管理决策分析Word版

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决策支持系统(DSS)的基本特征

1、对准上层管理人员经常面临的结构化程度不高、说明不充分的问题;

2、把模型或分析技术与传统的数据存取技术检索技术结合起来;

3、易于为非计算机专业人员以交互会话的方式使用;

4、强调对用户决策方法改变的灵活性及适应性;

5、支持但不是代替高层决策者制定决策。

决策支持系统(DSS)的结构特征

1、数据库及其管理系统;

2、模型库及其管理系统;

3、交互式计算机硬件及软件;

4、图形及其他高级显示装置;

5、对用户友好的建模语言。

决策支持系统具有如下三个特征:(1)以处理非程序性决策为主;(2)是对管理人员的支持而不是代替;(3)系统本身要求具有灵活性,采用联机对话方式,以便利用人的经验和系统提供可供分析的信息来解决问题。目前的DSS一般由一个数据库、一个模型库以及复杂的软件系统构成

策支持系统(decision support system ,简称dss)是辅助决策者通过数据、模型和知识,以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统(mis)向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境,调用各种信息资源和分析工具,帮助决策者提高决策水平和质量。

决策支持系统基本结构主要由四个部分组成,即数据部分、模型部分、推理部分决策支持系统

和人机交互部分:数据部分是一个数据库系统; 模型部分包括模型库(mb)及其管理系统(mbms); 推理部分由知识库(kb)、知识库管理系统(kbms)和推理机组成;人机交互部分是决策支持系统的人机交互界面,用以接收和检验用户请求,调用系统内部功能软件为决策服务,使模型运行、数据调用和知识推理达到有机地统一,有效地解决决策问题。

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管理:什么是决策支持系统

作者:来源:发布时间:2009年05月25日字体:缩小增大繁體

随着信息技术应用的深入,信息系统已不仅仅支持信息的处理,而且向上发展,支持管理的决策。要支持决策就要有分析能力和模型能力,所以决策支持系统是利用计算机分析和模型能力对管理决策进行支持的系统。用户可以针对管理决策的问题,建立一个模型以考查一些变量的变化对决策结果的影响。例如,用户可以观察利率的变化对一个新建制造厂的投资的影响。决策支持系统有的只提供数据支持,叫面向数据的决策支持系统(Data Oriented DSS);有的只提供模型支持,叫面向模型的决策支持系统(Model Based DSS).现在的决策支持系统均为既面向数据又面向模型的系统。

决策支持系统由交互语言系统、问题求解系统以及数据库、模型库、方法库、知识库管理系统组成,参见图1-1-2。在某些具体的决策支持系统中,也可以没有单独的知识库及其管理系统,但模型库和方法库通常则是必须的。数据库系统提供对数据的存储、检索、处理和维护,并从来自各种渠道的各种信息资源中析取数据,把它们转换成DSS规范所要求的内部数据。知识库管理系统负责管理决策问题领域的知识,如问题的性质,求解的一般方法,限制条件,现实状态,有关这类问题的法规、办法、规定等,为DSS的人机界面、方法库、模型库等提供必要的知识支持。人机界面是DSS的人机接口,负责接收和检验用户的请求,协调数据库系统、模型库、系统方法库系统和知识库系统之间的通信,为决策者提供信息收集、问题识别以及模型的构造、使用、改进、分析和计算等功能,并将结果信息输出。

决策支持系统求解问题(或称支持决策)的过程为:用户通过交互语言系统把问题的描述和要

求输入决策支持系统。交互语言系统对此进行识别和解释。问题处理系统通过知识库系统和数据库系统收集与该问题有关的各种数据、信息和知识,据此对该问题进行识别、判定问题的性质和求解过程;通过模型库系统集成构造解题所需的规则模型或数学模型,对该模型进行分析鉴定;在方法库中识别进行模型求解所需的算法并进行模型求解,对所得结果进行分析评价。最后通过语言系统对求解结果进行解释,输出具有实际含义、用户可以理解的形式。在上述求解过程中,用户可以根据需要与决策支持系统交互对话,进行多次求解,直到得到用户满意的结果。

决策支持系统的主要特点:

(l)系统只是支持用户而不是代替他决断。因此,系统并不提供所谓“最优”解,而是给出一类满意解,让用户自行决断。同时,系统并不要求用户给出一个预先定义好的决策过程。

(2)系统所支持的主要对象是半结构化的决策(即不能完全用数学模型、数学公式来求解的决策)。它的一部分分析可由计算机自动进行,但需要用户的监视和及时参与。

(3)采用人机对话的有效形式解决问题,充分利用人的丰富经验,计算机的高速处理及存贮量大的特点,各取所长,有利于问题的解决。

决策支持系统的应用实例:

实例1:国内某纺织厂开发的一个用于配棉计算的决策支持系统,我们知道不同的棉花有不同的强度,不同的耐磨性,不同的吸水性,还有不同的价格和运输费用,至使每种产品要求的棉纱也有不同的特性。实际上一根成品纱是由几十根不同的纱混纺而成的,那么应当用什么棉、多少支纱来混纺,才能达到强度、耐磨性、吸水性和成本最低的要求目标,这可以用线性规划建立一组包含几十个变量、几十个方程的数学模型,决策支持系统用来进行这种计算,使每年节省资金多达几十万元。

实例2:大型投资谈判的决策支持系统,例如,外商谈判让我们建造一条大型客轮,或者我们投资希望外商在我国建造一个大型发电厂。首先遇到的问题是价格估算问题。决策支持系统可以根据客轮的吨位或发电厂的总容量,推算出它所需要的各种设备和材料,可以算出设计费和加工工时费,再考虑税收、关税及运输费等,就可以算出总费用,然后进行报价或核算报价。由于谈判时间很紧,第一天提出新的方案,第二天就要回答是否接受,用手工计算根本来不及。DSS在谈判过程中能进行有效的支持。

实例3:一个小型的海运决策支持系统。最初,美国冶金公司的子公司负责运输公司的油、煤以及成品,后来它也向市场开放。这个海运估价系统计算财务上和技术上的运输细目。财务计算包括船时的成本、燃料、工时、折旧、各种货物的运费率以及口岸开销。技术细目包括船仓的容量、速度、口岸距离、燃料和水的消耗以及装载模型(即对不同口岸装载的位置不同)等。以前这种计算是在一个后台大型机上,其计算结果是经理看不懂的。只有MIS部一个人能运行这个程序,他要用几周的时间改变参数才能完成计算,而且在已知调度计划和运费率的情况下,他不能回答为使利润最大应指定哪个船只,还有满足要求,利润最好,船速应是多少,由马来西亚到美国西海岸,船的装载模型应当怎样。后来改进了系统,装设一个高性能的桌面微机并提供一个手册,所有操作均由管理人员自己进行,这样就获得了很好的效果。

下面是DSS的发展分支:

(1)业务导向(Business Oriented)型的DSS

(2)行为导向(Behaviour Oriented)型的DSS

(3)专家系统在管理中的应用(Expert system in Business)

(4)基于知识的系统(Knowledge based System)在管理决策领域的应用

此外还有理想处理过程支持系统IPSS(Idea Processing Support System)、政策分析者使

用的交互式支持系统ISSPA(Interactive Support System for Policy Analysis)。

现在DSS有了新的发展,主要有主管支持系统(Executive Support Systems, ESS)和群体决策支持系统(Group Decision Support Systems, GDSS)。我们认为ESS是DSS功能对高层主管的剪裁,它依靠先进的存取手段,可以存取DSS和MIS数据库中的数据,而且可以存取外界包括市场行情、新的税收规定以及竞争者情况的信息。它具有很好的图形显示能力和实用的分析能力。ESS不仅支持主管进行决策,提高效益,而且支持主管日常办公,提高效率。GDSS是支持群体进行决策的系统,

这个群体可能是一个组织,一个委员会,一个工作组或是一个研讨会。GDSS往往包含一个电子会议

系统和一个CSCW系统,这种群体决策可以是同时进行或同步进行,也可以是不同时的异步进行。GDSS 是当前DSS发展的一个重要方面。

DSS正朝着智能化方向发展,叫做智能决策支持系统(Intelligent Decision Support Systems, IDSS),主要是在原有DSS上加进知识库和逻辑推理能力。更高的智能应具有学习的能力,尤其是基

于案例的学习,得到了更多的关注。但由于DSS已具有智能的能力,所以把没有必要把IDSS专门分

出一类。

什么是决策支持系统

来源:岁月联盟编辑:zhu 时间:2010-02-08

决策支持系统(Decision Support System ,简称DSS)是辅助决策者通过数据、模型和知识,以人机交互方式进行半结

构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统(MIS)向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。它为决

策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境,调用各种信息资源和分析工具,帮助决策者提高决策水平

和质量。

决策按其性质可分为如下3类:

(1)结构化决策,是指对某一决策过程的环境及规则,能用确定的模型或语言描述,以适当的算法产生决策方案,并能从多种方案中选择最优解的决策;

(2)非结构化决策,是指决策过程复杂,不可能用确定的模型和语言来描述其决策过程,更无所谓最优解的决策;

(3)半结构化决策,是介于以上二者之间的决策,这类决策可以建立适当的算法产生决策方案,使决策方案中得到较优的解。

非结构化和半结构化决策一般用于一个组织的中、高管理层,其决策者一方面需要根据经验进行分析判断,另一方面也需要借助计算机为决策提供各种辅助信息,及时做出正确有效的决策。

决策的进程一般分为4个步骤:

(1)发现问题并形成决策目标,包括建立决策模型、拟定方案和确定效果度量,这是决策活动的起点;

(2)用概率定量地描述每个方案所产生的各种结局的可能性;

(3)决策人员对各种结局进行定量评价,一般用效用值来定量表示。效用值是有关决策人员根据个人才能、经验、风格以及所处环境条件等因素,对各种结局的价值所作的定量估计;

(4)综合分析各方面信息,以最后决定方案的取舍,有时还要对方案作灵敏度分析,研究原始数据发生变化时对最优解的影响,决定对方案有较大影响的参量范围。

决策往往不可能一次完成,而是一个迭代过程。决策可以借助于计算机决策支持系统来完成,即用计算机来辅助确定目标、拟定方案、分析评价以及模拟验证等工作。在此过程中,可用人机交互方式,由决策人员提供各种不同方案的参量并选择方案。

决策支持系统基本结构主要由四个部分组成,即数据部分、模型部分、推理部分和人机交互部分:

数据部分是一个数据库系统;

模型部分包括模型库(MB)及其管理系统(MBMS);

推理部分由知识库(KB)、知识库管理系统(KBMS)和推理机组成;

人机交互部分是决策支持系统的人机交互界面,用以接收和检验用户请求,调用系统内部功能软件为决策服务,使模型运行、数据调用和知识推理达到有机地统一,有效地解决决策问题。

决策支持系统DSS

决策支持系统DSS

决策支持系统DSS是以管理学、运筹学、控制论和行为科学为基础,以计算机和仿真技术为手段,辅助决策者解决半结构化或非结构化决策问题的人机交互信息系统。决策支持系统以提高决策效益为目标,对决策者起到支持和辅助作用。决策支持系统不能代替决策者的决策。例如治疗点的医生工作站的“报警”,“推荐”系统。

决策支持系统是把数据处理的功能和各种模型等决策工具结合起来,以帮助决策的电子计算机信息处理系统。决策支持系统使用的电子计算机技术是数据库、模型库以及可能进行实时处理的计算机网络系统。

其基本特征是在复杂的迅速变化的外部环境中,给各级管理人员或决策者提供有关的信息资料,并协助决策者制定和分析决策,特别是协助高层管理者。系统的重点在于易变性、适应性以及快速的响应和回答;系统允许用户自己启动和控制。

总之,决策支持系统面对的是决策过程,它的核心部分是模型体系的建立,它提供了方便用户使用的接口。广泛地建立和应用决策支持系统,将极大地提高决策的科学水平。

计算机决策支持系统包括问题输入、问题分析、问题求解和结果输出等四大部分。

问题输入是决策者以人-机交互的方式向系统提出问题。问题分析主要是风险分析与多目标冲突分析。问题求解是形成备选方案与优化选择。如果输出是以决策者易于理解的方式(如图表等)给出满意的决策结果。如果结果不合适,则决策者可以反馈给系统重新进行交互,直至获得满意的结果。上述过程是在相关的数据、模型和知识支持下进行的,它们存放在相应的数据库、模型库与知识库中。图中的决策者可以是多人的群决策过程,这些不同的决策者可以分布在不同的地方;数据、模型与知识也可以分布在不同的地方。通过计算机网络与通信技术,在空间与时间上把他(它)们集成为有机的整体,有效地支持决策群体协同地工作。

决策过程包括有客观与主观两种因素。客观因素指的是同决策问题相关的自然规律,主观因素指的是决策者的价值观。决策过程中包括:结构化、半结构化与非结构化三种问题。结构化问题指的是人们已经完全掌握其规律的那些问题,因此可以建立模型交给计算机去处理。非结构化问题指的是人们尚未掌握其规律的那些问题,只能由决策者处理。半结构化问题是两者的混合。因此,决策的成败是同决策者的素质紧密相关的。计算机为基础的信息技术在这过程中只能起着辅助决策者的作用。决策科学与信息技术的进步与发展为群体决策提供了强有力的理论依据与技术手段。但是复杂决策过程的全自动化是完全不可能的,必须注意提高决策者的科学素质与精神素质,建立正确的价值观,才能在计算机决策支持系统的帮助下作出正确的决策。

1个分类: 决策支持系统

决策支持系统的主要特征:

?DSS主要面向高层管理者和决策者,辅助制定企业战略规划,所解决的决策问题一般属于半结构化或非结构化决策。

?DSS具有较强的灵活性,通用性和快速响应能力,能够为用户提供灵活方便的操作环境,以适应具有不同需求和条件的决策问题。

?DSS综合运用统计学、运筹学、模糊数学、控制论方法以及人工智能技术等,并组织建立模型库和知识库等,决策时可灵活调用,具有问题识别、模型构造、方案评价等功能。

?具有灵活的、方便的人一机交互功能。用户可使用接近自然语言的方式下达指令,输入方便,格式自由,输出结果大量采用图表方式,直观形象,易于非计算机专业人员掌握和理解。

一、决策支持系统(DSS)

1、决策支持系统

2、决策支持系统的结构

决策支持系统的结构

根据研究对象和研究方法的不同,决策支持系统的结构可以采取不同的形式。一般认为较成熟的决策支持系统结构是由交互语言系统、问题处理系统和知识系统构成。

交互语言系统交互语言系统(或对话生成子系统)是用户与DSS的接口部分,为用户提供交互处理的接口软件和硬件系统,提供或选择用户与DSS联系的交互方式,提供对某一具体问题进行分析求解的管理功能。交互语言系统包括交互语言系统和提示系统两个基本部分。

问题处理系统问题处理系统是DSS求解具体决策问题的核心部分,是交互语言系统与知识系统的中间接口。问题处理系统的工作原理: 1)通过交互语言系统得到用户对问题的描述和求解问题的要求。 2)通过数据库和知识库获取与问题有关的数据和知识,对问题加以识别和定义。 3)通过模型库系统选择适于描述和求解问题的数学模型。 4)通过方法库选择求解数学模型的计算方法,最后对问题的求解给出分析与评价,并通过交互语言系统将结果输出,提供给用户。

知识系统知识系统由数据库系统、知识库系统、模型库系统和方法库系统所构成。 1)数据库系统包括数据库和数据库管理系统,是建立DSS的基本条件,它提供解决问题所需要的各种数据,包括系统的内部数据和外部数据。 2)知识库系统由知识库与知识库管理系统构成。DSS处理的问题有许多难以用通常定量的数学方法进行描述,更多地需要利用用户的经验和判断力来定性地给出解决。因此,需要将各种知识类似收集数据一样收集起来而建立知识库,在求解问题时,

在知识库中寻找有关知识,然后利用DSS中的规则模型进行推理和判断,得出问题的决策方案。 3)模型库系统由模型库和模型库管理系统构成。模型库系统集成构造解题所需要的规则模型或数学模型。(4)方法库系统由方法库及其管理系统构成,它为各种模型的求解提供合适的计算方法。

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腾讯干部管理

腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体要求并指导相关工作,建立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要,特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面: 2.1各级中层及基层管理干部的晋升/任命,均须符合本规范标准与流程;高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理,均须符合本规范标准与流程;中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 3 定义 3.1 高层管理干部:是指通过公司红头发文,正式任命的管理职级在公司副总裁以上(含公司副总裁)级别的管理干部,包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部:是指通过公司红头发文,正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部(以下简称“基干”):是指通过联合发文,正式任

命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升:是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级,同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升;基层管理干部晋升是指在“员工->(副组长)->组长->(副总监)->总监->(高级总监)”的晋升,其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命:是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职:是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级,同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监 ->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职:是指免去所有管理职务,从管理干部转为员工,同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。 4 干部晋升/任命任职资格 4.1 干部晋升/任命原则 各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则: 4.1.1 组织发展需要原则:管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.1.2公正公平原则:在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、

《卓有成效的管理者》读后感

《卓有成效的管理者》读后感 《卓有成效的管理者》读后感 沈阳 国庆假期终于有时间初略拜读了管理大师德鲁克的《卓有成效的管理者》,在《卓有成效的管理者》一书中他重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素,包括:有效的善用有限的时间,重视工作的贡献,善于利用各人的长处,集中精力于重要领域,善于做有效的决策。上述五点可谓言简意赅,通俗易懂,但细细想来,确实也是切中要害。对于高层管理者而言,有效决策应该是至关重要的。 管理者不同于技术和资本,不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜

之计,而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者,熟悉并了解自己的国家和人民,并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇,应该说是快速培养卓有成效的管理者。 那么,什么是卓有成效的管理者呢?德鲁克指出一位卓有成效的管理者,一般具有以下六个特征: 第一、重视目标和绩效;只做正确的事情。 第二、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;他极为审慎地设定自己的优先顺序,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些次要的任务;他知道时间是他最为珍贵的资源,必须极为仔细地使用它。 第三、作为一名知识工作者,他知道自己所能作出的贡献在于:创造新思想、远景和理念;他的原则是:我能做

哪些贡献? 第四、在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。 第五、他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化,而过多的信息会导致混淆和混乱。 第六、他只做有效的决策。 要想了解本书,我们必须先掌握德鲁克对以下四个词语的准确含义,才能真正理解作者的思想。 一、管理者。德鲁克认为:“在现代组织中,每个知识工作者都可以成为一名管理者,他可能会被推上负责的岗位,凭借着自己的地位或知识,为真正改善组织的运作能力并获得成果作出自己的贡献。” 二、卓有成效。就是以正确的方法做正确的事情。 三、贡献。指的是提高组织整体的绩效,而并不仅仅是经理人自己部门的绩效,也不仅仅是提高他个人的技能。

管理学罗宾斯(第11版)第16章知识

●什么是动机? 动机:一种过程,它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论:马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求:一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下,保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求:一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求:一个人对内部尊重因素(例如自尊、自主和成就感)和外部尊重因素(例如地位、认可和关注)的需求 5·自我实现需求:一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论:该假设认为员工没有雄心大志,不喜欢工作,只要有可能就会逃避责任,为了保证工作效果需对他们严格监管;个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论:该假设认为员工是有创造力的,喜欢工作,主动承担责任,能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论(激励-保健理论):该理论认为内在因素与工作满意度相关,而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素:能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素:能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要

麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论:该动机理论认为主要有3种后天的(而非先天的)需求推动人们从事工作,而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求:个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作;尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求:个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求:个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论:该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效,困难的目标一旦被员工接受,将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能:个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论:该理论认为行为是其结果的函数;大都通过奖励然后强化某种行为 强化物:紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计:用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围:一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化:横向扩展工作范围 工作丰富化:通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度:员工对自己工作的控制程度 工作特征模型:管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架,它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性:一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性:一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性:一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性:一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈:员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度

腾讯管理干部管理规范

腾讯控股集团管理标准 GL/HR010—2012V4.0-L1腾讯管理干部管理规范 2012-6-15发布 2012-6—15实施 腾讯控股集团

前言 本标准公司于2006年3月16日以腾集字[2006]05号文件发布实施,主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定,以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力,适应公司发展及强化内部管理的需要。 本标准2006年6月1日进行了第一次修订,主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求,与2006年3月16日发布的版本相比,内容不变,主要是对格式、编号进行更改。 本标准2010年11月4日进行了第二次修订,主要修改内容包括:调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命;明确了各级管理干部的任职资格要求;对各级管理干部晋升/任命流程进行细化,以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订,主要修改内容包括:明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制,以及对于未胜任基层管理干部的管理举措;并根据组织架构变革后新的架构名称,调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次(修订)起草人:irisfzhang(张芳芳); 主要审核人:xidan(奚丹);laurawu(吴彦);hosea(张辉); 批准人:ponyma(马化腾);martinlau(刘炽平);charles(陈一丹); 本标准首次发布日期:2006年3月16日 本标准第一次修订发布日期:2006年6月1日 本标准第二次修订发布日期:2010年11月4日 本标准第三次修订发布日期:2012年6月15日 本标准发送部门:公司各部门

卓有成效的管理者-读书笔记

根据人力资源课老师的推荐,我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》,并受益匪浅。这本书的核心观点是:对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效,卓有成效是可以学会的。 通过阅读总结,我认为要成为一个卓有成效的管理者,应当做到: 一、重视目标和绩效管理。通过确定自己的工作目标,让自己的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行,通过责任意识将计划的执行到位,保证工作目标的实现。而现实中团队的目标,要通过组织来实现。这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作,通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。 二、做好时间管理。我认为要更好的实现目标,同一时间只做一件最重要的事情,这样才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序,将宝贵的时间资源进行最合理的划分。 三、用人所长。如何发挥一个人的长处,使他在团队中做出最大贡献,这是我们学习人力资源管理课的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势,对人员做出客观的评价,并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡,知人善用,善于挖掘人才、激发潜力,做好授权和及时沟通。 四、进行有效决策。管理者每天要做很多决策,这必然分散他的注意力,降低决策的效益。这就要求我们首先要关注经营核心,集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上,从关乎企业命运的战略目标着手,审慎制定战术策略和行动措施,按工作的轻重缓急安排先后顺序,充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长,在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考,把握机遇,有胆有谋,进行有效的决策,完成组织目标。 五、关注运营体系建设。达成目标要讲究方法策略,这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体,使组织内各人各负其责,按照既定规范,最大效率的完成日常工作,将更多的经历和时间给予“危机管理”,才能确保企业长盛不衰。 结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例,我更深刻的认知到管理能够优化经营效果,特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的,并书中的成熟做法,对照自身的不足,对日常工作进行了改进: 加强职业素养培养,强化时间管理和进度控制,时刻强调有效决策,将管理的基本常识用到日常工作中,关注自己的核心业务绩效,重视长久利益,做到顺时应势、与时俱进。 2、一向对畅销书有点抵制心理,也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众,体现不了自己的能力,总之这个想法一直制约着自己,让自己成为井底之蛙。上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到,即使再大众读物,你大概也只知道其中的一小部分。这次看完《卓有成效的管理者》后,更是印证了这个想法。这段话写在开头,算是对自己的一个警醒:不要夜郎自大! 全书分7部分,分问题列表,时间管理,我能贡献什么,发挥别人长处,要事优先,决策要素和有效决策几个模块。除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外,其他部分,看了深受启发。第一部分讲到:卓有成效是可以通过学习掌握的。个人以为,还需要天赋及管理者某些共同的性格特点(现在还不能完全描述,但是成功的管理者都有,做事持续跟进的能力),当然不排除为了更畅销,鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力:)

管理学罗宾斯(第11版)第11章知识

当代的组织设计 团队结构:整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构:一种组织结构,指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构:一种组织结构,指的是员工持续不断地从事各种项目,并没有所属的正式部门。 无边界组织:不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织:由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织:利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织:已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。

●内部协作 跨职能团队:由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组(或者是特别委员会):为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区:共同关注某个事项或一系列问题,或者对某个主题怀有激情,而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新:把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放,以获得各种新的创意,并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系:两个或多个组织之间的协作关系,通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公:一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周:员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间:一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享:由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人:其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工

卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》读后感 彼得·德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师,所著《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。《卓有成效的管理者》共分8章,贯穿着一个完整的逻辑,即组织的命运系于成果,组织的成果系于外部的机会,源于组织的有效决策;源于人的长处的发现和发挥,源于组织对人的“自我发展”的激励;最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白:组织中的管理者是否是卓有成效的管理者,最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素: 一、改变管理思想 彼得·德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”,不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人,管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导,也不在于职称、头衔或地位,而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识,促进企业产生的工作成果。 “自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式,包括整体意识、贡献意识和成果意识,管理者必须集中精力于少数关键领域,选择正确的事情去做。如果事情本身不正确,就不可能产生积极的成果,就是在“错误的事情上穷折腾”。管理者的有效性,强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善,没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情(高层管理者)或如何把事情做正确(中层管理者)。他们的时间往往被掠夺,使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中,眉毛胡子一把抓,反而忽略了产生成果的方向,忽略了产生成果的外部联系。 二、善用时间 时间是宝贵的,有效的管理者要记录自己的时间,必须清楚自己的目标,并弄清实现目标需要多少时间,这样才能建立相应的成果意识和贡献意识,才能清晰的知道自己的责任,工作中的琐事该放就放下,将能由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。 放下那些次要的、不重要的事情,关注于关键事情,才能抓住事物的本质,从源头或根本上解决问题。事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险,我们大胆减少无谓的工作,绝对无损于管理的有效性。 三、重视贡献 有效的管理者一定要注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来,应常自问:“对我所服务的组织,在绩效和成果上,我能有什么贡献?我的责任是什么?”现实中大多数管理者往往只重视勤奋,而忽略成果,一个只知道埋头苦干的人,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的下属,而一个重视贡献的人,一个有责任和对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是一个高层管理人员,因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子,当管理顾问公司向委托机构提供服务,总是先花几天时间对管

腾讯公司绩效管理制度

腾讯集团公司绩效管理制度 参考版本

腾讯集团公司绩效管理制度 一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素,以责任结果为导向,建立员工绩效管理体系,使公司实际经营管理行为与战略目标统一,员工绩效与组织绩效统一,通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进,增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系,公平合理地评价员工绩效,为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据,为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制,向员工反馈绩效评价和对比信息,为员工改进绩效提供指导和帮助,同时激励员工不断学习,自我管理,创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度,自行制(修)订其绩效制度。子公司、项目公司自行制(修)订的绩效制度,报集团人事部、人事总监审核,总裁审批后,遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化,并尽可能量化各项考核指标,使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。

2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人,有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中,突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础,以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核;绩效考核以目标为导向,依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标;绩效考核强调主管和员工的共同参与,强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则,即:“公正、公开、公平”,绩效管理各环节目标公正,过程公开,评价公平。 2、团队倾向性原则:团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体,团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效,各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则:主管在评价下属时以绩效为主,以日常管理中的观察、记录为基础,各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理,以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则:突出业绩,以在正确的期间达成正确绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则:绩效管理保持动态性和灵活性,绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工,总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定; 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类,即: 1、月度考核:适用于集团总部所有员工,一般于次月10日前完成。

《卓有成效的管理者》

卓有成效的管理者 课程背景: 关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的,而本书的主题却是如何才能使自己成为卓有成效的管理者。 ——引自彼得·德鲁克1985年版《卓有成效的管理者》前言《卓有成效的管理者》我更是爱不释手,不知读了多少遍,常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时,总能从书中得到新的启示…… ——张瑞敏(摘自《卓有成效的管理者》序)企业中管理者与知识工作者的工作能力直接决定了企业整体管理水平的高与低!管理者管理技能提升决定了公司战略意图是否能达成;也决定了日常工作能否高效完成;同时也决定个人能否实现高效的自我管理,所以企业组织上此门课程,对每位管理者、知识工作者都有想像不到的帮助。 本课程根据彼得·德鲁克同名经典之作《卓有成效管理者》研发,德鲁克先生将和管理者一起探讨管理者需要面对的重要管理任务,使管理者在时间管理、创新、决策、人事等方面提高工作绩效,帮助管理者成为企业所需要的、能够完成“非同寻常任务”的“寻常人才”。 课程收益: ●管理者通过学习本课程系统掌握如何管理好自己(时间、贡献、用人、决策) ●通过学习时间管理,帮助管理者有效利用时间,进而提升整个企业的效率 ●通过学习贡献的意义和“我能贡献什么”,帮助管理者思考自我和组织目标战略的统一性,●促使管理者更关注工作所产生的价值,进而提高组织整体绩效。 ●通过学习用人之长以及人力资源对组织效用的影响,实现管理者团队建立、带领团队、团队协作、人才培养、挖掘潜力、设定目标等班子建设和带队伍中的要求。 ●通过掌握做出有效决策的7个规则,实现管理者保持对工作的高度责任感,以做出合理的承诺并对结果负责,并在决策和行动过程中能主动承担存在风险,并为最后的结果负责。 课程风格: ●丰富性与实用性:针对课程知识点,既有德鲁克思想保证高度、又有经过北京德鲁克学院院长及全体资深德鲁克研究专家共同审核过的独家版权案例保证深度。 ●互动性与活跃度:通过小组讨论,运用视频与文字教学案例、引发学员思考,全面保证了

腾讯公司绩效管理制度

一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素,以责任结果为导向,建立员工绩效管理体系,使公司实际经营管理行为与战略目标统一,员工绩效与组织绩效统一,通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进,增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系,公平合理地评价员工绩效,为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据,为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制,向员工反馈绩效评价和对比信息,为员工改进绩效提供指导和帮助,同时激励员工不断学习,自我管理,创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度,自行制(修)订其绩效制度。子公司、项目公司自行制(修)订的绩效制度,报集团人事部、人事总监审核,总裁审批后,遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化,并尽可能量化各项考核指标,使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。

3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人,有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中,突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础,以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核;绩效考核以目标为导向,依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标;绩效考核强调主管和员工的共同参与,强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则,即:“公正、公开、公平”,绩效管理各环节目标公正,过程公开,评价公平。 2、团队倾向性原则:团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体,团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效,各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则:主管在评价下属时以绩效为主,以日常管理中的观察、记录为基础,各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理,以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则:突出业绩,以在正确的期间达成正确绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则:绩效管理保持动态性和灵活性,绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工,总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定; 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类,即: 1、月度考核:适用于集团总部所有员工,一般于次月10日前完成。 2、季度考核:适用于集团总部所有员工,于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。 3、年度考核:适用于集团总部所有员工,具体方案另行公布。

《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记 作者:彼得-德鲁克 出版社:机械工业出版社 译者:许是祥 版本:2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是彼得-德鲁克的经典之作,阮一峰在《如何变得有思想》中推荐此书,于是下定决心拿来精读,彼得-德鲁克作为现代管理学之父,自1971年起,一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。德鲁克至今已出版超过30本书籍。其中最受推崇的是他的原则概念及发明,包括:“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”《高效能人士的七个习惯》的英文名是:The 7 Habits of Highly Effective People,《卓有成效的管理者》的英文名是:The Effective Executive,一个的目标群体是People,一个目标群体是Executive,其实全书和Manager 没有任何的关系,而是围绕一个卓有成效的Executive 需要在思想上养成的五个核心要素展开:1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统

地工作,来善用这有限有时间。(时间管理) 2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问“别人期望我做出什么成果?”(关注贡献) 3、有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。(发挥长处) 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外没有其他办法,否则反倒会一事无成。(要事第一) 5、最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策,他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花瞭乱的战术。(正确决策)《卓

管理学(罗宾斯著)试题

第一套 《管理学》期末考试试卷(第一套试卷A卷) 一、选择题(每题 1 分,共10 分) 1. 西方权变理论学派的代表人物是()。 A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德 2 .管理跨度原则可以理解为()。 A 职位的职权和职责对等一致 B 领导者所管理的人员数目应当适当 C 管理人员要求与分工、协作相一致 D 应当授予管理人员一定的职权 3 .美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验,开创了()的早期研究。 A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派 4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度,对于下列四种说法,你最赞同哪一种?( )。 A管理幅度越窄,越易控制,管理人员的费用也越低。 B管理幅度越宽,组织层次越少,但管理人员的费用会大幅度上升。 C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题,无须过多考虑。 5 .在计划类型中,按照计划制定者的层次可将计划分为()。 A 战略计划、管理计划、作业计划 B 指令性计划、指导性计划 C 综合计划、项目计划 D 销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划 6 .在管理控制活动中,有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来 , 这种控制是()。 A 前馈控制 B 反馈控制 C过程控制 D 间接控制 7.根据领导生命周期理论,当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是:( )。 A 高关系低工作 B 命令式 C 参与式 D 低工作低关系 8 当人们认为自己的报酬与劳动之比,与他人的报酬与劳动之比是相等的,这时就会有较大的激励作用,这种理论称为:( )。 A、双因素理论 B、效用理论 C、公平理论 D、强化理论 8在管理方格图中,团队式管理的方格是处于( )。 A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.1 10 .心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要,依次是:()。 A 社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我实现需要 B 生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我实现需要 C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 D 生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要 二、多项选择题(每题2分,共12分) 1. 领导者在建立和健全科学决策支持系统时,主要应注意建立()。 A 信息系统 B 咨询系统 C决策系统 D 组织系统 E 执行系统 F 反馈系统 2. 现代管理的主要职能包括()。

罗宾斯管理学第11版

《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试,在考研的路上,也经过了许多波折坎坷,但总是告诉自己,前面就是光明。时间在不断流逝,我们的心是否还依旧平稳,不管如何,希望大家一定要坚持下去,不要让自己后悔,有一段话,献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们:贵在主动,重在过程,有心有序,有度有恒,求实求真,躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里,我能够带给你们一定的光明和正能量,相信自己,坚强地走下去。加油! A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.

Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要? 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作? 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境:约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性(2008简述1、如何评价一个组织的文化?) 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9

腾讯的员工激励制度

腾讯的员工激励制度 如何将大批的有创意性的,但可能不适合走管理路线的人激发起来,并让他们产生很好的 成就感?以下是为你整理的腾讯的员工激励制度,希望能帮到你。 腾讯的员工激励制度这个时代,没有企业能逃脱互联网的力量。 在此背景下,互联网思维、互联网技术,也被不断地应用到企业管理中。 而互联网大致经历三个阶段的发展:第一阶段,信息化阶段。 将信息提炼并且应用起来,以信息化变化为主导的产业,通常在第一和第二产业中;第二 阶段,网络化阶段。 这个变化在第三产业中应用更为明显,通过信息化之下网络共通的实现,使得整个产业的 运营模式和运营效率快速提升,比如出行、旅游、O2O 领域;第三阶段,互联互通的互融性创 新。 现在很多基础服务已经开始出现,这种创新已经不是“互联网+或“+互联网的概念了,而 是两种技术的融合。 当科技换代时,不管从传统的计算机硬件、软件、网络,还是具体的应用上,已经在一步 步地影响着企业的方方面面。 跟随产业的变化和调整,该如何做好互联网时代的员工关系管理?员工培养要靠“自驱动 以腾讯的人才培养为例,他们谈的更多的是对于员工职业发展路径的培养,也就是在其专业纵 深上的培养体系,会针对不同类别和不同层级,实现辅助性的培养。 腾讯控股北京公司人力资源总监韩旭婷介绍说,腾讯的人才培养有三个特点:第一,不会 要求员工完成何种培训,完全靠自我培养。 腾讯内部倡导的是:在快速发展的时代里,学习和发展掌握在员工自己手中。 公司为员工提供所有资源,但是否参加是看个人的需求。 第二,员工有所属的委员会,会自己去提炼和完成所要学习的课程。 腾讯内部的大部分培训及课程案例,都是公司内部研发的课程。 每个同事在不同的通道上或者职业发展路径上, 都有义务和责任去对与他人进行分享和传 播。 当然,如果员工一旦走上管理层,将必须要经历两个时间点的培养:一个是潜能项目,这 要求管理者在基层管理部门就要开始去做;另一个就是飞龙项目,就是中层管理干部的培训。 “也只有这两个培训是强制要求的。 韩旭婷说,“因为管理者带团队时,一个人会牵引、带动甚至影响整个团队的业绩,以及 团队所有人的发展。 第三,员工发展的通道。 在专业路径上,怎么能够对员工形成很好的激励?怎么能将大批的有创意性的,但可能不 适合走管理路径的人激发起来,并产生很好的成就感?这是腾讯面临的课题。 所以,腾讯提到的人才培养,更多的是关注在管理层。

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