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中联重科营销系统薪酬激励方案

一、基本原则

1、体现公司规模利润扩张战略的原则

2、满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则

3、满足计算简化、提高激励透明度的原则

4、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则

二、核心措施

销售体系的核心任务是不断增加产品销售，实现公司规模利润扩张战略，因此，销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩，根据各人实际销售业绩的优劣决定其实际报酬，刺激销售人员增加销售，多劳多得。由于销售系统的激励方式与公司其他部门人员的激励

方式存在较大差别，为适应销售系统激励的特点，销售系统薪酬体系与公司总体薪酬体

系在总体原则一致的前提下，体系的具体设计有所区别：

1、售系统人员的薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工资和旧款回收提成四大部分组成：

（1）销售系统岗位工资按核定销售额确定级别，管理人员核定销售额根据公司

总体销售增长目标以标准化方式每年调整；一线销售人员核定销售额视需

要调整，保持相对稳定

（2）销售系统人员浮动工资按实际销售额确定：

a)其中一线销售人员按单提成，产品不同，提成率不同

b)管理人员（包括M和 H 级）按核定销售额基数和对应的绩效工资基数

确定各级别绩效提成系数，根据系数按实际销售总额提成

c)绩效提成的核定销售额基数根据公司总体销售增长目标以标准化方

式每年调整；对应的绩效工资基数视需要调整

说明：核定销售额基数指达到该级别的最低核定销售额。

（ 3）工龄工资按工作年限每年增加50 元，加满 5 年为止

（4）销售系统人员 5 年以上不能获得调级者，表明该人员不适合从事销售工作，应加以淘汰

（5）旧款回收提成按公司现行规定执行

2、销售系统薪酬体系分为F、 M和 H 三层，每层六级，共18 级； M和 H 层比公司总体薪酬

体系各多三级，以满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要

说明：公司总体薪酬体系分为F、M和 H 三层，其中 F 层六级， M和 H 层各三级，

每级再设9 个横向级别。由于公司总体薪酬体系中M和 H 层各只有三级，造成销售

系统进行进一步市场细分，设立新的片区经理时，工资级别难以设定；同时公司共

108级的总体薪酬体系使销售系统的级别难以与核定销售额挂钩，或计算非常复杂。

因此，销售系统完全按照公司总体薪酬体系难以做到薪酬激励与销售直接挂钩，难

以体现计算简明的透明化原则，对管理人员难以达到及时激励的目的。

3、每年在各片区评选销售状元，对各片区销售状元年底一次给予奖励（建议2-3 万元），激

励销售人员奋发向上

三、具体措施

1、固定工资：

（1）为满足公司明年大规模扩张的需要，2003 年核定销售额比 2002 年有较大提高，同时固定工资有所增长，体现与规模扩张相适应的充分激励

工资级别固定工资额核定销售额

H15000亿以上

H24700~亿

H34400~亿

H44100~亿

H53800~亿

H63500~亿

工资级别固定工资额核定销售额M138002800 万以上

M235002400~2800 万

M332002000~2400 万

M429001600~2000 万

M526001200~1600 万

M62300800~1200 万

工资级别固定工资数额核定销售额F124001300 万以上

F220001000~1300 万

F31600700~1000 万

F41200400~700 万

F51000100~400 万

F6800≤100万

（ 2） 2003年一线和管理销售人员固定工资级别按2002 年实际销售额，根据上表确定（ 3）2004 年起，管理人员各级别固定工资对应的核定销售额按公司总体销

销售额，根据调整后的核定销售额确定

以 H 级为例：假定2004 年和 2005 年公司总体增长率目标分别为20%和 25%，则 H 层各级固定工资核定销售额变更为：

工资级别固定工资额2004 核定销售额2005 核定销售额H15000亿以上亿以上

H24700~亿~亿

H34400~亿~亿

H44100~亿~亿

H53800~亿~亿

H63500~亿~亿

（4）一线销售人员固定工资核定销售额视需要进行调整，保持相对稳定；若进行调整，一线销售人员固定工资级别按上年度实际销售额，根据调整后的核定销售额确定

2、浮动工资

销售系统人员的浮动工资全部采用销售额提成方式，但一线销售人员和管

理人员的提成方式不同。采用提成方式后，一线销售人员和管理人员都不

再享受原来设定的绩效工资和超额奖励

（ 1）销售人员的浮动工资

1、一线销售人员按每单合同金额提成

2、销售人员提成由底价提成与差额提成两部分构成，通过差额提成鼓励销售人员

多做优质合同：

提成总额 =产品底价×底价提成比率+差额提成×差额提成比率

差额提成 =产品销售实际价格－底价

产品实际销售价格=合同总额－运费－多送配件金额－回转费

多送配件和回转费按公司现行规定严格控制

3、销售人员个人具体提成分为销售人员独立做单和协助片区经理做单两种情况：

销售人员独立做单：提成100%

协助片区经理做单：提成30%

4、提成比率：底价提成对不同产品按不同提成率计算，以公司产品发展战略和产

品利润率为主要考虑因素，结合产品单价具体核定

若产品实际销售价格高于合同底价时，按照下表中规定的比例提成

若产品实际销售价格低于等于合同底价时，按照下表中规定的比例的1/2 提成差价提成：比率由公司研究决定，建议在差价的20%--30%之间

利润

高中低

大规模扩张产品泵、塔机泵车提成比率5‰3‰

大规模发展产品摊铺机

提成比率‰

市场培育型产品铣刨机、水平定向钻沥青搅拌站

提成比率3‰2‰

维持型产品压路机

提成比率2‰

5、销售人员提成在满足回款要求的前提下及时发放：

合同回款率高于等于50%低于 70%：提成按 40%发放

合同回款率高于等于70%低于 80%：提成按 50%发放

合同回款率高于等于90%低于 100%：提成按80%发放

合同回款率等于100%：提成按110%发放

6、绩效考核：

1、销售人员提成每做成一单且满足回款要求时及时兑现，其提成不

与绩效考核成绩挂钩

2、绩效考核目的是加强销售人员的管理，在公司扩张的战略前提下，

把原来只具有单纯的销售职能的销售人员能转变为能够提供市

场信息与客户管理的复合性人员，适用于以下操作模式：

a)销售人员年终绩效考核分低于70 分时，69 分罚款 3000 元； 69 分以下，

每低 1 分，加罚 200 元；罚款从下期提成中扣除

b)销售人员年终绩效考核分低于50 分时予以辞退

c)销售人员年终绩效考核分高于70 分时， 71 分奖励 2000 元； 71 分以上，

每高 1 分，加奖 100 元；奖励在考核后立即兑现

3、销售人员绩效考核每年两次，具体流程参看《中联重科绩效考核手

册》

4、绩效考核指标：

销售员业绩考核指标组成表

指

标考核指信息来考评权

考评标准

类标源人重

别

业销售计财务部直接35% 按照公司销售政策执行，包括本年销售任务完成率（50%）、旧款

绩划完成上级回收率（ 50%）

指率本项得分：考评末期得分* 本项权重系数

标市场信片区市直接20%内容包括：重点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据搜息表内场信息上级集

容表单考核末期衡量因素：工程信息搜集全面准确（30%）、市场信息收

集全面准确 (30%) 、竞争对手数据搜集全面准确（30%）、市场竞

争策略合理化建议 (10%)

本项得分：考评末期得分（百分制）* 本项权重系数（ 20%）客户管本岗位直接20%考核期末提交此报告：分析内容包括：客户付款能力、客户需求、理表内提交表上级合同签定进度、销售货款回笼计划、客户档案

容单考核末期衡量因素：报告各部分内容全面性(40%) 、内容真实性

（ 30%）、内容有效性（30%）

本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重系数

（ 20%）

及时递片区市直接15%表单每日必须递交分公司一份，片区保存一份

交市场场信息上级每月 1 次不按时递交扣10 分，2次扣 20分， 3次扣 40分，4次信息表、表单，或 4 次以上当月分数为0 分

客户管客户管本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权重系数（ 15%）理表单理表单

遵守销上级经直接10%工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情

售纪律理记录上级每月发现 1次扣 20 分，2 次扣 40分，3次或 3次以上当月为 0

分。

本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分制）* 本项权重系

数（ 10%）

（ 2）管理人员的浮动工资：适用于片区经理与分子公司经理层级

1、2003 年管理人员浮动工资首先根据核定销售额基数和对应的绩

效工资基数确定各级别的绩效提成系数如下：

工资级别固定工资额核定销售额基数绩效工资基数绩效提成系数H15000亿22 万‰H24700亿20 万‰H34400亿18 万‰H44100亿16 万‰H53800亿14 万‰H63500亿12 万‰

工资级别固定工资额核定销售额基数绩效工资基数绩效提成系数M138002800 万10 万‰M235002400 万9 万‰M332002000 万8 万‰M429001600 万7 万‰M526001200 万 6 万‰M62300800 万 5 万‰

2、2003 年各管理人员适用的绩效提成系数按2002 年实际销售额，根据上表确定

3、管理人员浮动工资=管辖范围内实际完成销售额×绩效提成系数

4、年初确定的绩效提成系数无论实际销售额多少，当年保持不变，当年实际销售

额作为下一年度确定工资级别和绩效提成系数的依据

5、2004 年起，管理人员核定销售额基数根据公司总体销售目标增长率同比增长；

绩效提成系数随之变化：

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以 H 层为例：假定 2004 年和 2005 年公司总体增长率目标分别为20%和 25%，而绩效工资基数保持不变，则H 层各级绩效提成系数变更为：

绩效工资基核定销售额绩效提成系核定销售额绩效提成系工资级别

数基数数基数数H122 万亿‰亿‰H220 万亿‰亿‰H318 万亿‰亿‰H416 万亿‰亿‰H514 万亿‰亿‰H612 万亿‰亿‰

6、发放办法：管理人员浮动工资在满足回款要求的前提下发放：

合同回款率低于60%：不发放提成

合同回款率高于等于60%低于 70%：提成按 50%发放

合同回款率高于等于70%低于 80%：提成按 70%发放

合同回款率高于等于80%低于 90%：提成按 90%发放

合同回款率高于等于90%低于 95%：提成按 100%发放

合同回款率高于等于95%低于 100%：提成按105%发放

合同回款率等于100%：提成按110%发放

7、绩效考核：

管理人员绩效考核每年两次，浮动工资结合绩效考核时间，每年发放两次，具

体流程参看《中联重科绩效考核手册》

发放金额 =（考核期间内实际销售额×浮动工资比率）×绩效考核分数×回款

率

绩效考核指标：

分子公司总经理业绩考核指标组成表

指

标考核指信息权

考评人考评标准

类标来源重

别

销售计财务直接上50%销售完成率 =实际销售数额 / 销售任务

划完成部级

业率

绩产品购签定直接上10%每单产品购销合同存档，考核期末统一评分

指销合同产品级考核末期合同衡量因素：合同价格（ 30%)、合同付款方式 (30%) 、标质量报购销合同评审执行情况 (40%)

告合同本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重系数

（ 15%）

市场营本岗直接上20%考核期末提交此报告，内容包括：市场拓展、网络建设的阶段

销工作位提级成果、营销政策合理化建议、产品销售统计、回款情况分析、

总结报交报竞争对手情况分析、分公司区域内异动情况分析、区域内市场

告告营销情况布置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计划、片区相应改进建议

调查考核末期衡量因素：报告上交及时(10%) 、报告各部分内容全面

了解性 (20%) 、市场拓展、网络建设现状(40%) 、竞争环境分析合理

性 (20%)、建议合理性 (10%)

本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重系数

（ 10%）

管理总本岗直接上10%考核期内定期提交此报告，内容包括：工作分配、协调销售与

结报告位提级服务体系的工作、下阶段工作安排及设想、改进工作效率建议交报考核衡量因素：报告上交及时(10%) 、报告各部分内容全面性

告(20%) 、合同管理合理性 (20%) 、建章建制合理性(20%) 、其它项

片区工作完成质量 (20%) 、建议合理性 (10%)

相应本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重系数

报表（ 15%）

费用控直接上10%本项得分为：实际发生费用 / 费用额度 *100* 本项权重系数（ 10%）制级

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片区经理业绩考核指标组成表

指

考

标信息权

考核指标评考评标准

类来源重

人

别

销售计划完成财务直60%销售计划完成率得分 =实际销售数额 / 计划销售数额 *100

率部接

上

级

市场信息定期本岗直10%考核衡量因素：报告上交及时(30%)、报告内容全面性 (30%)、业反馈位信接建议措施的合理性和可操作性(40%)

绩息反上本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重指馈报级系数（ 10%）

标告

客户档案管理本岗直15%考核衡量因素：客户档案的完备性(50%) 、客户档案内容的

位客接全面性 (50%)

户档上本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重

案记级系数（ 15%）

录

销售片区内部本岗直15% 考核期内定期提交此报告，内容包括：工作分配、协调销售管理总结报告位提接与服务体系的工作、下阶段工作安排及设想、改进工作效率交报上建议

告级考核衡量因素：报告上交及时(10%) 、报告各部分内容全面

片区性(20%) 、合同管理合理性 (20%) 、建章建制合理性 (20%) 、

相应其它项工作完成质量 (20%) 、建议合理性 (10%)

报表本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重

系数（ 15%）

（3）分子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资

子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资分别按照1: 、1: 和 1: 的比

例与分子公司总经理的实际浮动工资挂钩，并结合各自的绩效考核得分发放

分子公司副总经理、总经理助理和技术经理绩效考核指标：

分子公司副总经理业绩考核指标组成表

指

标信息考评权

考核指标考评标准

类来源人重

别

管辖区域销售财务直接50%销售计划完成率得分 =实际销售数额 / 计划销售数额 *100

计划完成率部上级

管辖区域内市本岗直接25%考核末期提交此报告，内容包括：管辖区域内的市场拓展、场营销工作总位提上级网络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销售统计、结报告交报回款情况分析、竞争对手情况分析、分公司区域内异动情况

告分析、区域内市场营销情况布置、重点工程开工情况分析、

业

片区下一步开展工作计划、相应改进建议

绩

调查考核末期衡量因素：报告上交及时(10%) 、报告各部分内容指

了解全面性 (20%) 、市场拓展、网络建设现状 (40%) 、竞争环境分标

析合理性 (20%) 、建议合理性 (10%)

本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重

系数（ 10%）

与分子公司总分公直接10%由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配合表现印

经理工作配合司总上级象打分

状况经理本项得分：考评末期得分 * 本项权重系数（ 10%）

管辖区域内产签定直接15% 每单产品购销合同存档，考核末期统一评分

品购销合同质产品上级考核末期合同衡量因素：合同价格（30%)、合同付款方式量报告购销(30%) 、合同评审执行情况 (40%)

合同本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重

系数（ 15%）

分公司总经理助理业绩考核指标组成表

指

考

标信息权

考核指标评考评标准

类来源重

人

别

销售计划完成财务直30%销售计划完成率得分 =实际销售数额 / 计划销售数额 *100率部接

业上

绩级

指与分公司经理分公直10%由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配合表现印

标工作配合状况司总接象打分

经理上本项得分：考评末期得分 * 本项权重系数（ 10%）

级

年度工作报告本岗直30%考核末期提交报告，内容包括：配合分公司总经理完成工位提接作内容、工作完成情况、提高相关工作效率的合理化建议

交报上报告衡量因素：报告上交及时(10%) 、配合分公司总经理完

告级成工作内容是否全面 (50%) 、工作完成质量 (30%) 、建议合理

性(10%)

本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重

系数（ 40%）

分公司营销工本岗直30%考核期内定期向分公司总经理提交此报告

作汇报位提接内容包括：重点客户定期拜访、重大投标文件的制作、市场交报上拓展及网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况分析、

告级竞争对手情况分析、市场促销活动完成情况、重点工程开工

片区情况分析、市场竞争策略合理化建议

调查考核末期衡量因素：报告上交及时(10%) 、报告各部分内容

了解全面性 (15%) 、重点客户定期拜访(20%) 、重大投标文件的制

作(20%) 、市场促销活动完成情况(25%) 、市场竞争策略合理

化建议 (10%)

本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）* 本项权重

系数（ 20%）

技术经理岗位业绩考核指标组成表

指

标考核指

信息来源考评人权重考评标准

类标

别

片区技本岗位工直接上30%根据工作纪录，考核售后服务经理的技术水平和处理疑难术支持作纪录及级故障的能力

工作总结

片区售本岗位工直接上15％每年初指定对片区服务人员培训计划，包括次数、培训人服人员作纪录及级数及培训内容

培训工作总结本项得分 =（实际计划完成次数 / 计划次数 +实际培训人数 /

计划人数） *50%*15%

业质量信质量信息直接上20%考核对产品质量在市场上反馈信息的收集、分析及上报信绩息反馈反馈报表级息的及时性和准确性

指质量改进考核内容：信息反馈及时性（30%）；信息反馈准确性标建议（ 30%） ; 改进建议的合理性及可实施性（40%）；

本项得分：以上三项得分和 *20%

服务站本岗位工直接上15％定期对各服务站进行工作检查，检查内容包括：服务档案工作监作纪录及级管理、设备档案管理、库存管理。

督检查工作总结考核内容：是否完成计划次数（30%） ; 检查内容是否全

面 (30%) ；对服务站的改进建议合理性和评价的公正

行（ 40%）

本项得分 =以上三项得分和 *15%

服务站财务部直接上20%考核对所负责服务站的三包费用控制和监督

三包费片区台帐级本项得分=实际发生三包费用/ 计划三包费用 *100*20%用超标

率