发展策略分析模式的目的

本文整合了Porter的竞争策略矩阵、企业价值链，及Schumann的「创新矩阵」的模型，并融入Hamel与Prahalad核心能力的概念，建立一套具备完整性、系统性且具创新观念的科学分析方法，有助于企业经营者对企业内、外环境，有一较系统性并且清楚的了解。

在所提出的分析架构中，提出了产业关键成功因素的分析重点。针对此产业构面的分析，本书针对个人计算机产业来进行调查研究，期望能确认台湾个人计算机产业成功的关键成功因素，以研究分析台湾个人计算机厂商的机会及优势。除此之外，本书并以宏碁计算机公司为个案，进行企业核心资源的分析及探讨，以验证此一策略分析模式之实用性及可行性。

具体而言，发展此策略分析模式的目的有下列三项：

(1)综合各理论模型及管理概念，构建一套具备整体性、系统性及具有创新

概念的科学分析方法。

(2)运用此一策略分析方法，选择个人计算机产业，主机板产业及宏碁计算

机公司来进行实证的研究，以验证此策略分析模式之可行性与有效性。

(3)归纳台湾个人计算机产业的关键成功因素，协助个人计算机厂商进行企

业定位。

(4)针对模式的创新SWOT矩阵与差异矩阵分析结果，对宏碁现阶段的经营

策略及现况提出说明及分析。

第3節模式建构方法

在模式建构方法上，主要有定量与定性分析二大项目。一般统计分析之定量方法，对理论架构清楚且欲分辨显著变量、或变量之间的因果关系时，较为适用。但对于分析不在于说明变量之间的关系，而是将具有复杂关系的变量综合成最佳类型，或是对所发生的现象、事件情境加以归纳的研究，则以定性分析为主。

由于建构模式的目的，在于归纳与整理策略分析的理论观念来发展一套科学性分析方法，而此原创性的理论，往往需要由深入的个案研究发展而得。作者所提出的分析架构处于尚待验证之探索性阶段，所以在模式建构上，采取「个案研究」的方式来进行研究论证。作者针对宏碁计算机公司，进行各个营运部门管理人员的详细访谈，并辅以文献档案资料、实地参观及问卷等方法，来进行分析，以验证所提出策略分析模式之实用性。

此外，在产业构面各关键成功因素的研究上，为使所提出的关键成功因素能更为客观及有效，所以采取结构式问卷之设计方式，以多变量统计及因素分析等客观的定量分析统计来进行分析。

第二章

策略规划与分析

策略分析源自于策略规划的概念，因此在本章中，将首先针对策略规划的概念做一概括性的探讨。

竞争优势策略分析模式的理论基础，是根据Porter，Schumann，及Hamel 与Prahalad等学者，所提出的策略分析模型、管理概念等学说加以整理而成。

第1节策略规划的概念

策略(Strategy)这个名词本是军事上的用语，最早源起于希腊文Strategos，指统帅运队的将领。一九六二，美国著名的管理学者陈德勒(Chandler)【i】发表其名著「策略与组织结构」(Strategy and Structure)，策略管理才逐渐受到重视。

学者McNichols【ii】认为，策略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。

至于策略规划(Strategy planning)，则是从企业基本目标与使命、侦测外在环境、订定公司资源分配原则，此策略规划之结果将决定生产、行销、财务等功能性政策。

以下就分别从策略规划的涵意及模式，予于说明。

第2節策略规划的涵意

1.策略规划的意义

由于学者对「企业策略规划」之意义看法分岐，使得各学说虽然在定义

上、原则上极为相近，但在策略规划的程序、方法上仍略有差异。本书从规划之性质、程序、哲学及结构等四个观点来探讨「企业策略规划」之意义。

(1)策略规划的性质(Nature)

「策略规划之性质」是指它的一般性、普遍性及共同性。事实上，所有规划都是在考虑「未来」，也就是说策略规划是用于解决未来的问题。因此，规划之性质可用以下两种定义来说明。

a.「规划」之目的在于检讨企业未来永续经营与发展之可行方案。

b.「规划」是检定目前决策所可能产生之因果关系，同时说明企业如何

来达成其所想要完成的目标。

由此可知，「企业策略规划」是把管理者所预期在未来发生之事项，透过「规划」呈现于现在。所以「规划」无法脱离评估未来及为未来做准备之工作，而它的工作着重于发掘未来之机会与威胁，并审视自己的优势及弱势，进而加以利用或克服。

(2)策略规划的程序(Process)概念

「规划」是一种「程序」(process)。此程序的第一步骤为设定「目标」；

第二步骤为进行企业内外环境的分析了解，即所谓的「SWOT」(Strengths ,Weaknesses ,Opportunities, Threats)分析；第三步骤为决定「策略」、「政策」以及细步之「计划」来达成该目标；第四步骤为设立「组织」来执行「策略」、「政策」以及「计划」；第五步骤为考核绩效并将资料回馈到新的规划循环里。

由于企业经营环境之变动是持续不断，而企业规划必须因应环境之变迁而加以修正，所以规划活动应为持续不断之程序，而非单仅执行一次即可停止。

(3)策略规划的哲学(Philosophy)概念

企业策略规划是一种「哲学」，也是一种工作态度。规划必须致力于思考未来之行动，决定去作不断的、系统化的计划。

此种规划过程不仅是一套预定之程序、结构或技术，而且是一种思想程序、一种心智的演练。为了获致最佳成果，管理者及其幕僚必须相信策略规划值得去做，而且必须竭尽所能去做。

(4)策略规划之结构(Structure)

企业策略规划之结果，可反映于一组多种「计划」之结构系统上。它是

一种整合策略与长短程作业计划之结构，在考虑环境可能改变的前题下，企业必须拟定其企业整体之长期目标，并进一步拟定具体计划以达成此等目标。此企业策略规划之具体意义，包括下列四种方面：

a.在时间方面：企业策略规划包括长期、中期、短期等不同期间之规划。

b.在组织方面：企业策略规划包括企业总公司、分公司、各部门及其它

分支机构之规划。

c.在实质方面：企业整体规划包括生产、研究与开发、新产品发展、财

务、市场、人力资源开发及设备等企业机能之规划。

d.在形式方面：企业策略规划包括公司章程、基本信条、目的、策略、

政策、计划、程序、规、预算、办法及规定等。

第3节策略规划的思维程序

(1)先有策略再行动的意图性策略(Intended Strategy)

传统的策略规划是以理性为基础，在策略的规划程序依照「使命与目标→内外部环境分析→策略选择→组织配合→策略执行」等一定的先后次序关系(图1)。举例来说，在Glueck【iii】等学者的规划模式中，其规划的程序从目标的制定开始，进而分析与了解企业之相对优劣势、外在环境的机与与威胁等条件限制，而最后再拟定出策略方案、与执行和评估的配合。这是一种先进行策略构想、规划，产生策略执行活动的过程，即所谓由上而下(top-down)的策略规划思维程序。

(2)先有行动才有策略的突发性策略(Emergent Strategy)

在实务应用上，策略的形成常与理性模式并不一致，策略的拟定并非遵循由上而下的策略规划的程序，而是先有策略行动，再对所采取的策略行动进行组织目标、外部环境机会与威胁、组织内部优势与劣势的评估。最后，验证此策略行动是否能符合组织的需求及组织是否具备有执行的能力，是一种由下到上(bottom-up)的策略规划思维程序。

先有策略再行動的意圖性策略精品先有行動才有策略的突發性策略

圖1兩種策略規劃不同的思維程序精品文档，

資料來源：Hill,C.W.L. & Jones, G.R., Strategic Management

Theory-an integrated approach , 3rd ed. , Houghton

Mifflin , Boston, 1995, pp10

此外，在组织目标、外在环境、内部三项条件的评估过程中，其顺序上经常没有先后的关系，而是互动的关系。尤其是在目标的制定上，往往是组织内部利益的协调结果，而使得目标其实是一种「限制条件」，而非企业追求的标的。另外在环境及条件的检验上，若企业没有先构思未来可能执行的策略，则对环境及条件的检验项目将无从下手。因此先有各种可能的策略方案，再对各种可能策略方案所要求的环境及条件前提做检验，再逐一与各项目标之要求做比较，以决定最后的策略，是较符合实务上的策略规划思维程序。

第4节策略规划的模式

传统上的策略规划以理性为基础。举例来说，在Glueck的规划模式中，策略分析的逻辑及理性的规划是其精髓，包括从目标的制定、环境之机会与

威胁评估、企业条件之相对优劣势评估、策略之评估与选择、发展组织结构及中短程计划、结果之评估与控制等一连串合乎「目标-环境-条件-策略-组织-执行-回馈」逻辑观念的理性过程。然而，由于学者对企业整体规划之定义不尽相同，因此各学者所提出的企业策略规划模式也在形式上略有不同。

以下我们以较为完整且被广范的使用与接受的Hill & Jones及Boar所提出的策略规划模式，来予以简单说明。

1.Hill & Jones策略规划模型

Hill & Jones【iv】以整体面的角度，提出一套完整的策略规划架构(如图2)，并将此一策略规划程序区分成五大部份：(1)组织使命与目标的选择；(2)组织外部环境机会与威胁的分析；(3)组织内部优势与劣势分析；(4)策略选择；(5)策略执行。以下针对此五大策略分析部份予以说明：

(1)组织使命与目标

策略规划的第一部份在于清楚的明白组织的使命与目标。使命确立组织存在原因及目的，而目标则说明组织中、长期的所欲达成的期望与目标。

(2)外部环境分析

策略规划的第二部份在于对企业所面对的外在营运环境进行分析，其主要的目的在于辨别企业所面对的策略性机会与威胁，包括总体环境、产业环境、及竞争环境等三大外部环境。

(3)内部环境分析

策略规划的第三部份为企业组织内部优势与弱处之分析，也就是组织资源与能力的分析。在组织的分析中，Hill & Jones特别提出组织独特性专长(distinctive competencies)观点，认为企业独特性专长的建立，有赖于组织的资源(resources)与能力(capabilities)的累积与培养，以形成企业的竞争优势。

除此之外，Hill & Jones并提出以效率、品质、创新程度、反应顾客需求等四大组织能力的衡量指针，管理者可藉由此四大衡量指标，了解并判断出企业在其价值链所具有的竞争优势。他们认为，唯有在价值链上各阶段均能满足效率、品质、创新、反应顾客需求等四大要求，企业才能真正建立起所专属的竞争优势(Competitive Advantage)。

圖2 Hill & Jones的策略規劃架構

資料來源：Hill,C.W.L. & Jones, G.R., Strategic Management Theory-an

integrated approach , 3rd ed. , Houghton Mifflin , Boston, 1995, pp1精品文

(4)策略选择

当企业藉由内、外环境分析，了解企业所面临外部环境机会、威胁及企业内部优势与劣势后，便可对此机会、威胁、优势与劣势进行比较分析，也就是SWOT分析【v】。其目的在经由SWOT分析，评估企业自身所拥有的资源、条件，分析资源条件转变时所带来的优势与劣势，以建立其独特的专长优势；并侦测环境并搜集资料，以掌握外在环境所潜藏的机会，进一步避免外在环境中的威胁与限制。

当企业藉由SWOT分析了解组织内、外环境的优势、劣势、机会与威胁后，便可依此拟定出最适当的策略方案。而Hill & Jones对策略方案的型态认为主要有以下四种：功能性策略、事业部策略、全球化策略与总体策略。

(5)策略执行

当企业经营者拟定出策略方案后，下一步骤便是策略的切实执行。Hill & Jones认为策略方案在执行时，有下列四大考量重点：

a.组织架构的设计：当策略在执行阶段时，首先面临的就是组织策略执

行的能力、管理人才是否足够，及组织层级、决策的集权分权等相关

议题的考量。

b.控制系统的设计：除了组织结构设计的考量外，企业更必须有一套适

当的组织控制系统，以决定策略执行的绩效与对各组织部门的协调控

制。

c.策略方案、组织结构、控制系统的配合：不同的策略方案必须有不同

的组织配合与控制系统。与例来说，若组织采取的是低成本领导策略，

则组织结构应采取简单式架构(降低成本)，而控制系统的重点则强调

生产效率的目标。

d.冲突与改变的管理：由于组织各部门间各自拥有其部门文化、运作方

式，而当策略方案执行时，无可避免地将对各部门资源作重析安排与

改变，此时解决组织内部的冲突实是策略方案能否成功的重要因素。

2.Boar的策略规划模型

Boar【vi】认为一个完整的策略规划程序，主要可包含策略的评估、策略方案、策略执行三大阶段，如图3所示。

(1)策略评估(Assessment)

Boar认为策略评估是为了了解企业所处内部与外在环境的情势，而策略

圖3 Boar的策略規劃架構

資料來源：Boar, B. H., The art of strategic planning for

information technology ：crafting strategy for the

90s , Free Press, New York, pp3,1993

的评估主要有以下三个步骤：

a.定位分析(Positioning)：主要是提供给企业经营者对组织内、外环境一

个整体的概念，用以了解企业在其所处相对策略营运领域的定位(position)。例如，产业价值链、市场占有率或核心能力等与竞争者间的相对地位。

b.情势分析(Situation Analysis)：藉由不同的分析方法与工具，来了解公

司内部及外部环境的现况及发展趋势。

c.结论归纳(Conclusion)：将定位分析与情势分析的信息汇总归纳，使策

略规划者找出具有策略性涵意的重要信息，以作为策略拟定的基础。

(2)策略方案(Strategy)

Boar认为策略方案的拟定，主要有三大思考重点：

a.决定未来企业营运范围与定位(future position)：

在策略评估阶段，策略规划者对企业现有的营运范围与定位已有清楚的了解，而此阶段的目的在于重新界定未来营运范围与策略定位，使经营者能预先累积企业资源与能力，并掌握市场发展趋势。

b.策略目标(objectives)的拟定：

在策略规划期间内，所欲达到的策略目标，必须具有明确的衡量指标。

为协助此策略目标的达成，企业组织有两项相应的辅助计划。一是组织改造计划(commitment plan)，其目的在使此一策略目标能得到组织资金、人力等资源的密切配合；二是改变管理的计划(change management plan)，以因应组织可能产生的衡突及抵抗，协助策略目标的顺利达成。

c.策略行动(strategic moves)：为满足上述未来营运范围与定位及达成策

略目标，所须执行的具体行动。

(3)策略执行(Execution)

策略执行是将原本的策略意图转变成实际行动的手段。在执行的方式上，应先将达成目标所必须的策略行动计划转变成具体可执行的行动方案(implementation programs)，再根据组织内不同的功能部门的特性，将此一行动方案化分成多种不同性质的功能性计划(projects)，再藉由每一个计划的达成，来完成阶段性的目标(goals)。

在Boar所提出的策略规划模型中，传达了目标管理的观念。认为企业策略规划，不仅是单一部门目标的完成，而是一种企业整体部门的资源的配合与长期性的投入。

除此之外，在执行构面上，Boar强调了控制系统的重要性。企业经营者必须对每一个计划的执行进行确认、考核，同时提供回馈管道来随时调整其计划，以因应外在环境的变化，确保计划的执行与策略的成功。

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i11.Chandler, A.D., Strategy and structure , M.I.T. Press, Cambridge, 1962

ii McNichols, T. J., Policy making and executive action , 4th ed, McGraw-Hill, New York , 1972

iii Glueck, W. F., Strategic Management and Business Policy , McGraw-Hill, New York , 1980

iv Hill, C. W. L., Jones, G. R.,Strategic Management Theory -an integrated approach , 3th ed., Houghton Mifflin , Boston, 1995

v Andrews ,K. R., The Concept of Corporate Strategy , Homewood , New York ,1971 vi Boar, B. H., The art of strategic planning for information technology ：crafting strategy for the 90s” , Free Press, New York, 1993

模态分析和频率响应分析的目的

有限元分析类型一、nastran中的分析种类（1）静力分析静力分析是工程结构设计人员使用最为频繁的分析手段，主要用来求解结构在与时间无关或时间作用效果可忽略的静力载荷（如集中载荷、分布载荷、温度载荷、强制位移、惯性载荷等）作用下的响应、得出所需的节点位移、节点力、约束反力、单元内力、单元应力、应变能等。该分析同时还提供结构的重量和重心数据。（2）屈曲分析屈曲分析主要用于研究结构在特定载荷下的稳定性以及确定结构失稳的临界载荷，NX Nastran中的屈曲分析包括两类：线性屈曲分析和非线性屈曲分析。（3）动力学分析 NX Nastran在结构动力学分析中有非常多的技术特点，具有其他有限元分析软件所无法比拟的强大分析功能。结构动力分析不同于静力分析，常用来确定时变载荷对整个结构或部件的影响，同时还要考虑阻尼及惯性效应的作用。 NX Nastran的主要动力学分析功能：如特征模态分析、直接复特征值分析、直接瞬态响应分析、模态瞬态响应分析、响应谱分析、模态复特征值分析、直接频率响应分析、模态频率响应分析、非线性瞬态分析、模态综合、动力灵敏度分析等可简述如下： ?正则模态分析正则模态分析用于求解结构的固有频率和相应的振动模态，计算广义质量，正则化模态节点位移，约束力和正则化的单元力及应力，并可同时考虑刚体模态。 ?复特征值分析复特征值分析主要用于求解具有阻尼效应的结构特征值和振型，分析过程与实特征值分析类似。此外

Nastran的复特征值计算还可考虑阻尼、质量及刚度矩阵的非对称性。 ?瞬态响应分析（时间-历程分析）瞬态响应分析在时域内计算结构在随时间变化的载荷作用下的动力响应，分为直接瞬态响应分析和模态瞬态响应分析。两种方法均可考虑刚体位移作用。直接瞬态响应分析该分析给出一个结构随时间变化的载荷的响应。结构可以同时具有粘性阻尼和结构阻尼。该分析在节点自由度上直接形成耦合的微分方程并对这些方程进行数值积分，直接瞬态响应分析求出随时间变化的位移、速度、加速度和约束力以及单元应力。模态瞬态响应分析在此分析中，直接瞬态响应问题用上面所述的模态分析进行相同的变换，对问题的规模进行压缩，再对压缩了的方程进行数值积分，从而得出与用直接瞬态响应分析类型相同的输出结果。 ?随机振动分析该分析考虑结构在某种统计规律分布的载荷作用下的随机响应。例如地震波，海洋波，飞机超过建筑物的气压波动，以及火箭和喷气发动机的噪音激励，通常人们只能得到按概率分布的函数，如功率谱密度（PSD）函数，激励的大小在任何时刻都不能明确给出，在这种载荷作用下结构的响应就需要用随机振动分析来计算结构的响应。NX Nastran中的PSD可输入自身或交叉谱密度，分别表示单个或多个时间历程的交叉作用的频谱特性。计算出响应功率谱密度、自相关函数及响应的RMS值等。计算过程中，NX Nastran不仅可以像其他有限元分析那样利用已知谱，而且还可自行生成用户所需的谱。 ?响应谱分析响应谱分析（有时称为冲击谱分析）提供了一个有别于瞬态响应的分析功能，在分析中结构的激励用各个小的分量来表示，结构对于这些分量的响应则是这个结构每个模态的最大响应的组合。 ?频率响应分析频率响应分析主要用于计算结构在周期振荡载荷作用下对每一个计算频率的动响应。计算结果分实部和虚部两部分。实部代表响应的幅度，虚部代表响应的相角。直接频率响应分析直接频率响应通过求解整个模型的阻尼耦合方程，得出各频率对于外载荷的响应。该类分析在频域中主要求解两类问题。第一类是求结构在一个稳定的周期性正弦外力谱的作用下的响应。结构可以具有粘性阻尼和结构阻尼，分析得到复位移、速度、加速度、约束力、单元力和单元应力。这些量可以进行正则化以获得传递函数。第二类是求解结构在一个稳态随机载荷作用下的响应。此载荷由它的互功率谱密度定义。而结构载荷由上面所提到的传递函数来表征。分析得出位移、加速度、约束力或单元应力的自相关系数。该分析也对自功率谱进行积分而获得响应的均方根值。模态频率响应模态频率响应分析和随机响应分析在频域中解决的两类问题与直接频率响应分析解决相同的问题。

公司发展总体战略及发展模式分析

项目工作成果之六：三年发展规划报告报告版本：定稿完成时间：报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员

北京xxxx公司三年发展规划报告长城企业战略研究所

一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析

3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机

械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的；同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。

读书的目的与方法

读书的目的与方法阅读可以分成四种情况。第一种是信息式阅读法。这类阅读的目的只是为了了解情况。我们阅读报纸、广告、说明书等属于这种阅读方法。对于大多数这类资料，读者应该使用一目十行的速读法，眼睛象电子扫描一样地在文字间快速浏览，及时捕捉自己所需的内容，舍弃无关的部分。任何人想及时了解当前形势或者研究某一段历史，速读法是不可少的，然而，是否需要中断、精读或停顿下来稍加思考，视所读的材料而定。第二种是文学作品阅读法。文学作品除了内容之外，还有修辞和韵律上的意义。因此阅读时应该非常缓慢，自己能听到其中每一个词的声音，如果嘴唇没动，只是因为偷懒。例如读“压力”这个词时，喉部肌肉应同时运动。阅读诗词更要注意听到声音，即使是一行诗中漏掉了一个音节，照样也能听得出来。阅读散文要注意它的韵律，聆听词句前后的声音，还需要从隐喻或词与词之间的组合中获取自己的感知。文学家的作品，唯有充分运用这种接受语言的能力，才能汲取他们的聪明才智、想象能力和写作技巧。这种依赖耳听—一通过眼睛接受文字信号，

将它们转译成声音，到达喉咙，然后加以理解的阅读方法，最终同我们的臆想能力相关。第三种是经典著作阅读法，这种方法用来阅读哲学、经济、军事和古典著作。阅读这些著作要象读文学作品一样的慢，但读者的眼睛经常离开书本，对书中的一字一句都细加思索，捕捉作者的真正的用意。从而理解其中的深奥的哲理。值得注意的是，如果用经典著作阅读法阅读文学作品，往往容易忽略文学作品的特色，以使读者自己钻进所谓文学观念史的牛角尖中去。第四种阅读方法是麻醉性的阅读法。这种阅读只是为了消遣。如同服用麻醉品那样使读者忘却了自己的存在，飘飘然于无限的幻想之中。这类读者一般对自己的经历和感受不感兴趣，把自己完全置身于书本之外。如果使用麻醉性的阅读方法阅读名著，读者只能得到一些已经添加了自己的幻想的肤浅的情节，使不朽的名著下降到鸳鸯蝴蝶派作家的庸俗作品的水平。如果漫不经心地阅读《安娜·卡列尼娜》，犹如读一本拙劣的三角恋爱小说。麻醉性的阅读在将进入成年的时候达到顶峰。年轻人的麻醉阅读是造成大量的文学作品质量低劣的原因。

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平导师：顾雷雷系别年级：信息学院电子商务16班学科专业：电子商务完成日期：2016年11月23日中央财经大学信息学院

目录一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)

摘要通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。关键词: 华为优势环境乐观战略

发展策略分析模式的目的(1)

发展策略分析模式的目的本文整合了Pｏrｔer的竞争策略矩阵、企业价值链,及Scｈuｍanｎ的「创新矩阵」的模型,并融入Hａmｅｌ与Prａhalad核心能力的概念,建立一套具备完整性、系统性且具创新观念的科学分析方法,有助于企业经营者对企业内、外环境，有一较系统性并且清楚的了解。在所提出的分析架构中,提出了产业关键成功因素的分析重点。针对此产业构面的分析，本书针对个人计算机产业来进行调查研究,期望能确认台湾个人计算机产业成功的关键成功因素，以研究分析台湾个人计算机厂商的机会及优势。除此之外,本书并以宏碁计算机公司为个案,进行企业核心资源的分析及探讨，以验证此一策略分析模式之实用性及可行性。具体而言，发展此策略分析模式的目的有下列三项: (１）综合各理论模型及管理概念,构建一套具备整体性、系统性及具有创新概念的科学分析方法。（2)运用此一策略分析方法，选择个人计算机产业，主机板产业及宏碁计算机公司来进行实证的研究,以验证此策略分析模式之可行性与有效性。 (3）归纳台湾个人计算机产业的关键成功因素,协助个人计算机厂商进行企业定位。 (4）针对模式的创新SWOＴ矩阵与差异矩阵分析结果，对宏碁现阶段的经营策略及现况提出说明及分析。第3節模式建构方法在模式建构方法上，主要有定量与定性分析二大项目。一般统计分析之定量方法，对理论架构清楚且欲分辨显著变量、或变量之间的因果关系时，较为适用。但对于分析不在于说明变量之间的关系,而是将具有复杂关系的变量综合成最佳类型,或是对所发生的现象、事件情境加以归纳的研究，则以定性分析为主。

由于建构模式的目的,在于归纳与整理策略分析的理论观念来发展一套科学性分析方法,而此原创性的理论，往往需要由深入的个案研究发展而得。作者所提出的分析架构处于尚待验证之探索性阶段，所以在模式建构上,采取「个案研究」的方式来进行研究论证。作者针对宏碁计算机公司，进行各个营运部门管理人员的详细访谈，并辅以文献档案资料、实地参观及问卷等方法,来进行分析，以验证所提出策略分析模式之实用性。此外，在产业构面各关键成功因素的研究上，为使所提出的关键成功因素能更为客观及有效,所以采取结构式问卷之设计方式,以多变量统计及因素分析等客观的定量分析统计来进行分析。第二章策略规划与分析策略分析源自于策略规划的概念，因此在本章中,将首先针对策略规划的概念做一概括性的探讨。竞争优势策略分析模式的理论基础,是根据Porter,Sｃhuｍaｎn，及Hａｍel与Pｒａhalad等学者,所提出的策略分析模型、管理概念等学说加以整理而成。第1节策略规划的概念策略（Strａｔegy)这个名词本是军事上的用语，最早源起于希腊文Ｓtra ｔeｇoｓ,指统帅运队的将领。一九六二,美国著名的管理学者陈德勒（Ｃhan ｄｌｅr)【i】发表其名著「策略与组织结构」(Ｓtratｅgy anｄSｔrｕctｕre)，策略管理才逐渐受到重视。学者McＮｉｃｈｏls【ii】认为,策略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。至于策略规划（Stｒategy ｐlａｎniｎg），则是从企业基本目标与使命、侦测外在环境、订定公司资源分配原则，此策略规划之结果将决定生产、行销、财务等功能性政策。以下就分别从策略规划的涵意及模式,予于说明。第2節策略规划的涵意

ANSYS中的模态分析与谐响应分析

ANSYS中的模态分析与谐响应分析作者：未知时间：2010-4-15 8:59:49 模态分析是分析结构的动力特性，与结构受什么样的荷载没有关系，只要给定了质量、弹性模量、泊松比等材料参数，并施加了边界约束就可以得到此状态下的各阶自振频率和振型（也称为模态）。谐响应分析是分析结构在不同频率的简谐荷载作用下的动力响应，是与结构所受荷载相关的，只是结构所受荷载的都是简谐荷载，而且荷载频率的变化范围在谐响应分析时要给出来。比如，在ANSYS谐响应分析中要给出这样的语句 FK,3,FX,7071,7071 ！指定点荷载的实部和虚部（或者幅值和相位角） HARFRQ,0,2.5, ！指定荷载频率的变化范围，也就是说只分析结构所受频率从0到2.5HZ之间的荷载 NSUBST,100, ！指定频率从0到2.5之间分100步进行计算这样，结构所受的这个点荷载的表达式实际上是 F=(7071+i*7071)*exp(i*omiga*t) !式中omiga从0到2.5*2*3.1415926变化分析得到结果是各点物理量随频率变化的，但物理量的值一般为复数，包括实部的虚部，这可以从后处理LIST结点值看出来。个人认为进行谐响应分析并不一定要先进行模态分析（也叫振型分析、振型分解等），而直接进行谐响应分析后查看结构的物理量随频率变化曲线时也会看到在结构的自振频率处响应会放大（共振）。如果已经进行过模态分析的话，会发现谐响应分析时的共振频率和模态分析提到的自振频率是一致的。但有些时候模态分析中得到的有些频率在谐响应分析的频响曲线里可能很不明显。因此，只能说在谐响应分析前进行一下模态分析可以对结构的自振特性有个了解，以便验证谐响应分析结果是否合理。另外，谐响应分析应该是频域分析方法的一个部分。对于相地震那样的时间过程线，直接进行时域分析（ANSYS里用暂态分析）可得到结构随时间的响应。而如果进行频域分析，就应该通过傅立叶变换把时域地震曲线变为由多个简谐荷载的叠加，然后再以此简谐荷载做为谐响应分析时的荷载进行谐响应分析，最后再对谐响应分析得到的结果进行傅立叶逆变换得到时域的结果。不知道这种理解是否正确，我也没有用ANSYS这样做过。如果正确的话，时域分析和频域分析的结果应该是一致的。模态分析的应用及它的试验模态分析模态分析是研究结构动力特性一种近代方法，是系统辨别方法在工程振动领域中的应用。模

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

各种模态分析方法总结与比较

各种模态分析方法总结与比较一、模态分析模态分析是计算或试验分析固有频率、阻尼比和模态振型这些模态参数的过程。模态分析的理论经典定义：将线性定常系统振动微分方程组中的物理坐标变换为模态坐标，使方程组解耦，成为一组以模态坐标及模态参数描述的独立方程，以便求出系统的模态参数。坐标变换的变换矩阵为模态矩阵，其每列为模态振型。模态分析是研究结构动力特性一种近代方法，是系统辨别方法在工程振动领域中的应用。模态是机械结构的固有振动特性，每一个模态具有特定的固有频率、阻尼比和模态振型。这些模态参数可以由计算或试验分析取得，这样一个计算或试验分析过程称为模态分析。这个分析过程如果是由有限元计算的方法取得的，则称为计算模记分析；如果通过试验将采集的系统输入与输出信号经过参数识别获得模态参数，称为试验模态分析。通常，模态分析都是指试验模态分析。振动模态是弹性结构的固有的、整体的特性。如果通过 AHA12GAGGAGAGGAFFFFAFAF

模态分析方法搞清楚了结构物在某一易受影响的频率范围内各阶主要模态的特性，就可能预言结构在此频段内在外部或内部各种振源作用下实际振动响应。因此，模态分析是结构动态设计及设备的故障诊断的重要方法。模态分析最终目标是在识别出系统的模态参数，为结构系统的振动特性分析、振动故障诊断和预报以及结构动力特性的优化设计提供依据。 AHA12GAGGAGAGGAFFFFAFAF

AHA12GAGGAGAGGAFFFFAFAF 二、各模态分析方法的总结（一）单自由度法一般来说，一个系统的动态响应是它的若干阶模态振型的叠加。但是如果假定在给定的频带内只有一个模态是重要的，那么该模态的参数可以单独确定。以这个假定为根据的模态参数识别方法叫做单自由度(SDOF)法n1。在给定的频带范围内，结构的动态特性的时域表达表示近似为： ()[]}{}{T R R t r Q e t h r ψψλ= 2-1 而频域表示则近似为： ()[]}}{ {()[]2ωλωψψωLR UR j Q j h r t r r r -+-= 2-2 单自由度系统是一种很快速的方法，几乎不需要什么计算时间和计算机内存。这种单自由度的假定只有当系统的各阶模态能够很好解耦时才是正确的。然而实际情况通常并不是这样的，所以就需要用包含若干模态的模型对测得的数据进行近似，同时识别这些参数的模态，就是所谓的多自由度(MDOF)法。单自由度算法运算速度很快，几乎不需要什么计算和计

公司发展战略管理与分析----案例

《公司发展战略管理与分析》课程网络教学案例案例分析基本要求:要点清晰,理论与实践依据逻辑严谨表述完整,结论明确,有一定理论与实际应用价值,问题解决方案合理、简单有可借鉴之处。用A4型纸作答或打印,不得相互抄袭,独立思考,如发现雷同答案按不能结业处理。有问题请通过发送E-mail至as2961065@https://www.360docs.net/doc/5918121562.html,进行沟通与交流。案例一有这么一个故事，说某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是一个充气不足的热气球上载有三位关系世界命运兴亡的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，使地球免于因环境污染而面临灭亡的厄运；第二是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于陷入灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地运用专业知识成功的种植食物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？(不超过100字) 案例二 1984年，海尔只是一个亏损147万元的集体小厂。如今，它已成为我国加电行业中门类最齐全、水平最高、规模最大，堪称多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，拥有57家企业（其中销售收入过亿元的有14家），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元。它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚等地开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。海尔兼并扩张的基本原则是“总体一定要大于局部之和”。虽然希望加盟海尔的企业很多，1997年上半年，平均每两天就接到一个企业要求加盟的信息，涉及重工、轻工、电子、生物、服务等各个行业。但海尔的宗旨是求强、必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。在接收兼并企业时，海尔派出的不是财务部门，而是企业文化中心，根据被接收企业各自不同的情况，海尔选择了不同的兼并重组形式。靠海尔精神、海尔理念成功地激活了“休克鱼”，海尔的15个兼并扩张案例个个成功，走上了一条成功的扩张之路。问题：海尔能够成功扩张的根本原因是什么？对我国其他企业的改革具有什么借鉴意义？海尔集团采取的公司层发展战略是什么，试进行有效说明？(不低于1500字) 案例三一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们工作表现十分出色。但人事部的主管认为，按同行业平均水平来说，这两位财务管理人员的薪资水平已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对于这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现十分出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门主管明显地反对该项提薪要求，但是否

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表

模态分析与谐响应分析区别联系

模态分析是分析结构的动力特性，与结构受什么样的荷载没有关系，只要给定了质量、弹性模量、泊松比等材料参数，并施加了边界约束就可以得到此状态下的各阶自振频率和振型（也称为模态）。谐响应分析是分析结构在不同频率的简谐荷载作用下的动力响应，是与结构所受荷载相关的，只是结构所受荷载的都是简谐荷载，而且荷载频率的变化范围在谐响应分析时要给出来。比如，在ANSYS谐响应分析中要给出这样的语句 FK,3,FX,7071,7071 ！指定点荷载的实部和虚部（或者幅值和相位角） HARFRQ,0,2.5, ！指定荷载频率的变化范围，也就是说只分析结构所受频率从0到2.5HZ之间的荷载NSUBST,100, ！指定频率从0到2.5之间分100步进行计算这样，结构所受的这个点荷载的表达式实际上是 F=(7071+i*7071)*exp(i*omiga*t) !式中omiga从0到2.5*2*3.1415926变化分析得到结果是各点物理量随频率变化的，但物理量的值一般为复数，包括实部的虚部，这可以从后处理LIST结点值看出来。个人认为进行谐响应分析并不一定要先进行模态分析（也叫振型分析、振型分解等），而直接进行谐响应分析后查看结构的物理量随频率变化曲线时也会看到在结构的自振频率处响应会放大（共振）。如果已经进行过模态分析的话，会发现谐响应分析时的共振频率和模态分析提到的自振频率是一致的。但有些时候模态分析中得到的有些频率在谐响应分析的频响曲线里可能很不明显。因此，只能说在谐响应分析前进行一下模态分析可以对结构的自振特性有个了解，以便验证谐响应分析结果是否合理。另外，谐响应分析应该是频域分析方法的一个部分。对于相地震那样的时间过程线，直接进行时域分析（ANSYS里用暂态分析）可得到结构随时间的响应。而如果进行频域分析，就应该通过傅立叶变换把时域地震曲线变为由多个简谐荷载的叠加，然后再以此简谐荷载做为谐响应分析时的荷载进行谐响应分析，最后再对谐响应分析得到的结果进行傅立叶逆变换得到时域的结果。不知道这种理解是否正确，我也没有用ANSYS这样做过。如果正确的话，时域分析和频域分析的结果应该是一致的。模态分析的应用及它的试验模态分析模态分析是研究结构动力特性一种近代方法，是系统辨别方法在工程振动领域中的应用。模态是机械结构的固有振动特性，每一个模态具有特定的固有频率、阻尼比和模态振型。这些模态参数可以由计算或试验分析取得，这样一个计算或试验分析过程称为模态分析。这个分析过程如果是由有限元计算的方法取得的，则称为计算模记分析；如果通过试验将采集的系统输入与输出信号经过参数识别获得模态参数，称为试验模态分析。通常，模态分析都是指试验模态分析。振动模态是弹性结构的固有的、整体的特性。如果通过模态分析方法搞清楚了结构物在某一易受影响的频率范围内各阶主要模态的特性，就可能预言结构在此频段内在外部或内部各种振源作用下实际振动响应。因此，模态分析是结构动态设计及设备的故障诊断的重要方法。模态分析最终目标在是识别出系统的模态参数，为结构系统的振动特性分析、振动故障诊断和预报以及结构动力特性的优化设计提供依据。模态分析技术的应用可归结为一下几个方面： 1) 评价现有结构系统的动态特性； 2) 在新产品设计中进行结构动态特性的预估和优化设计； 3) 诊断及预报结构系统的故障； 4) 控制结构的辐射噪声； 5) 识别结构系统的载荷。机器、建筑物、航天航空飞行器、船舶、汽车等的实际振动千姿百态、瞬息变化。模态分析提供了研究各种实际结构振动的一条有效途径。首先，将结构物在静止状态下进行人为激振，通过测量激振力与胯动响应并进行双通道快速傅里叶变换（FFT）分析，得到任意两点之间的机械导纳函数（传递函数）。用模态分析理论通过对试验导纳函数的曲线拟合，识别出结构物的模态参数，从而建立起结构物的模态模型。根据模态叠加原理，在已知各种载荷时间历程的情况下，就可以预言结构物的实际振动的响应历程或响应

蒙牛公司发展战略分析

蒙牛公司发展战略分析蒙牛公司发展战略分析述评提到蒙牛，我们不得不提到牛根生，可以说是牛根生成就了蒙牛，也可以说是牛根生创造了一个神话，的确，蒙牛的崛起是一个超越了伊利的一个神话，但是，这个神话是如何创造的，它的形成条件；他的战略部署；它每走的一步；下面我们就为您解读蒙牛的创造神话。说道蒙牛，我们就不得不提到伊利，不光是因为它们的市场战略的相似，也不是因为牛根生和伊利那说不清道不明的关系，最主要的是因为伊利的存在即阻碍了蒙牛的发展，也成就了今天的蒙牛，可以说是成也萧何，败也萧何。一蒙牛的发展战略众所周知，今天的蒙牛的企业愿景是争做行业第一，但是，蒙牛初期的口号并不是这个。蒙牛在不同的发展阶段，为自己制定了不同的企业发展目标及规划，也正是它的正确规划也才让蒙牛有如此神奇的成长，下面我们就来解析蒙牛的成长过程。 1、家有小牛初长成-----------蒙牛创立之初蒙牛刚刚创立时，只有1000万的启动资金。而且由于牛根生与伊利的关系，更使得蒙牛的发展举步维艰，因此，初期发展时的蒙牛，并没有暴露出自己的野心，也没有把矛头指向伊利，而是打出了“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”、“向伊利学习，为民族工业争

气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。在别人眼里，似乎蒙牛在为伊利打广告，其实，蒙牛是凭借着伊利的名气，提高了自己的身价，显性上，似乎蒙牛在学习伊利，伊利是乳品行业的龙头老大，而实际上，这样的广告也给蒙牛带来了实际的意义：其一，在成立之初，蒙牛和伊利的关系就很不愉快，这样在外部环境上，给蒙牛带来不少的困难，而这样的口号打出来，一下子就降低了伊利的敌意，变被动为主动。其二，蒙牛刚刚兴办的时候，启动资金较少，不能做大规模的宣传，但是利用伊利的名声来宣传自己，不仅可以节省开支，还可以在很短的时间里，让人们记住自己。 2、小牛长成了蒙牛---------蒙牛逐渐成熟蒙牛接着伊利的声望，逐渐座上了行业第二的位置，这个时候的蒙牛应该算得上是羽翼丰满了，因此它的宣传口号也随之变化了，此时的蒙牛已经和伊利并驾齐驱了，因此把发展的重点逐渐向全国扩大，在宣传上，蒙牛投入300万引进灯箱广告的宣传方式，这种宣传方式在中国尚属首家，而此时的宣传口号也变为“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”。蒙牛在此提出了一个“乳都”的概念，什么叫乳都，顾名思义，乳制品的出产的首都，给消费者一种呼和浩特出产的牛奶就很好的暗示，让消费者潜意识中就承认了蒙牛的质量比别人的好的思想，可以说这是蒙牛战略中的一大

目标与方法

目标与方法 “要关注目标，不要关注手段。目标一定要明确，方法和手段可以根据实际情况灵活运用”，老板的话言简意赅！目标是方向、目标是旗帜，无论是个人还是企业，没有目标就只能象一只无头的苍蝇一样四处乱撞，正如《塔木德》中的那句经典名言所说的：“一位百发百中的神箭手，如果他漫无目标地乱射，也不能射中一只野兔。” 目标清晰是前提，方法灵活是保证，目标和手段的关系有如战略和战术的关系，联想的老板柳传志曾经说过“战略上偏执、战术上灵活……”只有搞清目标和手段的关系，把“偏执”和“灵活”有机地结合在一起才能有效地达成自己的目标：制定、明确目标需要考虑的是未来的趋势、利益和需要，而具体的手段和方法则需要考虑的则是现实的利益和现实的合理性。目标是稳定的、坚定的，是着眼于长远利益的实现，而手段则是灵活的、多变的，是在实现长远利益目标的过程中着眼于排除现实的矛盾和障碍。目标是带有全局性的指导方针，在相当长的一段时间内具有相对的稳定性，手段和方法则反映了事务发展的曲折性，手段和方法必须要根据客观情况的变化有相应的自由度。目标不应因形势的变化而变化。但通向这个目标的道路如何走，可以依据实际的情况，怎样有利、怎样走阻力小，就怎样走。确定目标必须“超前思考”，而制定手段则应该注重现实。见可而进、知难而退，这是手段的基本要求，但其最终的目的却是“朝着既定的目标始终不渝地前进!” 在不利的形式下，做出妥协和让步是方法上和策略上所许可的，但是，只有这种退让和妥协潜藏着未来更大的进取和企图时，这种方法才是有目标眼光的正确之举，而非软弱无能的屈膝投降。瑞士军事家若米尼在《战争艺术概论》中有一句名言“一支军队能在失败的环境中挺立不倒，其价值远胜在胜利的环境中奋勇争先。因为向敌人进攻只需要血气之勇就足够了，而在胜利的强大敌人面前实行困难的撤退，那才是真正的英雄。所以一次良好的撤退，应该和一次伟大的胜利一样受到奖赏”。西方也有一句谚语“逃跑以便来日再战”，这句话和中国的古话“好汉不吃眼前亏、留得青山在，不怕没柴烧”同出一辙。需要注意的是方法和手段的灵活性需要围绕着着目标的实现不断进行调整。不讲目标的方法是无前途、缺乏深谋远虑的小聪明；没有灵活方法/手段的目标则是僵死的、难以实现的、理想主义的精神图画。没有目标的引导，方法和手段的制定就会失去方向和依据，但也要看到，没有灵活的方法，要完成目标任务也是不可能的。

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析一、政治要素最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤（1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场（2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。二、经济要素我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析 1 公司简介阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。阿里巴巴旗下的业务群现主要有： ◆淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场 ◆支付宝—中国领先的在线支付服务 ◆阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 ◆中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区 ◆阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台 ◆口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2 整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，

确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累： ◆遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜； ◆成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业； ◆世界上销售收入最大的第三方电子商务平台； ◆拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“M eet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图： (一)阿里巴巴战略愿景：正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解：第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企；第二，要成为全球十大网站之一；第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。 (二)阿里巴巴战略发展过程：

公司企业发展战略咨询分析报告

金鼎公司企业进展战略咨询报告（1）：背景陈述金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理讲，应是一条日夜通明的星光大道。但是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？那个地点不但饭菜的味道差强人意，而且价钞票更是贵得离谱。可确实是如此一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的情况了。什么缘故？因为整条街只有这么一家“看上去专门美”的餐厅，顾客没有选择。我们要谈的确实是治理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80 年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，

最重要的确实是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，尽管有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，但是照样租售得火。20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末进展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听讲什么赚钞票他们就做什么。结果几年下来，钞票是砸到里面去许多，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又惋惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街依旧那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系进展的时代过去了。提出问题现在，金鼎公司希望治理咨询公司回答这一系列的问题：