浅论跨国公司企业文化整合

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引言

随着经济全球化进程的加快，世界各国的经济依存度不断加深。跨国公司的迅速发展更密切了全球经济联系，全球范围内的生产、经营、流通、消费方式正在发生很大的变化。中国企业也紧追世界经济发展步伐，不断地走出国门参与世界竞争。然而，由于不同国家和民族之间的文化差异，给跨国公司的经营带来了诸多困难，文化冲突不断。国际上的调查研究表明，有30-40%的跨国企业的经营是不成功的。对于这种现象的出现，管理者们往往认识不足，忽视了文化方面的因素。因此，各跨国公司必须采取有效的管理手段，整合各种不同文化，使之有效融合，才能使文化冲突降到最低程度。中国企业亦只有发展和运用适合自己的跨文化管理模式，对企业文化进行整合，才能使中国企业在激烈的世界竞争中获得长足发展。

第1章跨国公司企业文化整合概述

1.1跨国公司企业文化

1.1.1 企业文化的概念

企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被企业员工认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知，集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为，在企业长期的生产经营活动中逐步形成的，并通过企业目标、战略、制度、组织行为、群体行为、个体行为等体现出来的企业行为特征。

1.1.2 跨国公司企业文化的特点

由于跨国公司是由两个或两个以上国家的经济实体所组成的国际性企业，在经营环境复杂、人员结构多元、文化背景不同等因素的影响下，员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异，企业内部的成员在管理目标、经营观念、管理协调等方面，都会有所不同，管理人员的管理风格上也会存在着明显的差异，所以一个高绩效跨国公司的企业文化，是吸收了企业发展精华、超越民族文化的一种合金文化，跨国公司的这种合金文化应包含以下特点：具有较强的文化包容性；充斥着鼓励创新的思想；引导学习型组织的建立；具有较强的适应性。

1.2跨国公司经营中的文化冲突

1.2.1 文化冲突的概念

文化冲突是指不同形态的文化或者其文化因素之间的相互对立、相互排斥的过程。它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。由于不同的地域，不同的民族，在文化上存在着巨大的差异。文化冲突的出现，对于企业的管理的影响是显而易见的，跨国公司因其经营方式的特点，不可避免地要面对不同民族文化之间的相互差异乃至冲突问题，这往往是其经营管理的重点、难点问题。因此，对文化冲突的正确认识与系统分析对于企业跨国经营来说是必不可少的。

1.2.2 文化冲突产生的根源

根据荷兰社会心理学家霍夫斯泰德（Hofstede）的研究，文化冲突的产生源自于不同文化之间的差异。具体说来，可以用四个主要的指标来表示文化冲突：权力距离、不确定性规避、个人主义以及男性主义倾向。

1.权力距离

权力距离是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。在权力距离较大的文化中，例如墨西哥，有严格的等级观念，在企业中表现为管理者与下属之间感情差距很大，上司具有较大的权威，且不易接近；而处于较小权力距离中，如在奥地利、以色列，人们认为彼此是平等的等级制度不过是所在职务不同而已，且职务是可以变换的，在企业中上下级感情差距小，下属很容易接近并敢于反驳上司。

2.不确定性回避

不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对回避该风险所作出的种种考虑。强不确定性回避，是社会在维护既定的信念和行为规范时，不能容忍持不同政见的人士和观点；在企业中表现为组织内部职责明确，规章制度严格，重视专家意见，要求高度一致，但也因此决策缺乏灵活性。弱不确定性回避是针对一个能够坚持较宽容的氛围，允许人们根据实际提倡出不同的观点学说的社会而言，弱不确定性的回避通常表现为敢于冒风险，鼓励创新。希腊、比利时就是比较典型的强不确定性回避文化，而新加坡、加拿大则相反。

3.个人主义

个人主义是指一种松懈的社会结构中，人们只关心他们自己和最亲近的亲属，与之相反的集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时他们也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。例如美国文化就是典型的个人主义倾向，委内瑞拉、哥伦比亚则是集体主义倾向较强的文化。

4.男性主义

男性主义是指一个主要以男性经验为来源与动机的社会理论与政治运动。在男性主义倾向较强的国家中，如奥地利、日本，人们注重收入、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认，这类文化往往倾向于搞大型企业并高度注重经济增长，在男性主义倾向较弱的国家中，如瑞典、挪威，则比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来

的压力较低，工人有较高的自由。

总之，在跨国公司经营的过程中，当企业由一种文化背景进入另一种文化背景的时候，通常都会遇到各种各样的陌生行为和方式，这种客观存在的文化差异是产生文化冲突的根源。

1.3跨国公司企业文化整合

1.3.1 企业文化整合的概念

企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。企业文化整合虽然通过完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。

1.3.2 企业文化整合的内容

（1）个体意识与群体意识均一化。意识一般是指人们的自觉的心理活动，即人对客观现实的自觉反应。企业群体意识是一种组织意识，它是企业员工对企业目标的认定和实现目标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。企业群体是一种人群结合，个体意识如何融入到群体意识中，需要一个整合的过程。企业文化整合，试图将各个企业人的个体意识与企业群体意识融为一体，形成一种企业意识，构造一种核心价值观得到企业所有员工认可的群体意识。从实践来看，每一个新员工进入企业员工群体，都在自觉或不自觉地受到企业员工群体意识的整合。

（2）主文化与亚文化相融整合。有意识地运用主文化去整合亚文化，使亚文化为主文化服务，这是企业文化有意识整合的重要内容和任务。在一个企业文化共同体中，非决策层、非管理层、普通员工之中总是孕育着一种自发的亚文化群体，企业主文化对这类文化的宽容、容忍态度，吸收、同化程度，激励、开发程度，在很大程度上就成了衡量企业文化开明程度、合理和完善程度、企业文化共同体的生命力和活力问题。主文化对亚文化的整合，不是对亚文化的排斥、改变、消灭，而是对亚文化发展方向的关注、对亚文化功能的引导和利用，防止亚文化成为影响企业发展的不健康文化。

（3）文化贯穿一致和文化要素互动融合。四个层面文化贯穿一致和七个文化要素互动融合。精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层面文化整合，主要是强调精神文化的核心性，精神文化的确定和实质性内容，决定了其他三者的性质。整合企业文化首先要梳理和整合精神层面的文化，然后再运用精神层面的文化去整合其他三个层面的文化，而不能倒过来。企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典的七要素之间的互动融合，其中企业环境是一个基本前提。

（4）母子公司文化协调共荣。子公司是母公司出资兴办的具有独立法人的企业，以资本纽带将两个企业联系在一起，这是必定的事实。如果子公司是母公司的全资子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化对子公司文化具有决定性影响。母子公司是两个公司，企业文化的整合已经变成了一个公司对另一个公司的精神控制，这种控制是通过产权关系影响董事会成员，来影响子公司文化的。

（5）兼并中的企业文化整合。在企业兼并实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融合，这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以避免的。企业兼并不仅是两家企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。因此，文化整合常常是企业兼并成功与否的关键问题。

（6）上下游企业文化的整合。主要是指本企业比较成熟的企业文化，向上游影响并整合供应商的文化，向下游影响并整合经销商或客户的文化。在市场经济和买方经济情况下，向上游的文化整合难度要小于向下游厂商进行文化整合的难度。现实中已经有不少企业，在运用企业文化整合产业链，使得本企业在产业链中，具有核心文化地位。

第2章跨国公司企业文化整合的动因分析

2.1跨国公司经营中文化冲突对跨国公司的负面影响

2.1.1 激化跨国公司管理者与当地员工的矛盾，引发非理性行为

管理是“管”与“理”的有机统一，如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，在这种情况下，跨国公司管理中的文化冲突会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，导致相互之间的不理解和不信任，破坏他们之间的和谐关系，影响他们之间的正常沟通。管理人员如果不能正确理解不同的文化存在的差异，就会对来自不同文化背景的下属采取情绪化或非理性化的态度，这种非理性的态度也很容易遭到员工非理性的报复，导致矛盾深化，冲突升级，后果不堪设想。

2.1.2 降低跨国企业运营效率，甚至丧失市场良机

文化冲突拉大了跨国经理与当地员工的文化、心理距离，会增加管理和协调的成本，甚至造成机构运行效率降低。经理人和员工的疏远会使沟通中断，一方面经理人员无法了解真情，做出有效的判断，另一方面，经理人员对员工的激励也无法真正满足员工，使员工会对工作缺乏积极性，经理的行动计划实施起来十分艰难，结果双方都难以有所作为。沟通不畅不仅导致整体决策的效率低下，也会因之失去商业机会。

2.1.3 使跨国公司全球战略的实施陷入困境

从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织结构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。

2.1.4 可能造成更大范围的社会不利影响

跨国公司的一些特定的文化冲突需要当地政府和企业管理层共同携手合作进行调节和解决，比如无意间触犯了对方的民族感情，这种情况下，如果管理者缺乏跨文化意识，反应迟钝或者措施不当，就会导致矛盾激化和冲突蔓延，最终

可能酿成大范围的企业危机事件。如果在后续的过程中处理不当，甚至会引发国家、种族之间的矛盾，造成严重的后果。

2.2优秀企业文化对跨国公司经营的重要作用

企业良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖优秀的企业文化。优秀企业文化对跨国企业的发展具有重要作用，是决定跨国企业兴衰的重要因素，优秀企业文化的重要就在于它使员工具有使命感和责任感，自觉的把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。

2.2.1 能够树立企业员工共同的价值观

优秀的企业文化是企业员工价值观的体现，是企业的经营理念，是企业文化整合的主要目的和结晶。一个企业若有着明显的企业文化，企业员工就会目标一致而明确，朝着共同的方向而努力。企业内部的文化冲突就会逐渐减少，各种文化之间也会达到优势互补的作用。这样，企业员工就会精神饱满，工作积极大大提高，保证生产紧张有序进行；反之，若企业没有好的企业文化，企业内冲突不断，员工都有自己的小算盘，人浮于事，干的少闲的多。假若两个完全相似的人到了这两个不同的企业，经过一段时间后他们的工作态度也会截然相反，完成他们改造的就是企业文化。可见优秀的企业文化对员工价值观的形成起着至关重要的作用，企业文化整合是跨国公司共同价值观塑造的主要途径。

2.2.2 能够激发跨国企业活力

优秀的企业文化提高了员工的积极性和创造性，将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则，当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，不断的进行学习创新，使跨国企业形成生机勃勃的活力。

2.2.3 能够增强跨国企业凝聚力

企业凝聚力大小是企业生命力和企业活力的重要标志。日本企业家从“企”字构成出发，引申出一个著名的看法—“止”“人”为“企”。企业就是止人的，留住人是企业存在和而发展的前提。留住人就要提高企业凝聚力，建立团队式的企业文化，在企业内部形成良好的人际关系，良好的领导作风，良好的企业道德，良好的企业风气