发展方针，走“开放式自主集成创新”的发展之路。 宝钢于2006年颁布了《技术创新体系发展纲要》，作为技术创新工作的纲领性文件，《纲要》进一步明确了技术领先的整体战略、总体目标和战略途径并作为未来5到15年宝钢技术创新体系建设总指导。 在《纲要》的指导下，宝钢以满足市场先是和潜在需求为导向，聚焦主导产品和关键技术，编制了《宝钢2007—2012年技术创新发展规划》。《规划》重点突出了技术创新体系建设、自主集成创新领域聚焦、重点领域的突破、行业热点问题的关注、国家重点工程的支撑，对8大类重点产品、9大关键共性技术、13大前沿技术、17大工程自主集成创新专项、20大重点突破技术领域进行了总体部署。在规划期内，开展研发管理的创新，实施科研大项目经理制，对重点项目进行重点资源配置，促进取向硅钢、超高强汽车板、梅钢冷轧工程自主集成等重点项目的突破。 2.构建三位一体、互动协调的创新运营体制 围绕新一轮的战略发展目标和总体思路，宝钢加快技术资源的整合和优化，通过体制变革和机制创新，创建了具有宝钢特色的以研究院为主体的“研究开发”系统，以宝钢工程为载体的“工程集成”系统。工程集成创新体系以工程项目为载体，充分发挥了生产、研发、设计制造四位一体协同的优势开展自主集成创新。近年来在取向硅钢、梅钢冷轧、高强钢机组等工程自主集成上实现了重大突破。
宝钢案例偿债能力分析
宝钢案例偿债能力分析 【摘要】随着全球经济一体化和现代信用经济的发展，举债经营已成为现代企业重要的融资手段和策略。举债经营的合理运用，能够给企业带来财务杠杆效益，有效地提高股东权益报酬率，但与此同时，债务也会给企业带来潜在的财务风险，甚或破产的风险。在投资之前，对企业偿债能力进行分析，是企业预测风险、保护企业利益的一种有效方法。 【关键词】短期偿债能力长期偿债能力资本结构影响因素 【资料来源】腾讯网—财经频道—证券行情 【正文】 一、偿债能力的定义 企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长短期债务的能力。企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，是企业能否健康生存和发展的关键。因此企业有无偿债能力，是投资者、债权人以及企业相关利益者都非常关心的问题，对它的分析就显得尤为重要。 二、宝钢企业介绍 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。宝山钢铁股份有限公司系经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”)独家发起设立，于2000年2月3日正式注册成立。 经中国证券监督管理委员会(以下简称“中国证监会”)证监发行字[2000]140号文核准，宝山钢铁股份有限公司于2000年11月6日至2000年11月24日采用网下配售和上网定价发行相结合的发行方式向社会公开发行人民币普通股(A股)18.77亿股，每股面值人民币1元，每股发行价人民币4.18元。经中国证监会证监发行字[2005]15号文核准，宝山钢铁股份有限公司于2005年4月21日至2005年4月26日增发人民币普通股(A股)50亿股，每股面值人民币1元，每股发行价格人民币5.12元。其中包括向宝钢集团定向增发30亿股国家股及通过优先配售、比例配售及网上网下累计投标询价相结合的发行方式向社会公众公开发行20亿股社会公众股。 经营范围：钢铁冶炼、加工，电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，商品和技术的进出口。 从目前情况看，宝钢股份具有多方面的优势，这些优势支持其持续发展。 三、偿债能力分析部分 （一）、短期偿债能力分析
企业社会责任案例分析
企业社会责任案例分析——宝钢集团 一、宝钢集团背景介绍 上海宝钢集团公司(以下简称:宝钢)是以宝山钢铁(集团)公司为主体,联合重 组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司,于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢注册资本458亿元。截止2003年底,拥有全资子公司22家(其中境外子 公司9家),控股子公司14家(其中境外子公司2家),参股子公司24家。全资子公司和控股子公司中,钢铁业子公司11家,金融业子公司2家,贸易业子公司8家。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业,年产钢能力2000万吨左右,赢利水平居世界领先地位,产品畅销国内外市场。2003年10月,“标准普尔”公布了对宝钢的外币信用最新评级,从BBB-提升为BBB,前景展望为稳定。2004年7月,宝钢被《财富》杂志评为2003年度世界500强企业第372位,成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。 宝钢注重环境保护,推行清洁生产,着力打造绿色宝钢。宝钢股份公司是中国 冶金系统第一家通过ISO-14001环境认证的企业,厂区绿化率达42.71%,厂区空气 质量达到国家风景区标准,是中国第一个国家级工业旅游景区。 二、宝钢在中国的企业社会责任表现 宝钢热心回报社会,资助社会公益事业。先后设立了宝钢艺术奖、宝钢教育奖,一大批优秀文艺工作者和优秀教师、学生获得了奖励;宝钢为“希望工程”捐资近九百万元,用于建设25所希望小学和1所中学。 (1)健康与安全
宝钢认为安全和健康管理是钢铁生产工业中最重要的任务之一。宝钢在每一 个钢铁生产企业都建立了安全生产委员会,领导和监督各个方面的安全和健康管理工作,对管理者安全绩效进行考核。宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产管理机构,行使宝钢安全 生产和职业健康监督、管理职能。 (2)安全 在《宝钢年度经营纲要》中,将安全生产和职业健康作为公司的考核目标之一,与各级管理者签订涵盖安全和健康考核指标的《绩效目标责任书》。我们还根据各分公司、子公司生产规模的大小和危险程度的高低,分三类进行考核。在全体员工中开展“安全承诺”活动,制定安全生产准则和本岗位安全守则,告知本岗位的主要危险有害因素,强化全体员工的安全责任意识和事故防范意识,每一位员工都以对自己和他人的生命高度负责的精神来兑现自己的承诺。注重生产现场的本质化安全,在项目可行性研究、初步设计和竣工验收的各个阶段严格审查,对系统中的危险有害因素采取了相应的对策措施,确保建设工程中的劳动安全健康设施与主体工程同时设计、同时施工、同时竣工投产职业安全健康体系(OHSMS)建设在宝钢以及所属分公司、子公司得到大力推进,通过作业危险性评价,辨识出各类危险源,发现事故隐患和潜在职业危害,提出改善措施,形成了从《管理手册》、《程序文件》、《补充程序文件》到《作业指导书》的四级文件体系。注重员工安全培训,在宝钢教育培训中心开设多种形式安全教育培训班,主要有:各级管理者安全培训,管理层安全管理人员培训,新进人员三级安全教育培训,特种作业人员安全培训,转岗、复岗人员安全培训,以及其他人员安全培训。 (3)健康 宝钢疾病控制中心承担着宝钢职业卫生专业技术管理工作。以建造“清洁、 健康的工作场所,提高员工职业生活质量”为目标,履行《职业病防治法》等有关法律、法规和标准,强调职业危害源头预防和过程控制。全过程开展职业健康管理。
宝钢集团企业信息化案例分析
宝钢集团企业信息化案例分析 宝钢集团企业信息化案例研究小组 00七年五月 目录 第一章宝钢集团简介 (4) 一、宝钢集团的成立 (4) 二、宝钢集团的组成 (4) 三、宝钢集团简介 (5) （一）宝钢荣誉5 （二）............................................................ 宝钢集团企业战略5 四、宝钢集团钢铁产业子公司简介 (6) （一）............................................................ 宝钢股份情况简介6 （二）一钢情况简介7 （三）二钢情况简介7 （四）五钢情况简介7 （五）浦钢情况简介7 （六）益昌薄板有限公司简介8 （七）梅山有限公司简介8 第二章宝钢集团信息化建设概述 (8)
一、宝钢信息化建设的理念 (8) 二、宝钢管理信息化建设历程 (9) （一）生产为中心阶段10 （二）财务管理为中心阶段10 （三）面向用户，以提升竞争力为中心阶段11 三、宝钢信息化的基础建设 (11) （一）规范化的信息资源管理11 （二）统一的代码设计和数据字典11 （三）应用规范的标准化11 （四）........................................................ 企业光纤主干网络建设12 （五）集中的数据库/数据仓库建设12 四、宝钢信息系统的结构 (13) （一）宝钢形成了四级计算机体系结构13 （二）计算机系统的功能分担13 （三）宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块13 第三章宝钢的企业系统创新工程ESI (14) 一、企业系统创新工程ESI的提出 (14) （一）企业系统创新工程ESI的提出14 （二）企业系统创新部的成立15 （三）ESI工程的含义15 （四）ESI工程的基本思路15 二、企业系统创新工程ESI的实施 (16) （一）ESI工程的规划16 （二）企业经营运作系统的建立16 三、ESI的实施效果 (18) 第四章宝钢集团ERP系统的应用 (19) 一、宝钢冶金ERP系统的概况 (19) （一） ........................................................................ 宝钢 冶金ERP系统的主要功能 (20) （二） ........................................................................ 宝钢
上海宝钢公司预算管理案例分析
上海宝钢公司预算管理案例分析 一、上海宝钢公司概况 上海宝钢集团公司是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。 二、推行全面预算管理的背景及发展沿革 宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨、提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。 公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993-1994年是宝钢预算管理体系的初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994-2002年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 三、预算管理制度体系 宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。 预算管理制度对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。 预算管理实施细则对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施、促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，公司又根据各不相同的专业预算性质制定了相关的操作办法和管理办法。 四、预算管理的组织体系 （一）预算管理决策层 （1）机构：公司预算委员会。 （2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。 （3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。 （二）预算管理职能部门 （1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构，两块牌子）及预算归口管理部门。 （2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。
上海宝钢集团有限公司案例分析
上海宝钢集团有限公司案例分析 宝钢集团基本资料： 宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。这是宝钢连续第四年跻身世界500强。 宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。 宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。
宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。 宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO－14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71％，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。 宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。 宝钢充满活力与发展机会，期待与您共创现代生活。宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。其主要生产基地为宝山钢铁股份有限公司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上海梅山有限公司、宁波宝新不锈钢有限公司等。目前钢铁生产规模在2000万吨左右，产品结构以板管材为主、棒线材为辅，不锈钢产品正在发展之中。宝钢的汽车板、造船板、家电板、管线钢、油管等高档产品在国内的市场占有率位于前列，同时也是优质工模具钢、高性能轴承钢、弹簧钢、钢帘线用钢以及航空航天用钢的主要供应商。宝钢建有功能完善的电子商务平台，同时在上海、杭州、广州、天津、青岛、重庆、沈阳等地设立了现代化的钢材加工中心，可以快速响应用户需求，为用户提供全方位的增值服务。随着新一轮发展战略的推进，宝钢正在加快一体化运作的步
上海宝钢集团有限公司案例分析
上海宝钢集团有限公司案例分析 上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料: 宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。这是宝钢连续第四年跻身世界500强。 宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。 宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。 宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。
宝钢集团电商案例分析
一、宝钢集团的主要业务有哪些？ 钢铁工业：黑色冶金采矿，冶炼及加工，钢铁贸易，冶金工程技术服务是宝钢的主业。 宝钢主要生产汽车板、电工钢、不锈钢、特殊钢和钢管等战略 产品。 资源开发及物流业：目标品种集聚于铁矿石、煤炭、铁合金（镍、铬、锰 合金）、金属再生资源以及沿海、远洋运输等物流资 源。 宝钢资源还努力搭建具有强大竞争力的综合物流服务 平台，积极打造沿海和远洋运输船队，致力于为客户 提供船代、货代、铁路发运、仓储、码头装卸等物流 服务。 钢材延伸加工业：宝钢金属主营业务包括金属包装、工业气体、汽车零部 件、线材制品、汽车贸易等。 金属包装主要为食品行业生产钢制两片罐（易拉罐）。 工业气体业务以管道气生产为主。 汽车零部件业务面向主流汽车用户的零部件精密制造与 加工，并初步形成与汽车用户的零部件同步开发、系统 化供应的能力。 线材制品业务主要加工生产各类钢丝。 汽车贸易业务主要从事汽车整车贸易、服务及二手车经 营，包括汽车销售、维修、置换、租赁及相关服务。工程技术服务业：服务涵盖了工程总承包、项目管理和工程咨询、工程设 计 信息智能自动化、工程招标、工程监理、设备设计与制 造、 成套设备供应、施工管理、调试开车、运行维护、产品 检验 等，业务领域从冶金延伸至环保、交通、能源、金融、 煤化 工、市政等行业。 煤化工业：主要产品有精制焦炉煤气、苯类、萘类、酚类、喹啉类、油类、古马隆、硫酸铵、咔唑、蒽醌、沥青焦、炭黑系列产品 等五十余种，广泛应用于建筑、医药、农药、塑料、轮胎、 染料等领域。 金融投资业：在拥有信托、基金、证券的基础上，逐步完善金融服务功能，发挥综合金融的优势，提供研究、投融资、收购兼并等 全方位的金融服务。