(领导管理技能)管理者的困惑

管理者的困惑

一、执行是可以培养的，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能也不应该通过培训的方式来提升；

其实执行力是一种结果，主要在影响执行力的因素上下功夫，执行的效果自然也就会达成：

1、执行力的提升时一种系统的作用，不能通过简单的考核、目标管理、时间管理等短期的培训进

行解决，这些培训对提升执行力有一定的好处，但没有找到问题的本质，治标不治本；到头来问题依然会出现，培训也搞了、绩效考核也改了，执行的效果就是上不去。是因为没有治本：

2、执行力提升的三个要素：人、中层管理者、忠诚度、（责任心）

人：人的问题没有解决的前提下，任何对技术为基础的管理手段追求的都是啥本逐末；

中层管理者：部门领导不称职，基层的表现一团糟，在好的战略也执行不好；

忠诚度：员工为什么忠诚？到底忠诚什么？福利待遇、良好的工作环境、和谐的人际关系、广阔的发展空间？

3、提升中层管理者的水平，通过选、育、用、管、留五个维度分析

1）优秀管理者的培养:

选择有悟性、良好的思维方式、态度积极、政治素养高、富有创造性思维

引导、鼓励、磨练

授权、历练、负责、结果导向，注重完成事情的细节

制度健全、目标明确、严格执行

发展路线、工作环节、信任、尊重、福利待遇

2) 优秀管理者的能力素质：

知识力：不断的完善自己的知识体系；

领悟力：知识可以告诉你这是什么？但不能告诉你怎样做：需要你思考后得知怎样做。（当说不说、不该动而动，都是缺乏悟性）

倾听力：倾听才能了解，了解才能交流、交流才能交心，交心了才能有助于问题的解决；

洞察力：不同的观察角度、观察方法，发现事物的本身属性；再通过高超的分析、综合、提炼能力，得出灼见；已灼见为主线，设计策划出好的主题、概念、模式、产品、项

目等；

激励力：每个人都希望获得别人的赞美；使用最有效的方式激励部署；

培训力：影响不了别人，就会被别人影响，思想的阵地你不去占领，别人就会去占领；没有影响力就没有征服力，没有征服领导力，就没有执行力。

执行力：切切实实的去实践

领导力：指挥、引导、影响他人已达到目标的能力和行为

导航力：设定明确的目标并跟进完成。

预测力：思维决定一个领导的思维和眼光以及企业未来；

格局力：有限度的充分授权

先机力：感应潜在的变化及危机并未雨绸缪，

决策力：了解最新的信息与趋势

信任力：

分析力：系统性、动态性、辩证性三个维度

瞬间决断力：现场、现时解决问题的能力，从零开始的思维突破能力；

明亮力：营造积极的组织氛围

4、企业执行问题的处理：

1）洗牌：

2）洗脑：能洗好留下，洗不好调整；

3）流程控制：建立制度，实施法治。

5、打造企业执行力：

1）树立和倡导着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培养执行文化氛围；

执行不找任何借口，纪律是敬业的基础；立即行动、雷厉风行、负责到底

2）科学的程序：目标清楚、明确完成时间、工作有先后顺序、指令简单、团队领导有领悟能力、计划能力、指挥、协调、组织、创新能力、要跟进；

3）培养一个执行力强的团队：选拨执行力强的员工、给予宽阔的舞台，把这些人搭配好，使他们拥有权力，权责结合；不断的补充决策权力，提高团队执行力；

4）提升执行力：

规定所有人员接受企业文化考核

塑造文化氛围

文化体现在制度上，利益是每个人的，每个人都在全力以赴的做事；

从文化的角度应带员工反思工作、生活和做人的方式与价值

提高员工的眼界，让他们看的更高，用更大的目标激励。

小结：文化的执行要上下一致步，步调统一，需要强有理的执行文化为保证，而且需要决策者、管理者和基层员工共同参与长期打造；领导者是第一执行力，要树立威信；管理

者是第二执行力、要增强责任心；基层员工是最终执行力，要确保执行的质量；只有

这样才算加你了一个畅通的执行文化，实现人、物、系统、制度“四大要素）和谐统

一；

二、中国人的思考模式与管理问题：

1）中国人的思考习惯是什么呢，概括的说就是线性的思考习惯，这种思考习惯的表现方式就是不求甚解，知其然，不知其所以然。根据思考习惯制定相应的管理措施和制度规章，增加控制和协调，并且采取相应措施解决所以较难或很难的问题，最后达到管理者最初制定的目标，强调事情的合理计划和行之有效的成本控制措施。

2）企业每天都有层出不穷的问题需要解决，问题解决的优劣，关系到公司的绩效，因此管理人员思考问题的能力和解决问题的能力就就非常重要。企业每天所出现的问题既多又复杂，如果只解决表面的问题，而不是找出问题的根源并解决它，日后问题还会重复出现。所以，从管理层面而言，应教育并要求员工遇到问题多问几个为什么，从而找到表面问题的最深层次的原因并解决，这样就可以保证以后问题不会重复发生。

3）对于中层经理和主管而言，其最主要的任务是建立企业的竞争优势。竞争优势怎么建立呢？竞争优势来自于创意！我们传统和现行教育制度所培养出来的学生或在目前大的社会环境下出来就业的职工在创意这方面恰恰是最薄弱的，无法与创意思考制度下培养出来的西方经理人或职工相比。高层管理人员最的抱怨是属下不知道如何解决问题，结果是主管累死。国外的中层经理人员对于如何解决问题有几套方案方法，分析利弊后提出建议再交主管决定。这也是思考习惯的结果。

4）高层管理人员的责任更重，面对的问题更复杂，策略性更高，所需要的是更深远的思考功夫。必须审慎的制定最优的工作计划并通过合理的组织、领导和控制实现公司短中长期发展规划和战略。

三、企业可能出现如下不良现象：

1．班组长/主管/厂长对生产进度缺乏具体的实施计划，“尽量抓紧”“差不多”“我也没有办法”

常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。

2．品质意识差，每次等问题出现去补救，而不是提前控制，他们每天在忙于救火工作。

3．管理者为了管人而管，没有真正做到用正确的方法去做正确的事情。关键时刻管理者缺乏主动性及现场统筹/组织指挥能力，每次出货总是忙乱差错。出了问题不是先解决为主，而是扯皮/责怪/骂人/逃避和推卸责任。

4．部门之间的协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，甚至给工作配合设定阻力。

5．大多数组长喜欢讲“我跟他说过了”“这不是我错”“差不多就行了”等等不负责任的话。

6．缺乏数字和表格管理的概念，从不做规范的现场记录，经理问话常常是一问三不知。

7．部门之间工作不协调，岗位职责不清，方向无目标，行动无计划。

8．操作无责任感。人与人之间勾心斗角/拉帮结派，消极怠工，影响团结。

9．整体管理不规范，程序混乱，没有一个部门能提供准确的图表数据让老板一目了然。

10．资料既不标准又不规范，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱乱糟糟，要找一份资料更是难上加难。

11．部门管理者缺乏组织纪律性，原则性不强，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。

12.员工散漫，工作效率低下，整天抱怨，人员流动频繁，不能按时交货，企业等待倒闭。

13.公司缺乏企业文化和员工的整体素质的教育培训,欠缺凝聚力和责任感。

四、中层管理者中存在的问题：中层是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”,但

中层往往也存在以下问题

1、执行不自觉,工作不开心;

2、面上服从,心理不服;

3、价值观与企业或领导人不一致,意见不能统一,以至于出工不出力;

4、想做好工作的人对于管理又无从下手,最后个人和企业两败俱伤;

5、想做得更好的中层管理人员又遭遇职业成长和个人素质提升的瓶颈。

作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式，最重要的是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任。

五、企业中层的困惑：

1、为什么中层心态浮躁，借口一大堆，诸事不责于己而归罪于外？

2、中层管理者危机感淡薄，学习力不够，跟不上高层的节奏怎么办?

3、为什么中层缺乏老板意识，不肯用心，认为总觉得在为别人做事情？

4、中层缺乏应变力和有效管理方法，不能贯彻上司的意图，不敢对结果负责怎么办？

5、为什么员工说经理就是经常不讲理，这种员工抱怨甚至优秀员工流失如何解决……

6、为什么每天都陷身具体事务而忙累不堪？投入大量的时间，仍达不到预期效果？

7、为什么下属总是不能胜任工作？我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术。

六、通过培训，提高中层管理者的认识

1、懂得中层管理者的角色定位，掌握与高层、同事、基层间的沟通方式。

2、中层首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。

3、中层自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。

4、中层肯定是中“煎”力量——中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受

煎熬。

5、中层必然是中“艰”力量——做中层做不好，就非常容易堕落为底层；做的好，艰难困苦还在后面。

6、让中层明白结果的重要性，凭业绩和效益说话，打造结果文化。

7、把责任观落实到执行过程中，提高整个企业运作的执行力和战斗力。

8、掌握辅导下属的方法，并关注员工内心，建设高效率与人性化的工作团队。

9、掌握科学的激励方法，有效激励部属达成工作目标，从而实现企业目标。

10、培训核心观念：实用、质量、价值、互动、快乐第一。

七、管理者出现畏惧管理心理:

1、产生畏惧的原因

1）用工压力，人员流动大，指导员工会出现更大的人员流失

2）员工个性强悍、

3）组织制度缺陷

4）有裙带关系，存在仗势欺人的员工

5）员工素养不高，沟通困难，管理更困难、

6）激励缺陷产生无赖型员工或招聘到无赖的员工；

7）管理者个性

8）碰到无望而无畏惧的员工

2、管理者解惑

1）要清楚的告诉下属应该扮演的角色和承担的责任;(让下属明白主要是自己工作范围的是觉不让领导领导受半点伤害,如果让上司操心,就是自己无能)

2）当下属没有方向时,第一时间在必要的场合明确的表示担忧和要求限时改正.

3）不及时指出下属的不足,所谓的哥儿们义气,不是帮人而是害人;

4）提出不合格人员进入淘汰流程，给人力资源部门提出建议；必要时自己直接招聘员工或找解决员工的途径。

5）提出制度不合理的地方并给出建议；

6）建立宁可缺人也不能不缺的思想；

7）经常参加高级别的培训，提升自己的自信，完善管理流程、制度，按制度约束部署。

八、管理者抱怨：

1、下属将好老板看成“坏老板：

1）给新老板贴上坏标签；

A一些下属认为自己是前任老板的弃儿，他们觉得自己从没得到信任，或把自己的失败归咎于

前任老板，这给他们的心理带来创伤。于是，当新老板到任时，这些下属就害怕受到与先前

同样的对待，变得非常警觉，此时任何蛛丝马迹都会让他们产生强烈的对抗情绪

B上一任老板的“宠儿”们由于曾受到溺爱，缺点从没被指出过，对不好的反馈极度排斥。一旦

新老板对自己稍有微词，他们就可能会认为对方挑剔或偏心。

C和前任老板名誉的影响有关

D前任老板离任背景也可能是这种坏标签的诱因: 前任老板的离任越突然，下属的反应就会越

激烈，尤其是在某些下属已将离任老板视为导师、朋友的情况下，许多下属会愤怒、悲伤、

背叛或者焦虑

E新老板之前名誉也影响到下属对新老板的印象

2)下属常会误解老板的行为

A因为下属为了保护自己，会对新老板的举动过于警惕，这使他们往往夸大新老板的一些小疏忽，他们或是认为新老板有意而为之，或是直接将疏忽升格到新老板品质的问题。当一个新

老板到来时，一些下属担心自己的处境，警惕的他们会密切关注新老板的言行：包括老板的

立场、与同事的往来、他在哪些人身上花费时间、他的能力表现等。此时此刻，他们对老板

的言行会特别敏感;

B 当前的老板也会被误解。虽然一些老板曾在一开始给下属留下好印象，但随着时间的推移，

他的领导风格会逐渐冒犯一些下属，被看成过时之物。这是因为：一方面，的确有些曾经有

效的领导风格会随时间逐渐变得不合时宜。

C 因为老板和下属之间平日会有一些摩擦，这些摩擦给下属的内心带来一些阴影，积累到一定

程度，就成为下属心中无法排解的毒素。此时，往往老板的一句话，一个行动就会让这些积

累的毒素发作，让下属对老板的领导风格产生强烈的排斥心理。另一方面，许多老板曾与下

属同心协力，同渡一个又一个的难关，此时，他们互相信任，互相支持。但当雨过天晴，他

们之间的距离逐渐拉远，下属逐渐失去了对老板的信任和支持。于是老板那些曾振奋人心的

话语开始变得刻板而不近人情；老板那些令人激动的创新思想变得似乎不切实际；老板那种

强有力的领导风格变得过时。

3) 带偏见的下属会扭曲老板行为

A当下属对老板产生偏见后，就会有意无意地激怒老板，扭曲他的行为，从而进一步恶化他们在下属心中的形象，带来二者之间关系的恶性循环。此时下属会通过消极不作为激怒老板。下属一旦认为老板不称职或不易相处，就不愿意向其寻求帮助，双方逐渐缺乏接触。这样以来，老板就无法了解下属的工作，更无法对之进行有效监控。此时，老板会产生一些担心，担心自己变成了局外人，更担心下属工作出现问题。于是他开始加强监控力度，问下属更多刻薄的问题，这更强化了下属先前对老板的不良印象。同样，下属一旦认为老板“苛刻”或“不公平”，就会抵制老板的批判，因为他觉得批判来自于老板的偏见，而非自己的过错。而当老板意识到自己的反馈被抵制时，就可能会提高嗓门，并强制命令，这进一步强化了自己的“苛刻”形象。

B有时，下属还会通过主动挑衅激怒老板。他们会怀疑新老板与旧老板同属“一丘之貉”，还会采取一些措施试探，向新老板抱怨过去的不公平，例如工资或者晋级的不公平，让新老板解决这

些。但这会让新老板感到委曲：凭什么前任的错要我来负责？即使新老板同情这些下属，他也很

难完全“破乱反正”。到最后，下属没有注意他做了什么，而只是盯着他没做到的。于是，上述

怀疑毫无悬念地在新老板身上又得到了证实。此时，新老板终将被激怒，将一些下属视为“麻烦

或牢骚蛋”。另一方面，那些认为老板“不讲道理”的下属也可能得到“不讲道理”的回应。他

们可能会故意提出老板不想提及的问题。也可能会在错误的场合或时间提出问题，或在老板没有

心理准备时提一些“题外话”，以此来发泄自己的不满，向他人证明自己的看法。但老板会将这

些下属视为“刺头”，采取激烈的回应。于是在这些下属心中，老板“不讲道理”的印象成为了

“事实”。

C在带有色眼镜的下属前，老板往往会不自觉地深陷与之的恶性关系中。面对下属的偏见和不合作。

筋疲力尽的老板往往会本能地寻找可依赖的下属，同时将偏见者们划为圈外人，这就恶化了与偏见者的关系。研究显示，当人们力不从心或心烦意乱时，往往不愿思考，而只进行一些本能的判断。

当新老板为那些持偏见的下属折磨得精疲力尽时，他们往往会失去理智，本能地会寻找可依赖的人。

此时老板倾向于把下属分成“圈内人”或“圈外人”。老板往往会对圈外人持有偏见，而且会根据这些偏见扭曲事实，让圈外人蒙受不白之冤。例如，当圈外的下属努力工作，延长工作时间时，老板也许会认为这些下属没有能力；而当圈内下属这么做时，他们会被视为“乐于奉献”。这就恶化了老板与偏见者之间的关系。

D而当老板意识到整个团队对自己有偏见时，会倾向于脱离团队，将精力转移到其他方面，疏远了与下属的距离。此时，他们可能会将精力转移到其他利益相关者，包括上级、客户、供应商和分析师上，或转移到自己所擅长的方面上。换句话说，他们会不知不觉地避开团队，退缩到自己的舒适区域。

E当老板知道下属的偏见，且这些偏见让老板无法接受时，他们往往会进行更强烈的反击，激化与下属之间的矛盾。例如当老板认为自己非常宽容，而下属却认为老板苛刻时，老板会立即蹦起来：“你认为我苛刻？我教你什么才是苛刻！”他没有意识到，他的反应又一次证实了下属的苛刻评价，于是双方在误解中越走越远。

2、老板如何防止上述恶性循环

1）了解情况：新老板需要了解自己的新环境。包括：在接管前，新老板必须了解改革的支持率，来判断是否有条件改革。新老板还需打听别人对他到任的看法、前任的情况等等。这种做法非常有价值，比如当新老板打听前任情况后，就可以明确自己的处境。如果前任老板没有能力、刚愎自用的或缺乏活力，下属就很可能欢迎新老板。相反，如果前几任老板都很差，下属可能在一开始就会觉得新老板欠了他们的。

2）尽早在下属身上下功夫

新老板必须花大量时间与下属进行一对一的交流，首先要了解下属。新老板需了解下属对公司面临挑战的看法、对原先的老板的评价和对新老板的期望、下属的长处和弱点，对症下药。除此外还要让下属了解自己。新老板需要频繁接触下属，这有助于传达自己的期望，揭示自己的领导风格，使下属更了解

自己，减少他们的偏见。建立融洽的工作关系也很重要。时间是新老板最稀缺的资源。如果老板在在下属身上花宝贵的时间，就表明老板对下属的重视，这有助于二者之间建立融洽的工作关系。最终增进老板与下属之间的信任与沟通，减少误解。

3）注意自己的言行

新老板往往会认为，自己良好的品格和能力会自然流露，所谓日久见人心。但他们需看到，展现“真实的自我”并不意味着“完全自然”。在上任初期这个关键时刻，新老板需抓住每一次机会证明自己，证明自己值得信赖、公平公正等等。一旦老板给下属成员留下好的第一印象，一切就变得非常容易了。

新老板的良好行为会得到认可，而错误则会得到忽略和宽恕。另一方面：老板需将“善意”投资于下属，例如，帮助下属工作，虚心接受下属意见或支持下属的职业发展等等。这就相当于一种投资，下属会回报老板以宽容，当老板犯错时，下属会原谅他。

4）新老板往往会认为，自己良好的品格和能力会自然流露，所谓日久见人心。但他们需看到，展现“真实的自我”并不意味着“完全自然”。在上任初期这个关键时刻，新老板需抓住每一次机会证明自己，证明自己值得信赖、公平公正等等。一旦老板给下属成员留下好的第一印象，一切就变得非常容易了。

新老板的良好行为会得到认可，而错误则会得到忽略和宽恕。另一方面：老板需将“善意”投资于下属，例如，帮助下属工作，虚心接受下属意见或支持下属的职业发展等等。这就相当于一种投资，下属会回报老板以宽容，当老板犯错时，下属会原谅他。