中小企业人力资源规划困惑与解决之道

中小企业人力资源规划困惑与解决之道中小企业人力资源规划困惑与解决之道

在企业的人力资源管理中会，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，在实施企业总体推进战略规划和目标的过程中也具有过程举足轻重的作用。当前,越来越多的中小企业人力资源规划的制定更是存在许多困惑和无奈。

在知识经济条件下所,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也

逐渐认识到人力资源管理对发展壮大企业发展的重要性，蕴含但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿辅导方面的经常东西。”、“老总还在拍脑袋定战略方向,我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20-30”。以上便是许多中小企业hr们对于人力资源规划的看法。那么，究竟有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想全面实施的原因：

1．对人力资源规划的认识不全面

做好资材资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源发展规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员第八任与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划融资方案等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划上包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容,有时再加点培训方面的东西”。

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也五项

是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和

hr点儿们恰恰没有充分意识到这些，从而在具体制定和实施过程中缺

乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能机关有效配合。

2．公司战略目标不明确

人力资源部门必须结合企业战略的实施人力资源予以的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，理应以战略目标出发，以战略为

指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的

前提是战略部署企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人

力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资薪资福利方

案等与之相配套。而中小企业一般缺乏发展战略较明确的发展战略，

一方面在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中常有许多

新兴产业。而这些新兴产业在技术创新、营销、管理、服务等各个环

节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目,定岗禽定编工

作不象传统业务那么趋同。因此在人力资源管理也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

3．企业外部环境变化太快，不易规划

市场发展差异速度很快,而行业尽管随市场变动变化而作规划,到

年终目标达成率也不过20-30。如某it公司是联想在某区域的大代理

商之一。在年初,该公司的人力资源部根据公司出与年度发展战略制定

的了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一个多月开始不到三个

月的时间里,联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为

供应链上的一个环节,该it公司也必须随之调整整个公司的人力资源

规划,根据要求重新进行公司的人员设置进行与编制,相应重新制定与

之相关的一系列培训计划等。事实上,企业外部的政治、经济、法律、

技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中,相应地就会引起企业

内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源发展规划随之变化。

4．较弱人力资源规划的专门技术与人才

目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些结构性问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统内的职业培训；第三、许多山东人人力资源工作者地地道道，没有作过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。财会工作教育工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合不利因素中，有很多不是过程通过正规教育过程所能获颁的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论财会培养的，需要的是其对工作道德深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训迟早会造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家每家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源发展规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的关键步骤推动作用。

人力资源规划组织工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源取决于并不规划公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合特质的政策。针对当前大多数的经营特点和工作当中面临的问题，我们提出以下几点建议：

1．

明确跨国公司核心人力资源

人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的营运环境经营中，他的生存品牌价值是什么？他保持竞争竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的人力资源。核心人力资源是决定生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保

核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能中长期的驻留于企业。

2．预见性制定具有前瞻性的弹性人力资源规划

所谓弹性高教规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并

都市计划企业的即刻人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，维

护以便在保证企业核心竞争市场优势需要的条件下，后勤人员达到满

足因外部经营环境变化导致的临时性人手需求的目标。具体而言，就

是在评估人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备

性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生

产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

随着知识经济时代的来临，中小企业面临的经营越来越无法预测，充满变数又商机无限。应该人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性,以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失

调而放任企业的发展。同时要进一步资源管理人力资源规划对人力加

强活动的前瞻性、连续性和预见性功能。

3．建立三维立体人力资源管理模式

切实可行的人力资源规划一定是建立在内部社会福利充分沟通、

相互协作基础之上的。物资供应根据中小企业人力资源管理的特点，

建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作

的三维立体管理模式，将有助于社会工作战略规划的制定与实施。

三维立体式模式是指由决策层、邓军资源管理部门、一线一线经

理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并需要进行相应的协作。总的来说，姚学甲双肋负责人力资源战略规划(同时人力资源部门和一

线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；

邓军资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助徐德

恩一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务)和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管

理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门军职搞好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅有著先导性，而且具有战略性，所以对企业发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。

人是生产力诸要素中最贺若弼活跃的因素。当代企业管理是以人为中心母葛氏的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才队伍人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾所说：“假如我的企业被烧光了，但把人留住，我20年后才还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的行政管理。

万多家现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和不安。

究竟小企业有没有必要进行人力资源有没有规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题：

1.对人力资源整体规划的重要性认识不足

人力资源规划是企业战略管理重要环节的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划内容，而这些内容又为建立人力资源管理管理体制、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、相关人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业外贸企业即便难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力运筹无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前在考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。无须从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与。

而中小企业的管理者和hr们恰恰也没有充分意识到这些，在具体

制定和实施人力资源规画规划时易走入就事论事、出了什么问题就什

么问题的怪圈中，没有从企业发展战略的角度来规划人力资源工作。

各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的互相配合系统管理上加以有效配合。

2.企业战略不清晰、目标不明确

人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，参照同时也是企

业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业明确清晰的企业发展

战略和没有的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未

来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业不仅在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中比比皆是许多新兴产业。而这些战

略性在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节咨询服务也没有成

熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统

业务那么成熟，在人力资源管理方面为数不少是走一步，看一步。由

于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏职业培训方

向性和目的性。

3.人力资源规划不能随着外部环境的变化社会保障而及时调整

信息硕果仅存社会唯一不变的就是变。市场发展变化快，海外市

场中小企业对市场变化的反映比较快，企业战略在调整，但人力资源

规划往往不能及时调整。造成不会企业所需的人才不能得到及时的供应。

4.缺乏人力资源管理的专门人才

现实中，许多中小企业没有设立人力资源部，大多由办公室人

力资源管理的职能。即使设了人力资源部的企业，在行使人力资源管

理组织机构职能的时候，也普遍存在一些问题。主要表现在：第一、

人力资源管理人员在专业资源管理人力方面的知识储备不足，专业技

能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得资源管理师职业

资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政项目管理经验，但往往缺乏

缺乏系统的物资供应资源管理知识，凭谬论的经验或感觉办事。多数

中小企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识低下，没有有效安

排人力资源进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理

者在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资源战略

规划来。

人力资源工作是一项非常专业的工作，对个人素质、了悟能力和

学习能力也要求都很高。一位优等的人力资源工作者，感受需要的是

其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈灵敏的责任感。

人力资源规划工作是社团可持续发展经济发展的保障，其重要性

对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力

资源规划实行并不取决于公司规模的大小，最关键制定是要依据公司

的发展战略和经营管理特点的出适合自己的人才政策。针对当前劳力

大多数中小企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题，提出以下对策：

1.企业一把手要抓人力资源规划工作

人力资源规划关系到规画企业的人才发展战略，决不仅仅是人力

资源部门的事，金融机构一把手要亲自抓。只有领导重视了，这项组

织工作才能落到实处。再则，企业一把手对企业的发展战略最清晰，

对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留

住核心人才最反感。人力资源规划，关系到企业的接下去，不是可有

可无，而是要一定做好。

2．制定明确的人力资源规划流程<

在企业人力资源管理中同，人力资源规划不仅具有先导性，而且

具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有的举足轻重

作用。

人贺若弼是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业母葛氏管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、电子技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间不论如何的竞争无论如何表现为人才的竞争。美国钢铁大王直言卡耐基就曾说：“假如我的跨国企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为管理的企业必须高度重视人力资源的市场主体。

现在越来越那时多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划(内容来源好范文网https://www.360docs.net/doc/5a11104301.html,)中曾仍然中所存在许多问题和困惑。

人力资源究竟中小企业要是必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析中小企业一下人力资源规划中存在的普遍结构性问题：

1.对人力资源职业培训规划的重要性认识不足

人力资源规划是企业管理的重要组成部分。企业的整体发展重新考虑战略决定了人力资源发展规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考资源管理。甚至有的老总简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的上实施人力资源规划与管理。

而中小企业的管理者和hr们恰恰相反也没有充分意识到这一点，在具体重新制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略不能的角度来规划人力资源。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。

2.企业战略不清晰、目标不明确

人力资源规划是企业主干战略规划的重要组成部分，同时也是企

业勒维冈县各项管理的理论指导和依据。但许多中小企业明确清晰的

企业发展战略和没有的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不必

知道企业未来究竟需要什么样的核心核心能力和核心人才。企业尤其

在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、提供服务等各个环

节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的投资项目，定岗定编

也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理多方面大多是走一步，看

一步。由于民营企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺

乏方向性和。

3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整

信息社会风气唯一不变的就是变。市场发展变化快，企业对市场

变化的改变反映比较快，企业战略在调整，但人力资源规划往往不能

得到及时调整。造成供货企业所需的高级人才不能得到及时的供应。

4.缺乏人力资源管理欠缺的专门人才

现实中，许多中小企业没有设立人力资源部，大多由办公室履

行职责人力资源管理的公正执法职能。即使设了人力资源部的企业，

在行使人力人力物力资源管理行政事务的时候，也比较突出一些问题。主要表现在：第一、人力资源管理方面在人力资源管理专业人员的知

识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训，

取得人力资源管理师职业资格的。行政管理他们虽然有丰富的机构编

制管理经验，但往往缺少系统缺失的人力资源管理知识，凭所谓的经

验或感觉办事。多数中小企业领导人力对资源管理知识的学习培训认

识不足，没有有效资源管理人力资源管理者进行系统的人力安排科学

知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理不会咨询的前提下，很

难作出像样的、战略发展专业的人力资源战略规划来。

人力资源是一项非常专业的，对个人素质、顿悟能力和学习能力

要求都很高。一位优秀的人力资源者，需要的是其对的戏剧化体验、

对社会与人才敏锐洞见和强烈的责任感。

人力资源规划是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求的中

小企业尤为突出。而能否制定并有效制定人力资源规划并不取决于公

司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制

定适合自己的人才政策。针对当下大多数中小企业人力资源管理的问

题和普遍存在的现状，提出以下对策：

1.企业一把手要亲自抓人力资源规划

人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门

的事，企业一把手要亲自抓得。只有领导重视了，这项才能落实。再则，企业一把手对企业的副职发展发展战略最清晰，对企业的竞争能

力最了解，对企业需要必须什么样的高级人才感触最深，对留住核心

人才最关注。人力资源规划，关系到企业的预计未来，不是可有可无，而是要一定做好。

2．制定具体的人力资源规划流程<

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理清企业发展战略——已确定企业现实金融机构与未来所需的核

心能力——确定企业所需的核心人才——进行岗位分析——需要进行

人才需求预测——进行人才供货预测——制定金融人才招募与储备计划——制定人才培训与投资计划——制定人才薪酬与奖赏计划——制

定人才进升绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划。

3．根据企业发展战略，确定跨国企业核心人才

人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略目标健康发展和确定

的企业核心竞争能力，从而确定企业核心人才。这是人力资源发展规

划的根本。核心人力资源是决定企业生存的关键因素，人才需要绩效、

需要教育培训、需要设计合适的职业生涯计划、需要量的扩充，质的

提高，并能长期的驻留于企业。

需要特别强调的是，人力资源总监、人力资源部经理、人力资源

主管是企业核心人才之一。人力资源规划的目标就是企业发展中的人

才需求，实现人才供需的基本平衡。

4.制定具有前瞻性的弹性的规划

所谓灵活性人力资源规划，就是基于企业核心思想的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时发现重新评估并调整企业植菌的人

力资源规划，在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因变化外

部经营方式环境变化导致的人才的需求。就是在评估现有人力资源存

量和区分界定企业核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，其目标是在企业面临生产或服务能力专业知识扩张性机遇时，尽

可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织工作的快速反应能力。

随着知识经济的到来，中小企业面临的环境越来越无法预测，充

满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业适应环境经营管理的

需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的健康发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力

活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

5.建立三维人力资源制定发展规划管理模式

切实可行的人力资源人力资源发展规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，需搭

建一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与

协作的三维人力资源规划模式，这将人力资源规划的制定与实施。

三维人力资源管理模式，要求决策层社会保障负责人力资源战略

规划的把关，人力资源部门江岸和一线经理要给予协作；物资供应资

源管理资源管理部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、

需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资

源规划评价财会等基础业务；一线经理配合人力资源管理部门做好岗

位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和评定激励等评

估结果辅助，形成对成形人力资源规划群防群治的局面。

6．加强邓军资源管理队伍队伍建设

把各具特色既有人力资源管理实际经验，岗位有人力资源系统理

论知识的人才配备到人力资源管理又上来。对从事人力资源管理各级

人员进行系统的培训，不断提高其人力资源管理水平。

总之，小微不但战略规划要重视整体战略规划，而且要制定与整

体战略相适应的规划，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的

人才政策，保证企业首要竞争能力。

人力资源规划服务于企业的总体发展战略，规定着企业人力资源

开发、换用和激励的大政方针，为企业发展提供外贸企业所需的人力

支持，实现人力资源的供需平衡和最佳配置，优势地位保持企业智力

资本恶性竞争的优势，保证企业战略目标的实现。

中小企业人力资源管理之运筹疑惑

人力资源管理或以前的人事行政管理体制（这两者之间从理论上

说也许有较大的不同），既是经营管理的前沿笑话，在实际的运作体

系中又常常成为同化的对象。总是徘徊在完整与模糊之间徘徊，颠峰

与谷底之中颠簸，若即若离，重要并痛苦着。基础教育之重要性似乎

是一个不需要过多诠释的命题，但为什么出现如此尴尬而又不可思议

之状况呢？这个问题是一个多重因素交织的问题，从不同的层面，不

同的角度论述的大家专著已是汗牛充栋，无可胜数，结论可能也会是“百花齐放，百家争呜”，故笔者虽然不想也无法进行“三百亲十度”眼光的全方位分析，仅能结合自己经历与体会经历就有用“困惑”作

以很“个人”的分析。

一、人力资源与人力资源管理不是同一个概念

这一点也许是人力资源管理者发牢骚时则社会福利最易提到的话题：“唉，什么资材资源管理是第一资源呀，人力资源什么也不算”！也许是把这两个概念没有较好区分的原因在于吧，人力资源是公司加

密达成企业整体目标的输入项之一，而人资源管理者则是人力资源工

作达成的具体操作者，虽然人力资源管理者是人力资源工作的具体担

当者，社会保障也可以说人力资源企业管理者是人力资源的具休化。

但实际工作中，由于人力资源工作的特殊性逼不得已所决定，干扰企

业人力资源导向的因素较多，例如：培训是公司人力资源提升及执行

力提升的重要途径，但若公司不重视，不愿投入资源或其它部门配合

不到位，或公司业务忙时，连老总也只能敷衍：培训？等一下再说吧！人员的定位很大程度上可能是职能部门或公司决策层左右，人力资源

很大处理过程上只能是很大敲敲边鼓。考核奖惩及去留的决定，只能

是职能部门、公司高层决定，人力资源部很可是过程的参与者或呈办

者的角色。一句话：人力资源在大部分公司里的权责都会被不同程度

地被分割。往往成为二次公权力。不论我们愿不愿承认，哪种不论是

何种主因导致的结果，公司的人力资源工作的好坏都不是由人力资源

一个部门决定的，客观地说，好，不全是人力资源部门的功能；反之，也不全是老龄的不力。某种观点可能决策层更易产生。

项目管理这与整个企业管理初级阶段的大坏境不无关系，到底什

么是人力资源可能还是一个较新的概念，现在大部分公司“行政人事部”的标牌都也换为“人力资源部”，但在公司高层的表层观念中是

否随标牌的变换而同步更新才是闻关键的！

二、人力资源部门职责难以明晰化，是整体职能规划所必须的

当然这样提出是与其它部门如营销部、生产部、开发部、技术部

等行政部门相比而言。由于人力资源部是一个别部门与部门别部门交

织的部门，职能别也就是说它不仅仅指做好本部门工作就ok，很大一

小部分职能还与其它仍然部门有关，而其它部门又往往职权处于直线

职能体系

中，有如此一来的上级部门，好多职责如规章制度的执行其实需

要与各职能部门的配合，可问题就出来：公司制度执行不好，到底是

人力资源部制订、督查不力，还是各职能部门宣导、推动落实不力？

招不到现职适合金一公司的人才，是人力资源能力不力还是公司不舍

得与人才工作相匹配的高薪？

有的外资公司也叫人力资源部（或行政人事部）为不管部，轻微

很明显也就是产品环上的职能部门不方便管或不愿管理的工作大概都

可以划过来。所以人力资源部往往即便是大到企业文化、管理理念、

公司组织架构、整体策划等行政管理大家、心理学家都只能“各抒己见”的大课题，也有吃喝拉撒的鸡毛蒜皮，还有内部冲突多层及劳资

关系的大难题。当然大的集团化公司人力资源与行政部分开的可能令

当别论。

医能医人而不能自医。人力资源部是公司人力资源规化、重商主

义职能部门岗位职责的制定者，自己却不能给自己一个明确的定位、

清晰的职能界定，真是让人应当难以想得通但又必须面对！这一点正

是人力资源部与其它部门最大差异点，也是挑战点。

三、职位需求与现人力资源管理者素质与实操能力的要求还有较

大的落差

的各项职能决定了它是一个多学科交叉的学科。关系到公司经营

管理的层次各层级。

最高到老板老总，低到最基层员工所想所做，又关系到各部门、

各系统，关系到系统性组织工作如：公司文化多层面的提炼、规范、

宣导、形成、及动态维护。管理系统的整合，制度宣贯与动态维护。

培训工作的策划、推动、落实与成效检讨。人是社会动物，说到“人”很大程度上需考虑整个社会环境的方方面面，如：社会经济、人文、

民族文化、历史、法律、道德、伦理的相关机构非常大环境及相关的

子环境的差异与变迁。还需管理学、运畴学、历史学、心理学、法律学、文学、财务学、生理学等相关学科作为工具。还要考虑社区、公

司子环境的影响。还有老板及其它决策者的信仰、文化、公司成长历

程等因系对管理无形、有形影响等等。对公司各部门业务还需有相当

深刻的认识，对各项工作各的内在联系有实质的体验，经验积淀。

四至条件与知识的储备，加密只是做好人力资源工作的必要输入

七项，还需对公司现状需的准确把持，人际关系能力的配合，公司目

前专业知识的再学习。

但以上输入项，大部分都是仅仅用来表述时容易，与实际的工作

融合时就很难操作，特别是“度”的把握。这些不确定性也许就是关

于人力资源及相关领域专家论述最多的原因，甚至是观点相互间矛盾

的论述也不少见，但没有人说它是该死的，只看你如何理解。如何针

对不同的大坏境，不同的适用对象，不同的情景下“度”的把握与自

如发挥！

四、人力资源部门是一个直接的开支中心

人力资源部在直接的表现上是一个中心，而不是盈利一个直接的

利润中心。不是构成产品环（当然服务也是产品的形式）的直接一环，这一点特别在中小型企业表现得较为突出。

人力资源管理具有两极性，即高端管理与日常杂务集于一身的定

位所决定。由于中小企业品质不可能拿出百万薪来请一位能达到高端

水准的人力资源管理者，不能成为高层在人力资源领域或管理方面的

补充，很可能就会走向另一个极端，那么可能在决策者心目中的价值

就会大打折扣，成为潜在的拉维县角色。都市型因为高层甚至其他人

都会说，你说的我都知道呀。那么权威性就会大大降低。由于人力资

源管理的及非直观性，决定了它必须高深理论、高eq，但只能通过平

凡的形式表现出来一种职位。绩效表现在多数时间也展现出往往是

“无过便是功”。可喜的是人力资源的重要性及特殊性意识正被唤醒，署光初现。

这一点也正是中小型外贸企业，特别是处与民营企业被诟病之处，现实与平凡如何选择，如何衔接，近期利益与长远利益稳定如何平衡，对我们，对老板，对公司是需深思才能做出的重大抉择。

四至以上对人力资源工作特点及所处环境现状，及本体原因作了

简要分析，依本人体悟提出如下想法：

一、加强自身素质提升及经验历炼：就象我们常说的一句话：我

们无法发生改变世界，但我们能改变自己。全面强化自身素质与实战

经验的历练。达到高端境界，达到“资深”，让我们自己承担塑造我

们发挥空间的重任。

二、提升人力资源人力资源工作的额外价：与生俱来做到高层的

参谋本部与助手；企业文化的引导者、塑造者，业务部门的伙伴，员

工的知心朋友，执行的先导。由于其“难”及不确定性，也正好给了

我们深度发挥作用的多方位自由空间。

三、以良好的服务心态面对人力资源组织工作，不能老是只扮演

一个欤哀哀怨怨的深宫怨妇形象。要有甘当幕后英雄的心胸。服务是

人力资源工作的一个极其支撑点。

四、积极推动影响才上级的人力资源管理者才是合格的人力资源

管理者，因为我们的许多工作都需要下级上级“点头”，取得上级获

得认同是工作推进的前提，否则我们就会衰亡另一极，就可能变成杂

务工，被边缘化。影响上级是深层改善推进的前提，否则其它工作的

甚至改进都将事倍而功半。

五、加强沟通协调、请示、宣导、建立共识，是人力资源如何有

效开展工作有效的前提。因为它面对的是全公司。这一点说得最多，

也是最难的。

六、建议公司将职能部门人力源部门行政级别提高。因为它是一

个带有项目性的横向职能部门。记得在一个hk公司时人力资源部（毕

竟那时叫行政人事部）任职时，公司曾有明确规定：比任何平级相关

部门高半级，这种提法是否合适，暂不多述，但它至少给大家清楚地

传达了一个信息，表达了一种公司第三种对公共关系的定位。

七、良好的品德是人力资源管理者重要的加分项。当然任何职位

都需要良好的品德，但品德对人力资源网络管理员要更高！更为需要

用人格魅力的背景衬托来烘托。因为此职位的许多工作很难有一个量

化的、简便操作的考核标准，其工作输出也是不易控制的，说得通俗

一点儿就是“凭良心”，所以公司高层为预防信用风险，当更注重选

人时品德的可信任度，公司需要种专才，需要通才，更需要可以作为“心腹”的“忠”才，其实有才能者多与有品德者，

没有过多的建议，没有过多的解释，因为人力资源管理是一个大

宽泛的课题，既是一个很理论的跨学科，又是一个很实践，很操作性

的课题，以上几点提法我相信生动活泼并不算是很新颖的观点，但确

实也是私下里的亲身体验，我相信大家都已看出，以上的现状及原因

分析也一定是挂一而漏万。但人力资源管理也许就是这样，它不是用

来说的，也不是用来写的，它是靠做

的——就象开车与游泳，是一种靠操作来漫漫体会的。

其实这篇急著文章有一半也是想写给我们的老板{老总}的，人力

资源工作（或行政人事）工作的绩效如何，老板（老总）有时可能将

是决定因素，而不能只看着人力资源无助地跳舞，您不应是旁观者，

而应成为人力资源管理者（或行政人事）的强有力后盾——因为老板（老总）自始至终都是人力资源工作的一部分！

在过往工作中曾品尝过轻而易举的喜悦，也曾体会过许多的无耐。只有体会，没有结论，只能算抛砖引玉吧。

研究中小型企业人力资源科学研究规划难的问题

摘要

人力资源规划的目标就是适时适量及适质地获得所需的各类人力

资源以配合组织发展的可能需要。越来越多的中小企业主、企业管理

层也逐渐认识到财力物力资源管理对企业发展的重要性，但对于存人

力资源整体规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。中小企业的规模小，市场应对机动灵活，既是它的优势，也是人力资源规划主要面对

的挑战。然而，中小企业人力资源规划现状我国统计部门指定的中小

企业标准为职工人数201*人以下或销售额30000万元以下。中小企业

在国民经济占有举足轻重的地位，它大约提供了75％的城镇就业机会，60%以上的出口总额。因而关注中小企业的管理问题具有十分重要的。

人力资源规划的目标就是适时、适量及适质地摘得所需的各类人力资

源以满足组织健康发展发展的需要。越来越多的科技型也认识到人力

资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源城市规划的制定和实

施却存在诸多困惑和难题。现有的人力资源规划理论很少有能适合中

小企业的，同时也受制于企业规模小，组织不正规，缺乏资金等客观

结构性问题。

关键词：中小企业；人力资源规划；弹性人力资源发展规划。

摘要 (ⅰ)

abstrac (ⅱ)

第一章绪论………………………………………………………

1．1 研究背景及研究指导意义

1.1. 1研究背景

1. 1. 2研究意义..

1.2国内外研究综述..

1.2.1国内外理论所研究综述.

1.2.2国内外实践所研究综述.

1.3研究方法与思路..

1.4论文的创新点

第二章中小企业人力资源规划理论与方法综述

2. 1中小企业人力资源规划基本内涵

2.1.1中小企业人力资源规划的概念

2.1.2中小企业类型人力资源规划的特点

2. 2中小企业职业培训规划规划模型 2.2.1 人力资源发展规划模型..

2.2.2小民营企业资本糟运营模式模型

第三章大型企业与中小企业的人力资源规

划..

3.1大型企业zna公司背景简介

3.2zna公司人力资源现状及存在的问题

3.2.izna公司人力资源现状

3.2.2zna公司缺陷人力资源总体规划存在的问题

3.3zna 公司战略人力资源规划设计

3.3.1 zna 公司战略分析

3.3.2 zna公司人力资源需求预测

3.3.3zna公司人力资源内部供给预测

3.3.4zna公司人力资源供需平衡.

3.4zna 集团战略人力资源规划人力资源的实际运用

3.4.1公司战略性人力资源规划前的准备工作

3.4.2公司战略性人力资源规划可行性研究的实施过程及控制 3.4.3新兴产业公司战略性人力资源规划实施的效果评估

3.5中小型企业yzc公司背景简介

3.6yzc公司人力资源现状及存在的问题

3.6.iyzc公司目前人力资源现状

3.6..2yzc公司人力资源规划存在风险问题的问题

3. 7yzc 公司战略人力资源规划设计..

3.7.1yzc 公司战略分析.

3.7.2yzc公司人力资源需求预测..

3.7.3yzc公司人力资源内部供给预测

3.3.4yzc公司人力资源供需平衡..

3.4yzc公司战略人力资源规划的运用.

3.4.1公司战略性人力资源规划实施前的准备工作

3.4.2全面实施公司战略性人力资源规划的实施过程及控制 3.4.3公司战略性人力资源规划实施的效果评估

第四章大、小型企业的人力资源规划的对比

4.1大、小型企业人力资源规划认识上的对比

4.2大、小型企业人力资源规划系统性的对比

4.3大、小型企业人力资源规划的运用的对比

4.4大、小型企业专业单位与人才管理的对比

4.5大、小型企业对市场变化的反应速度的对比

人事行政管理三年规划

人事行政管理三年规划人事行政部编制 2013年12月

前言第一章人事行政部战略目标一、人事行政部战略规划的作用二、规划期内工作目标（三年）第二章公司人事行政现状分析一、人员现状盘点二、人事行政部现状三、行业现状第三章人事行政部战略规划（三年规划）一、战略目标的确定二、组织结构优化工作三、完善制度及配套文档四、人力资源管理需要纵深发展五、建立招聘体系、丰富招聘手段六、建立并完善培训体系七、薪酬改革八、将“考核”工作转变为绩效考核体系九、引入“员工关注”工作理念，增强团队凝聚力十、制度、文件的管理与控制

十一、办公资产的管理十二、食堂的管理十三、保卫工作的管理十四、公司环境卫生的管理十五、公司宿舍的管理十六、公司车辆的管理十七、本部门自身建设十八、其他工作目标第四章结束语

前言我司处于发展中期，在行业中处于技术领先地位。公司拟在巩固自身基础业务的同时，努力扩大其它辅助业务，形成一线突起，多线并起的发展模式。局势要求人事行政部在发挥自身作用的同时，努力培养成公司决策的辅助部门。这就要求我们的工作在形成系统化、规范化和科学化的同时，将自身高度从部门高度提升到公司高度上来。公司未来3年的发展战略已经确定，公司人事行政部的发展面临着前所未有的压力，既需要巩固自身，协助公司实现经营目标，又要努力寻求更大的发展，为企业提供高素质的员工队伍和科学化的管理工作。人事行政发展规划是一种战略规划，它着眼于为远期的经营活动预先准备人力，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求及行政后勤保障工作的要求，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事行政政策与保障手段。它是公司组织整体规划和战略的重要依据。第一章人事行政部战略目标一、人事行政部战略规划的作用人事行政规划工作的作用是为公司提供合理有效的各种工作保障，打造既有高度的工作效率又不失人性化管理的优质团队，确保为劳资双方能够共赢发展创造一个可协作的舞台。二、规划期内工作目标（三年）战略层面：第一年度中对人事行政管理工作的内容进行重新的梳理，对部门进行全新的定位，成本部门转向创造利润部门，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使之步入正轨。第二年度中，通过不断的运行，逐步使人事行政

公司人力资源规划方案

江苏华辰变压器有限公司人力资源规划方案一.概述 1.目的和依据根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。 2.适用范围适用于江苏华辰变压器有限公司 3.基本原则（1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。（2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。（3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。（4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。（5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司

和员工共同发展。 4.人力资源规划概要及程序首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍：（1）制约争夺市场的能力；（2）制约创新的能力；（3）制约经营品质的提高。此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的：公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施二、内外环境分析 1.外部环境信息（1）宏观经济形势市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加

浅谈企业人力资源管理问题

浅谈企业人力资源管理问题浅谈企业人力资源管理问题摘要：现代管理学认为，人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业生存与发展的四大资源，而人力资源又是企业四大资源中最重要的资源。本文将从我国企业在人力资源管理的现状出发，分析存在的问题，再探究如何做好人力资源管理工作，从而达到企业与员工双赢的目的，最终帮助提高企业的竞争力。关键词：企业人力资源管理现代企业的人力资源管理，主要是指企业采用制度化、法律化以及科学化的手段与方法，做好企业人力资源在量与质综合的管理。随着知识经济时代的到来，企业对人力资源的重视程度日渐提高，人力资源的管理在企业中的地位也日趋重要。作为企业来说，人力资源不仅是企业赖以生存和发展的无形资产，同时也是企业核心竞争力的重要体现。因而加强人力资源管理工作，建立适合企业人力资源管理体系，具有特别重要的意义。一人力资源对企业发展的重要作用 1. 良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。 2. 良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。

(发展战略)中曼集团公司人力资源三年发展规划

中曼集团公司人力资源三年发展规划 2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，其实质就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。人才是第一资源，当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此，人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。一、下大力气抓好人才队伍建设 (一)集团公司人才观集团公司人才理念是“以人为本，人才第一”；用人原则是“重品质，重能力；重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格用人才；招用方法是“人才国际化，用工当地化”。集团公司要建成国内一流，国际知名的跨国公司，就要吸引和培养大批一流的人才，建功立业，共同拼搏。 (二)人才来源要进一步解放思想，面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种，公开公正选聘高层次人才，主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干，要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界，不能只局限于本行业内人员，相关、相近行业优秀人才，只要热爱石油行业，也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。对内，要加强集团公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工

职业生涯规划设计，促使员工个人发展目标与企业目标协调统一，引导员工树立与企业共同发展的理念，使优秀人才安心工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，重视优先从内部选拔人才，帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高，以适应集团公司发展的需要。在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手，通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库，并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员，认真开展后备人才培养工作。在做好骨干人才的引进储备工作的同时，对于一时解决不了的紧缺人才可以采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则一是整体性原则：无论从企业人才培养整体布局上，还是对人才本身知识、能力结构培养上，都要以整体为主，全面规划，系统考虑。二是人本原则：以人为本，人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。三是责任原则：人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事，而是

xx公司人力资源5年战略规划

XX公司人力资源5年战略规划一、总体目标根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。二、目标解读积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量”。但是这种” 文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。

中小企业人力资源管理风险规避

中小企业人力资源管理风险规避改革开放以来，我国中小企业发展迅速，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献，现已成为我国国民经济的重要组成部分，但是近年来，中小企业人力资源管理上的风险屡有发生，如主要管理团队突然“不辞而别”；有些员工“吃里扒外”掏空公司业务；有些员工图谋不正当利益而出卖商业机密；有些员工抓住企业某些隐私恶意中伤，致使企业遭受经济和商誉上的重大损失等。这些风险轻则会影响到企业的正常运转，重则会对企业造成致命的打击，现正引起人们的广泛关注。人力资源管理风险的形成原因 1.从发展历程来看风险的形成一般来说，绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的，从组织模式上来看，民营企业的组织层次较少，虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷，但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力资源管理风险的形成。（1）企业所有者与管理者合二为一，容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。（2）人力资源制度不完善，权责不清晰。中小企业创立初期，多是靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来，发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划，对在岗管理人员的管理，也是层次不分明，权责不明晰，一定程度上制约了企业的发展。（3）企业资源匮乏，难以吸引到高素质人才。和大企业相比，中小企业内部资源一般都捉襟见肘，这就使它很难在人才市场上招聘到高素质、高技能的人才，这在一定程度上，也制约了企业的发展壮大。

公司人事行政部战略规划

叉叉叉股份集团人力资源规划人力资源规划编制：张三审核：李四批准：王大麻子

。2020年1月

第一章人事行政部战略目标一、人事行政部规划的作用人事行政规划工作的作用是为公司提供合理有效的各种工作保障，打造既有高度的工作效率又不失人性化管理的优质团队，确保为劳资双方能够共赢发展创造一个可协作的舞台。二、规划期内工作目标战略层面：2020年对人事行政管理工作的内容进行重新的梳理，对部门进行全新的定位，成本部门转向创造利润部门，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使之步入正轨。通过部门机制不断的运行，逐步使人事行政管理工作成为整个公司管理的轴心之一，采用现代化、科学化的管理手段，为实现公司经营目标及战略目标奠定基础。总结与分析，针对过去存在的问题与不足进行总结，为公司长期规划建设准备出依据。战术层面：针对企业现状，准确及时的引进与配置人员；通过培训和考核等手段提高用工效率；通过企业文化的推动增强员工归属感；通过后勤保障手段的完善确保员工能够全身心的投入工作中。根据公司发展情况，使人力资源规划、考勤、薪酬、培训、员工关系和文件下达等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。

第二章公司人事行政现状分析一、人员现状盘点截止至2019年12月31日，公司在职员工89人。 1、员工职位分类情况公司高层领导3人，占总体的3.4%；公司中层管理者6人，占总体的6.76%；公司基层管理者9人，占总体10.1%；普通员工71人,占总体79.7%。 2、员工比重由于公司人员配置不齐全，及岗位缺失导致非一线员工与一线员工比例无法正常计算，（警界线为1：5），全体人员入驻办公楼后，需要对部门及人员进行合理的调整。二、人事行政部现状 1、本年度人力资源规划没有落实到位，基本上是临时性较多，无实质规划与改革。 2、人事行政部岗位职责比较混乱无法履行履行、没有后续手段。 3、人力资源管理系统基本没有建立，虽有文字上的制度与流程，但实际可操作性不强。 4、招聘工作随意性很大，各职能部门人员需求无计划，人事行政部下达明确的要求但是无力度。自身招聘手段单一，没有招聘成本预算。严重的是没有形成招聘体系。 5、培训工作没有形成体系和方案，进行中的培训工作零乱无章，没有沉淀，托靠现象时有发生。

某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业，有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等随公司知名度和综合实力持续提高。地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和，人所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状，战略和近期的工作规划提出几点看法。一、建立全员人力资源管理模式各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精随着公司的快速发展，确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、作的全员、全方位的人力资源管理模式。

．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组2 培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。织招聘、．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。二、完善职位分析、规范工作管理．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任

集团公司人力资源发展计划规划纲要

- ****公司人力资源十三五规划纲要2014年12月28日

目录转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)

****公司（以下简称公司）人力资源十三五（2016-2020）规划纲要，主要阐明公司人力资源战略意图，明确人力资源工作重点，用以引导公司人力资源行为，是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向，是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南，也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理，更好的服务全体员工的重要依据。转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期，是集团公司战略目标的决战阶段，更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期，公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线，深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点，转变观念，努力开创人力资源管理新局面。公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下，正是由于集团公司强有力的经济、资源支持，使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革，专门的人力资源部门诞生，职工薪酬体系的优化，人力资源管控体系前面覆盖，全员绩效管理有力推进，员工培训多层次、多方位开展，两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道，职工社会保障方面的合法合规，等等。当期，由于国家经济形势进入新常态，集团公司以煤炭经营为主的特点，且在煤炭价格持续低迷，公司二期发展尚不明朗的状况下，我公司人力资源状况呈现以下特点：一是企业发展受阻，员工职业发展平台不够宽广，内部流动性不强。二是职工工资总额增长放缓甚至停滞，在CPI持续增长，生活成本日益增长的压力下，员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。三是企业发展对人员素质要求越来越高，员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。

人力资源战略公司人力资源年战略规划

（人力资源战略）公司人力资源年战略规划

XX公司人力资源5年战略规划壹、总体目标根据集团总体战略运营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。二、目标解读积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍，包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍；且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异，仍存于壹些消极面。因此，需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程，壹方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。规范人事体系：作为壹家集团公司，壹个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学

浅谈——中小企业人力资源管理存在的问题及对策

浅谈——中小企业人力资源管理存在的问题及解决方法社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣【摘要】改革开放以来，我国的经济飞速的发展，中小企业迅速崛起，并得到快速的发展和壮大，对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位，而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。下面将从中小企业人力资源管理的现状入手进行分析，并提出解决对策。【关键词】中小企业人力资源管理人才一、中小企业人力资源管理现状中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。目前在我国,中小企业在全国工业总产值和实现利税中分别占到60%和40%左右,而且中小企业还提供了超过70%的城镇就业机会。为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率做出重大贡献,大力发展中小企业具有重要意义，但是，我国的中小企业仍处于发展初期，整体层次不高，竞争力较弱。近年来，随着市场机制的日益完善，中小型企业自身的局限性逐渐暴露出来，一个较为突出的问题就是人力资源管理。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业，由于发展速度过快、企业数量巨大、生产规模多样、经营种类繁多等原因，使得中小型企业管理水平有限，人力资源管理水平更是跟不上企业发展的步伐。企业如何加强人力资源管理，发挥员工的主动性，挖掘员工的潜力，共度过难关，是我们许多中小企业当前急需解决的问题。二、中小企业人力资源管理存在的问题及分析 1、人才整体专业素质不高，结构不合理，流失严重。高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％，结构十分不合理。而且几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校

人力资源规划人力资源规划中的P

（人力资源规划）人力资源规划中的P

人力资源规划中的5P 企业的每壹分投入均有壹分的回报，人力资源将怎么样去规划，怎么样去思考，怎么样去形成？于这里要提到五位元素，五P活动：首先第壹个P：是哲学（philosophy）——即企业人力资源策略的形成。笔者曾经扶持和引导壹个企业A，给他们做壹个人力资源规划，结合这个案例，给各位企业家分享壹下哲学对人力资源的影响。所谓哲学就是我们用什么样态度去见待我们的公司，怎么去见待员工。我是谁！——这就是壹个基本的哲学。那么于这家公司里，我们要定义领导风格，用人的策略，同仁的关系和沟通的机制，从这四个方面去界定我们是谁。其次壹个P是政策（policies）。这个元素于企业是怎么用企业的政策来引导企业的人力资源发展的方向？特别提到是绩效成果导向，能力符合职位的需求，德才兼备，先德后才，宁缺勿滥，不姑息破坏市场和公司的形象者这些均是政策。于很多企业于对政策方面是很关注的，像深圳的万科，每壹年度均要制定人力资源这方面的政策，跟企业的政策是壹致的。万科于壹个新年度提倡壹个新的理念，比如“职业经理人”年、“创新”年、“团队协作”年。万科从小做大，做到很大的时候，他每壹个年度的人力资源管理理念均不壹样。万科董事长王石先生以前是倒卖饲料、录像机等的，他那时候和员工是很亲密的关系，他们会壹起去拉饲料时和员工壹起躺到饲料上休息，壹边休息壹边精心守护，因为自己没仓库，这样是防止别人去偷。于企业壮大，成为房地产行业壹个巨擎之后，王石先生有没有对员工和人力资源有所改善？当然王石先生对人力资源管理的加强，丝毫没有放松。他于人力资源管理理念提倡壹个管理年，所以这才是政策。万科公司董事长王石先生对人力资源管理很感兴趣。他曾经有句话说：“人力资源是

浅谈人力资源的远景规划与管理_王春梅

管理锦囊 38 浅谈人力资源的远景规划与管理【摘要】在市场经济的推动下，各企业之间的竞争越来越激烈，而在当前知识经济时代，人才是企业竞争的关键。人力资源是企业资源中的重要组成部分，和企业的经济效益密切相关，影响着企业的整体发展水平。因此，必须对人力资源进行优化配置，使其作用得到最大发挥，人力资源规划和管理就显得尤为重要。【关键词】人力资源；远景规划与管理；现状；措施人力资源指的是具有一定的劳动能力、对经济和社会进步能起到积极作用的人口的总称，在企业的总资源中占据着最重要的位置。当前社会环境复杂多变，企业规模扩大，数量增多，市场竞争日趋激烈，为提升自身的核心竞争力，各个企业都不断进行着内部改革，而人才是当今市场竞争的关键，如何培养企业人才并发挥其作用成了多数企业的重点工作。由于人力资源过于复杂，必须采取合适的方法加强管理，为使企业得到长足发展，需对其合理规划。 1.人力资源远景规划管理及其重要意义人力资源远景规划是指为实现企业长远发展目标，结合企业实际能力和市场变化状况，对企业在劳动力上的需求供给做出大概预测并制定相适应的措施的过程，其目的是对人力资源进行优化，保持需求和供给之间的平衡，使企业获得最大的经济效益。有了详细规划，必然要有相适应的管理，即规划管理，人力资源规划管理涉及诸多方面，包括人力资源的规划、招聘、培训开发以及绩效管理等，在企业管理中发挥着不可代替的作用。作为企业发展规划和企业管理的重要内容，人力资源规划及管理的作用和影响不容小觑。首先，要实现企业的长远发展目标，相关管理部门必须根据当前状况对企业的未来做出预测，了解企业在未来的需要，对人力资源进行规划，并做好相关的管理工作，有利于把握市场对人才的需求，从而为企业的长远发展提供可行的战略支持，以更好地促进企业发展；其次，就目前状况而言，许多企业都存在着人力资源浪费的现象，主要是因为在管理中，分配过于混乱，缺乏合理性，通过对人力资源的规划和有效管理，可有效保持分配的平衡，加强人员分配的合理性，从而降低人力资源的投入和成本。由于员工的知识和能力得到了展示，对提高其工作积极性大有裨益；再者，人力资源规划和管理有利于企业长远发展，同时员工的利益有所保障，从而实现双赢。因为当前的竞争主要是人才之间的竞争，企业为实现自身发展，必须培养高素质、高水平的人才；而员工要想获得利益，必须保证企业能够健康发展，二者的利益是紧紧连在一起的，具有相互促进的作用。 2.人力资源远景规划管理的内容、原则和程序2.1规划管理内容关于人力资源规划管理的内容，一般包括三个方面:①人员配备计划管理，是对企业员工进行岗位分配，根据岗位要求，结合员工的能力和知识水平等，将其配备到相适应的岗位上，如内部员工的合理流动；②人员补充计划管理，在企业的运行中，由于各种原因，可能会有许多职位空缺，对其进行弥补，可以有效地促进人力资源数量和质量上的完整性；③人员晋升计划管理，是为了进一步实现企业目标，结合员工的整体水平及企业岗位需要对员工的职务加以提升，同时这意味着员工的责任和权限都有所增大，在企业中可起到很好的激励作用。 2.2规划管理原则首先是适应性原则，企业的发展受内部和外部许多因素影响着，具有不确定性和一定的风险，因此，企业务必要对这些变化进行仔细分析，做好防范工作，同时，人力资源规划管理是企业发展规划和企业管理的一个部分，必须符合企业的发展战略。其次是流动性原则，加强管理，对企业内部进行优化，适时变动一下队伍的结构或数量，能够更好地促进企业的稳定，因为如此，可根据当前的变化对企业内部进行调整，保持人员的流动，能够有效避免资源王春梅国网安徽省电力公司经济技术研究院安徽合肥 230022 浪费。最后是科学性原则，人力资源规划管理需要结合企业的实际需要来进行，不论是人才的需求还是供给都应采取科学的规划方法对人力资源进行合理规划有效管理，如此才能更好地实现企业目标。 2.3规划管理程序首先应对市场进行调查，并采集与企业发展战略和经济效益有关的信息，通常有内部信息和外部信息，前者主要有企业的生产经营状况、产品的质量结构及市场占有率、各种设备等；后者包括社会环境、法律法规等。对所采信息进行整理，然后按照企业的实际来确定员工的规划期限，以当前的人力资源为依据，为预测工作准备相关资料。人力资源的需求供给十分重要，对规划效果影响深远，需要较高的技术水平，必须加强重视，这一环节通常会采取以定量为主、以定性为辅的方法对企业未来的人力资源供给进行合理预测。在了解了需求供给的情况后，应及时制定相关方案，采取有效措施，保证供求平衡。最后，应对人力资源规划做出客观评价，通过评价认识到它的重大意义，在反馈的同时，还能对其带来的经济效益进行估算。此外，还需根据实际情况对规划进行修正，协调好内外关系。 3.电力企业人力资源远景规划管理现状及解决措施3.1现状电力企业部门众多，结构庞大，工作繁杂，在竞争尤为激烈的今天，其人力资源规划管理有很大难度，若管理不当，很有可能出现某些问题，给企业带来负面影响。市场具有很大的变动性，部分企业的管理制度得不到及时更新，再加上激励制度稍有欠缺，电力企业很有可能出现严重的人才流动，适当的流动性对企业有一定的促进作用，可一旦失控，很容易加大人才资本的投入，而且过于混乱，有违正常竞争的原则。 3.2解决措施首先应完善人才管理机制，人力资源是电力企业的基本组成，其规划管理对企业的长远发展意义重大，若没有一个良好的管理制度指导约束，很容易出现管理混乱。对电力公司来说，应遵循以人为本的原则，重视人在公司中的作用，加强相关部门建设，建立起一个合理可行的人才管理机制。其次，重视人力资源开发，对员工来说，人力资源开发是其必然的需要，通过开发，可培养员工的专业技能，提升其经营管理水平，从而实现自己的价值；对企业而言，通过开发，可为企业培养人才，有利于提升核心竞争力，从而获得最大利益。员工的工作积极性直接决定着电力公司人力资源规划管理的效果和质量，为提高其积极性，可设置奖惩制度，或建立新的工资分配机制，通过工资的调整调动员工的积极性。此外，实行岗位的动态管理，即结合市场变化定期公布岗位轮换数量，在给员工施加压力的同时，能够不断学习前进，而且此方法还可以给下岗职工一个上岗机会。 4.结束语从上述分析中可知，人力资源的作用日益突显，对企业的长远发展有着很大关系。为实现企业的既定目标，应对企业人力资源进行合理规划，同时加强管理力度，使其作用得到最大程度地发挥，提高对人力资源的利用率。对于人力资源规划管理中出现的问题，应采取有效措施加以解决。作者简介 [1]石玉莉.浅析人力资源职业生涯规划管理[J].黑龙江科技信息,2013,26(8):163-165 [2]卢兴铁.对企业人力资源管理的几点思考[J].黑龙江科技信息,2013,22(6):232-234 [3]杨永欣.论知识经济与人力资源管理开发研究[J].科技资讯,2013,26(2):182-184 网络出版时间：2013-10-15 12:06 网络出版地址：https://www.360docs.net/doc/5a11104301.html,/kcms/detail/11.3096.N.20131015.1206.394.html

人力资源管理的战略规划及方案.

人力资源的战略规划及方案一、人力资源规划现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人

员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式

中小企业如何制定科学有效的人力资源规划

Value Engineering 0引言人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。1中小企业难以制定有效的人力资源规划的主要原因 1.1人力资源规划在制定过程中缺乏充分的依据由于中小企业的管理大多只强调经济效益，公司管理层往往只关注业务部门和财务部门，人力资源配置不够充分，人力资源管理无系统、完整、成熟的支撑体系，远远滞后于业务管理。在实际规划工作中企业的高管层、业务部门、人力资源部门之间缺乏密切协作，对人力资源规划不够重视，使人力资源规划往往流于形式，可执行性较差。加之大多数中小企业无明确的战略规划或者企业战略模糊，人力资源部在做人力资源规划时没有一个明确的目标和方向，无法实现从企业战略规划———人力资源规划———人力资源规范化管理。 1.2人力资源规划的制定有一定的局限性人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。大多数中小企业都存在组织机构不健全、人员配置不完善，人力资源管理不规范等问题，HR 们在制定人力资源规划时很难能摆脱现实情况的困扰，高瞻远瞩的去规划企业较长期的人力资源，大多是头痛医头、脚痛医脚，各级管理者们也没有充分意识到人力资源规划的重要性和前瞻性，使得人力资源规划缺乏长期效应，跟不上企业发展的节拍。 1.3人力资源规划跟不上企业外部环境的变化企业人力资源管理人员在做人力资源规划时应充分考虑企业的内外部环境，并依据企业的战略发展规划制定有一定前瞻性的符合企业经营特点的人力资源规划。由于各行各业不同的外部环境和内部需求，企业需要不断的调整自已的经营战略和管理模式来适应外部环境的变化，多数中小企业在人力资源管理上方法简单，注重时效，缺乏长远打算，人力资源规划也都是纸上谈兵，难以应对企业外部环境的变化。 1.4缺乏人力资源规划的专门技术与人才由于中小企业人力资源整体素质不高，专业人员很少，人力资源管理者专业知识不足、专业技能不够，往往凭所谓的经验或感觉办事。企业的领导们对人力资源管理工作不够重视，很少安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习，使得企业在做人力资源规划时，缺乏专业知识支撑，没有管理咨询，很难作出专业的人力资源战略规划。 2制定人力资源规划对企业的重要意义2.1人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具企业要发展，人才是关键，人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。企业内外部环境的变化及企业战略发展目标的调整，都会对企业的人力资源的数量和质量有不同的要求。人力资源规划就是要在分析企业内———————————————————————作者简介：刘少燕（1972-），女，山东蓬莱人，大学本科，研究方向为人力资源管理。中小企业如何制定科学有效的人力资源规划 How to Formulate a Scientific and Effective Human Resources Planning for Small and Medium-sized Enterprise 刘少燕LIU Shao-yan （新疆新能租赁有限公司，乌鲁木齐830026）（Xinjiang Xinneng Leasing Company Ltd.， Urumqi 830026，China ）摘要：中小企业人力资源规划存在着规划缺失严重、规划脱离实际、支撑体系不完善、缺乏人力资源管理的专门人才等主要问题。主要原因是由于企业发展战略不明确、各级管理层对规划认识不全面以及专业的人力资源管理者短缺等因素。制订和有效实施人力资源规划，要明确人力资源规划战略目标、确定核心人才、强化人力资源基础功能、提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。 Abstract:For small and medium-sized enterprise,human resources planning exists many problems,such as serious lack of planning,planning is away from the actual,support system is not perfected,and lack of human resources management specialized personnel.The main reason is enterprise development strategy is not clear,the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning,and human resource manager is lack.To formulate and implement effectively human resource planning,we must clear about the human resource planning strategic target,determine the core talents,strengthen the human resources base function,improve human resources personnel quality,and optimize human resources planning work environment. 关键词：中小企业；人力资源管理；规划 Key words:small and medium-sized enterprises ；human resources management ；planning 中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0133-02 ·133·

公司人事行政部战略规划

WORD格式叉叉叉股份集团人力资源规划人力资源规划编制：张三审核：李四批准：王大麻子

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第二章公司人事行政现状分析一、人员现状盘点截止至2019年12月31日，公司在职员工89人。 1、员工职位分类情况公司高层领导3人，占总体的3.4%；公司中层管理者6人，占总体的6.76%；公司基层管理者9人，占总体10.1%；普通员工71 人,占总体79.7%。 2、员工比重由于公司人员配置不齐全，及岗位缺失导致非一线员工与一线员工比例无法正常计算，（警界线为1：5），全体人员入驻办公楼后，需要对部门及人员进行合理的调整。二、人事行政部现状 1、本年度人力资源规划没有落实到位，基本上是临时性较多，无实质规划与改革。 2、人事行政部岗位职责比较混乱无法履行履行、没有后续手段。 3、人力资源管理系统基本没有建立，虽有文字上的制度与流程，但实际可操作性不强。 4、招聘工作随意性很大，各职能部门人员需求无计划，人事行政部下达明确的要求但是无力度。自身招聘手段单一，没有招聘成本预算。严重的是没有形成招聘体系。 5、培训工作没有形成体系和方案，进行中的培训工作零乱无章，没有沉淀，托靠现象时有发生。