项目经理-系统集成项目经理案例分析7

系统集成项目经理案例分析

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试运行，在合同签订后销售部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：1、应用系统子系统（1）1月5日-2月5日，需求分析（2）2月6日-3月26日，系统设计和软件设计（3）3月27日-5月10日编码（4）5月11日—5月30日，系统内部测试2、综合布线2月20日—4月20日，完成调研和布线3，网络子系统4月21日-5月21日，设备安装联调4，系统内部调试验收（1）6月1日—6

月20日，试运行（2）6月28日，系统验收

春节后，在2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日根本完不成系统设计！请回答下面问题：

问题一、分析问题的可能原因。

问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延。

问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。

问题解答：

问题一、问题的可能原因：

1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长，

2、项目经理经验不足，进度估算不准确，

3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员

4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置

5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素

问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：

1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员

2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率

3、将部分阶段的工作改为并行进行

4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地

5、加强沟通，争取客户能够对项目X围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频

繁出现变更。

6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工

此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减X围等方法，不建议在本案中用。

问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法：

1、活动定义，

2、活动排序

3、活动资源估算

4、活动历时估算

5、制定进度计划

6、进度控制资源配置对进度的制约：

在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短，但是要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。

在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。

信息系统集成及项目实施方案(典型案例)之欧阳音创编

工程地点：本工程范围包括下列系统设计、系统所需货物的供应、运输、安装调试、系统测试、开通、人员培训和售后服务： ●POSP服务器（2台） ●WEB控制台服务器（2台） ●光纤交换机(2台) ●磁盘阵列（1台） ●磁带存储（1台） ●核心交换机（2台） ●发布式交换机（2台） ●防火墙（2台） ●双机软件（5套） ●备份软件（1套） ●杀毒软件（2套） ●防毒墙（2台） ●网管系统（1套） 3 项目参与单位软件开发：XXXXXX 操作系统数据库集成：XXXX

配合方：XXXXX 网络及服务器集成及电源改造：XXXXX 4 建设目标本次XXX清算中心系统服务器及网络设备采购及安装项目建设目标如下： 1)构建XXXXXXX项目为发行符合银联PBOC2.0 标准的预付费卡做准备 2)建设XXXXX股份有限公司清算中心核心网络和系统 3)建设XXXXX股份有限公司通卡项目网络和系统安全体系，通过软硬件安全措施确保各应用系统的网络安全和系统能够正常运行 4)为合XXXXX系统迁移及后续系统压力测试做准备 5 阶段划分综合考虑了合肥“XXXX”清算中心系统服务器及网络设备采购及安装项目功能需求、实施范围、系统复杂度、用户可接受的上线时间等因素，我们计划工程分为以下几个阶段：（1）强电改造阶段(周期5天)

历年系统集成项目管理工程师案例分析题

试题一（25 分）阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1 至问题3 。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。【问题1 】请用200 字以内的文字，分析出现这种情况的原因。【问题2 】请用300 字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。【问题3 】请用300 字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。第一步：仔细阅读题目要求，分析题目要点。在回答问题之前，应仔细阅读题目要求。题目主体的考查方向为项目整体管理和配置管理，并给出了一个虚拟场景。题目所提的三个问题是递进的，问题1 是分析题目场景中出现问题的可能原因；问题2 是如何进行配置管理；问题 3 是针对现有情况如何进行解决和补救。结合题目的主体方向，回顾虚拟场景，其中表现出来的主要问题有下面两个。（1 ）在系统集成之后，"发现问题很多" 。（2 ）进行修改之后，" 问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱" 。针对这两个问题，在题目中寻找与之对应的原因，值得注意的描述有如下几点。（1 ）"变更要求也由各部分人员分别解决" 。（2 ）" 直接在客户现场进行集成"。（3 ）" 分别提交了各自工作的最终版本进行集成"。（4 ）" 开发人员又分别进行了修改"。第二步：分析题目问题，构思答案的要点。【问题1 】结合题目的主体方向对题目进行分析，可以得出，在题目场景中存在以下方面的问题。（1 ）缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析）。（2 ）缺乏整体变更控制规程。（3 ）缺乏项目干系人之间的沟通。（4 ）缺乏配置管理。（5 ）缺乏整体版本管理。（6 ）缺乏单元接口测试和集成测试。【问题2 】此问主要考查对于配置管理过程的记忆和理解，考生应按照配置管理过程的框架，对配置管理过程及其所涉及的主要活动进行总结。（1 ）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。（2 ）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。（3 ）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保

系统集成项目经理案例分析

系统集成项目经理案例分析 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

系统集成项目经理案例分析某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。请回答下列问题: 问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。问题解答：问题一、发生上述情况的原因： 1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

2、副总裁承揽了新的更重要的项目。 3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。 4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。 5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当： 1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。 2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。 3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。问题三、处理多个项目之间的资源冲突：

系统集成案例必背

1. 项目干系人每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人：①项目经理；②执行组织；③项目团队成员；④项目发起人；⑤职能经理；⑥影响者； ⑦项目管理办公室（PMO）。 2. PMO的一些关键特征 ①在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源；②明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准； ③负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料；④为所有项目进行集中的配置管理；⑤对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理；⑥项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心；⑦项目之间的沟通管理协调中心；⑧对项目经理进行指导的平台；⑨通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控； ⑩在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。 3. 项目建议书（又称立项申请）的核心内容：①项目的必要性；②项目的市场预测；③产品方案或服务的市场预测；④项目建设必须的条件。 4. 项目建议书的主要内容：①项目名称；②项目建设的必要性和依据；③项目目的、作用和意义； ④项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；⑤研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案，和试验地点、规模、进度安排；⑥项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件；⑦项目负责人、项目主要技术人员；⑧项目的起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标；⑨项目经费预算、用途和用款计划。 5. 详细可行性研究的内容：①概述；②需求确定；③现有资源、设施情况分析；④设计（初步）技术方法；⑤项目实施进度计划建设；⑥投资估算和资金筹措计划；⑦项目组织、人力资源、技术培训计划；⑧经济和社会效益分析；⑨合作、协作方式。 6. 项目论证的作用：①确定项目是否实施的依据；②筹措资金、向银行贷款的依据； ③编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；④项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。 7. 项目章程的内容：①基于项目干系人的需求和期望提出的要求；②项目必须满足的业务需求或产品需求；③项目的目的或项目立项的理由；④委派的项目经理及项目经理的权限级别；⑤概要的里程碑进度计划；⑥项目干系人的影响；⑦职能组织及其参与；⑧组织的、环境的和外部的假设和约束；⑨论证项目的业务方案，包括投资回报率；⑩概要预算。 8. 初步项目范围说明书的内容：①项目和范围的目标；②产品或服务的需求和特性；③项目的需求和可交付物；④产品验收标准；⑤项目的边界；⑥项目的约束条件；⑦项目假设； ⑧最初的项目组织；⑨最初定义的风险；⑩进度里程碑等 9. 项目管理计划的内容：①项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等； ②项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组和项目实施小组人员；③项目的总体技术解决方案；④对用于完成这些过程的工具和技术的描述；⑤选择项目的生命周期和相关的项目阶段；⑥项目最终目标和阶段性目标；⑦进度计划；⑧项目预算； ⑨变更流程和变更控制委员会；⑩沟通管理计划等； 10. 项目管理计划的编制原则：①目标的统一原则；②方案的统一管理；③过程的统一管理； ④技术工作与管理工作的统一协调；⑤计划的同意管理；⑥人员资源的统一管理；⑦各干系人的参与；⑧逐步精确。 11. 编制项目管理计划的过程：①明确项目目标和阶段目标；②成立初步的项目团队；③工作准备和信息收集；④依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划；⑤编写范围管理、质量管理、进度、成本等分计划；⑥把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化；⑦项目经理负责组织编写项目计划；⑧评审与批准项目计划； ⑨获得批准后的项目计划就成为项目的基准计划。

系统集成项目经理案例分析

系统集成项目经理案例分析该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅供参考，参考答案回复可见。【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。请回答下列问题：问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系问题解答：问题一、问题产生的原因： 1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款 2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理 3、缺乏变更/拒绝的准则

4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确 5、甲乙双方对项目的只认可和承诺 6、缺乏项目全生命周期的范围控制 7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段 1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款 2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题 3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段 1、编制项目范围说明书 2、创建工作的分解结构 3、制定项目的范围管理计划执行阶段 1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 3、建立整体变更控制的规程并执行 4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理 1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序

浅析网络系统集成技术_牟铭

2012年第16期 Computer CD Software and Applications 工程技术 —73 — 浅析网络系统集成技术牟铭（辽宁城市建设职业技术学院，沈阳110122）摘要：本文简单地介绍了网络系统集成技术的含义、特点、产生与发展、以及系统集成的方法和目标，本文的主要目的是为了向大家介绍网络系统技术，使大家能够懂得、了解这一门技术，进而去研究它，使它能够普及到社会中去。关键词：网络系统集成；特点；发展；产生；方法；目标中图分类号：TP393.09 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 16-0073-02 1 网络系统集成概述定义系统是指由各种相互联系、相互作用的部分通过特定的方式结合而成的有机整体。计算机网络系统是指以计算机网络为中心和载体，把相关硬件平台和软件平台有机地整合到一起而形成的系统。集成（Integration）有集中、集合、一体化的含意，也就是以有机结合、协调工作、提高效率、创造效益为目的，将各个部分组合成为全新功能的、高效和统一的有机整体。系统集成（SI，System Integration）：在系统工程科学方法的指导下，根据用户需求，优选各种技术和产品，提出系统性的应用方案，并按照方案对组成系统的各个部件或子系统进行综合集成，使之彼此协调工作，成为一个完整、可靠、经济和有效的系统，达到整体优化的目的。网络系统集成（NSI，Networks System Integration），根据应用领域的需要，将硬件平台、网络设备、系统软件、工具软件以及相应的应用软件集成为具有优良性能价格比的计算机网络系统和应用系统的全过程。 2 网络系统集成的特点网络系统集成要以满足用户的需求为根本出发点。网络系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。网络系统集成不是简单的设备供货，它体现更多的是设计、调试与开发，其本质是一种技术行为。网络系统集成包含技术、管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的可靠保障。性能价格比的高低是评价一个网络系统集成项目设计是否合理和实施成功的重要参考因素。 3 网络系统集成的产生与发展产生 3.1 网络系统集成的三大环节（1）软硬件配置与管理。服务器、网络设备、存储设备、安全设备的选型与安装等；操作系统、数据库系统和其他通用软件的选型与安装等。（2）系统管理与安全防护。组网施工；网络类型和拓扑选择、带宽计算；综合布线与机房建设。（3）应用平台开发。用户网站系统建设；数据存储与处理系统开发（办公自动化系统、档案资料系统、各种部门级管理系统等）。 3.2 系统集成技术的发展在中国市场，网络系统集成市场持续保持增长。据赛迪顾问统计，2002年中国系统集成市场规模达到91.5亿元，同比增长18.8%，继续保持了增长的势头。 3.3网络系统集成基础系统集成的角色划分：（1）用户是指出资进行网络系统建设的机构或企业，是网络系统集成服务的对象。（2）系统集成商是指为用户的网络系统提供咨询、设计、供货、实施及售后维护等一系列服务的公司实体，是系统集成活动的主要执行者。（3）产品厂商是指设计、生产系统集成项目中所选用产品的生产厂家。（4）供货商是指为系统集成商直接提供集成项目相关产品的企业，如某种产品的代理商、经销商等。（5）应用软件开发商是指从事用户应用软件开发的专业公司，有些系统集成商也有自己的软件开发部门，兼具应用软件开发商的角色。（6）施工队是指专门从事计算机网络布线相关业务的施工队伍。（7）工程监理是指在系统集成项目中专门对设计、施工、验收等活动进行质量检查和控制的机构或公司，常见于一些大中型项目。 3.4 系统集成模式局域网网络系统的集成模式有以下三类：（1）群组模式：在大楼或园区范围内，由组、室、科或处等专业环境中计算机组网的模式，该模式的特点是少量计算机组成一个小型局域网，有可能通过PSTN连接若干个远程站点。（2）部门模式：在大楼或园区范围内，即在本部门范围内的计算机组网。在企业模式中存在多个局域网。各个专业群组分别通过各自的局域网连接自己的站点，然后各局域网进行互联以达到共享网上资源和通信。（3）企业模式：一个中大型企业的网络是由多个部门模式的网络组成。这些部门网络通过公网或Internet进行互联以达到各个站点共享网上资源和通信。在部门网络中必须配置连接公网或Internet的网间互联设备（例如路由器等）。 3.5 网络系统集成的目标网络系统集成目标应该分为两部分，即用户目标和网络系统集成目标。（1）用户目标是用户在投入人力、物力和财力建立网络系统后，能够达到用户需求的一种明确的要求。——侧重于要求。（2）网络系统集成目标是以先进的技术、适当的产品、精湛的技术和优质的服务，为用户设计并实施满足业务和管理需要的网络系统，是依据用户目标提出的一种保证。——侧重于要求是否实现的保证。在系统集成过程中，首先要确定的就是用户目标和系统集成目标，当意见不一致时，要进行反复的协调，即用户提出的目标，一定是网络系统集成能够完成的目标。用户要注意最终系统验收时，依据的是网络系统集成的目标。 3.6 网络系统集成项目目标的特性（下转第80页）

2018年下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题及答案

2018年下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题一、阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内【说明】信管网A公司承接了某信息系统工程项目。公司李总任命小王为项目经理，向公司项目管理办公室负责。项目组接到任务后，各成员根据各自分工制定了相应项目管理子计划，小王将收集到的各子计划合并为项目管理计划并直接发布。为了保证项目按照客户要求尽快完成，小王基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解后，立即安排项目团队开始实施项目。在项目实施过程中，客户不断调整需求，小王本着客户至上的原则，对客户的需求均安排项目组进行了修改，导致某些工作内容多次重复。项目进行到了后期，小王才发现项目进度严重滞后，客户对项目进度很不满意并提出了投诉。接到客户投诉后，李总要求项目管理办公室给出说明。项目管理办公室对该项目情况也不了解，因此组织相关人员对项目进行审查，发现了很多问题。【问题1】（8分）结合案例，请简要分析造成项目目前状况的原因。【问题2】（5分）请简述项目管理办公室的职责。【问题3】（5分）结合案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）。（1）项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。（）（2）只有在过程之间相互交互时，才需要关注项目整体管理。（）（3）项目整体管理还包括开展各种活动来管理项目文件，以确保项目文件与项目管理计划及可交付成果（产品、服务或能力）的一致性。（）（4）针对项目范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人等九大领域的管理，最终是为了实现项目的整体管理，实现项目目标的综合最优。（）（5）半途而废。失败的项目只需要说明项目终止的原因，不需要进行最终产品、服务或成果的移交。（）二、阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某大型央企A公司计划开展云数据中心建设项目，并将公司主要业务应用逐步迁移到云平台上。由于项目金额巨大，A公司决定委托当地某知名招标代理机构，通过公开招标方式选择系统集成商。 6月20日，招标代理机构在网站上发布了该项目的招标公告，招标公告要求招标人必须在6月30日上午10:00前提交投标文件，地点为黄河大厦5层第一会议室。 6月28日，B公司向招标代理机构发送了书面通知，称之前提交的投标材料有问题，希望用重新制作的投标文件替换原有投标文件，招标代理机构拒绝了该投标人的要求。 6月30日上午9:30，5家公司提交了投标材料。此时，招标代理机构接到了C公司的电话，对方称由于堵车原因，可能会迟到，希望开标时间能推迟半个小时，招标代理机构与已递交材料的5家公司代表沟通后，大家一致同意将开标时间推迟到上午10:30。 6月30日上午10:30，C公司到场提交投标材料后，开标工作开始。评标委员会对投标文件进行了评审和比较，向A公司推荐了中标候选人D公司和E公司，经过慎重考虑，A公司决定D公司中标。 7月10日，A公司公布中标结果，并向D公司发出了中标通知书。 7月11日，B公司向招标代理机构询问中标结果，招标代理机构以保密为由拒绝告知。 8月20日，A公司与D公司签署了商务合同，并要求D公司尽快组织人员启动项目实施。 8月22日，D公司项目团队正式进场，A公司发现D公司将项目的某重要工作分包给了另一家公司。通过查阅商务合同以及D公司投标文件发现，D公司未在这两份文件中提及任何分包事宜。【问题1】（12分）结合以上案例，请指出以上招投标及项目实施过程中存在的问题。【问题2】（3分）

2015上半年系统集成项目管理管理师真题之案例分析题

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2015上半年系统集成项目管理管理师真题之案例分析题如要了解或查看2015上半年系统集成项目管理工程师考试下午案例分析题考点和标准答案的详细解析，真题答案和解析可去希赛网上详细查看。 2015年上半年软考中级系统集成项目管理工程师下午案例分析真题：试题一(25分)【考点解析：试题一是一道网络图和挣值的计算题，要求计算自由时差、总时差、挣值各参数等】阅读下列说明，回答问题至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 [说明] 项目经理小桶把编号为1401的工作包分配给张工负责宴施，要求他必颊:25天内完成。任务开始时间是3月1日早8点，每天工作时间为8小时。张工对该工作包进行了活动分解和活动历时估算，并绘制了如下的活动网络图。 1401工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）构成，每个活动需要2人完成。问题1（9分）请将下面(1)～(6)处的答案赶写在答题纸的对应栏内。张工按照《1401工作包活动网络图》制订了工作计划，预计总工期为（1）天。按此计划，预留的时间储备是(1)天。该网络目的关键路径是(3)。按照《1401工作包活动网络图》所示，计算活动C的总时差是(4)天，自由时差是(5)天。正常情况下，张工下达给活动C的开工时间是3月(6)日。问题2(6分) 假如活动C和活动G都需要张工主持施工（张工不能同时对C和G进行施工），请进行如下分析： (1)由于各种原固，活动C在3月9日才开工，按照张工下达的进度计划，该工作包的进度是否会延迟？并说明理由。

对网络系统集成的认识

对网络系统集成的认识近年来，为了解决计算机网络建设中出现的各种问题，人们尝试了很多办法，其中网络系统集成技术成为解决计算机网络建设中诸多问题的有效手段。而且网络系统集成越来越广泛地应用于企业和政府信息化建设中，为电子政务和电子商务系统提供底层的支持。随着通信技术和信息产业的飞速发展，将不同的信息种类和复杂的信息，通过各种控制设备、交换设备、网络设备、和计算机设备连接起来，促成了网络系统集成的诞生。【关键字】：网络系统集成概述发展阶段涵盖范围一、网络系统集成概述要熟练的清楚网络系统集成的意义，必须首先了解系统集成。系统集成作为一门新兴的服务方式，是今年来信息服务业中发展势头强劲的一个行业。系统集成是在系统工程科学方法的指导下，根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，以达到整体性能最优。系统集成是在系统工程科学方法的指导下，根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，以达到整体性能最优。网络系统集成是系统集成的一种，网络系统集成即是在网络工程中根据应用的需要，运用系统集成方法，将硬件设备，软件设备，网络基础设施，网络设备，网络系统软件，网络基础服务系统，应用软件等组织成为一体，使之成为能组建一个完整、可靠、经济、安全、高效的计算机网络系统的全过程。从技术角度来看，网络系统集成是将计算机技术、网络技术、控制技术、通信技术、应用系统开发技术、建筑装修等技术综合运用到网络工程中的一门综合技术。（摘自百度百科）网络系统集成作为网络工程专业的一门主干课程，发挥着至关重要的作用，是网络工程建设中不可缺少的工程技术。二、网络系统集成的发展阶段（1）、第一代网络：面向终端的单主机互连系统（20世纪50年代初期～60年代中期）这个时期的网络并不是真正意义上的网络，而是一个面向终端的互连通信系

系统集成项目管理工程师案例分析

系统集成项目管理工程师案例分析文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

系统集成项目管理工程师案例分析实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。问题解答：问题一、上述情况中存在的问题： 1、对用户的要求未进行记录， 2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准， 3、在修改过程中没有注意进行版本管理 4、修改完成后未进行验证 5、修改的内容未与项目干系人进行沟通问题二、上述情况会导致的结果：

1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响， 2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握， 3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的， 4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认 5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。问题三、配置管理中完整的变更处理流程： 1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项， 2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。 3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更 4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更， 5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，

2015年上半年系统集成项目管理工程师真题案例分析

2015年上半年系统集成项目管理工程师真题案例分析读下列说系统集成项目管理工程师明，回答问题至问题2，将解答填入答题纸的对应栏内。 [说明] 某市承办国际服装节，需要开发网站进行宣传。系统集成企业M公司中标了该网站开发项目。该项目即要考虑一般网站建设的共性，又要考虑融入人的艺术创意和构思，以便能够将网站办的耳目一新，不但具有宣传价值，还能利于大数据的积累。网站的主要内容包括大型活动宣传，名师名模服装展示，服装服饰交易，服装文化传播等。双方协定项目合同工期为5个月。M公司任命项目经理小曹负责该项目。项目组经过需求调研后制定了项目计划，并按计划完成了网站系统分析、系统设计，包括艺术风格与主页设计、数据库设计等活动。项目进入编码阶段后，承办单位为了扩大影响力，要求在项目十增加全国服装模特海选的宣传、选拔、评奖与管理。固此，建设方代表直接找到小曹提出增加项目内容，并答应会支付相应的费用，但要确保项目工期不能拖延。针对上述情况，小曹及其领导进行了如下处理： (1)小曹见到其领导时转述了建设方的要求， (2)领导考虑了一会儿，对小曹说“答应客户要求”， (3)小曹通知商务人员与建设方签订补充协议， (4)因建设单位要求工期不能拖延，故小曹决定项目进度计划不变， (5)小曹找来设计工程师小廖，把新增部分全权委托给了他，让他加班加点确保进度。交付期至时，项目集成测试中发现的问题还未得到及时解决。问题1（10分）面对用户的要求，小曹及其领导的做法有何不妥之处？问题2（7分）为确保进度不受拖延，小曹应该如何执行领导的决定？答案分析：一、答：1、小曹不能只转述建议方的要求，应就事情提供相应的工作量及之前的绩效信息，还有相关受影响的部分，并有初步的建议。 2、领导也有不妥，没有深入了解情况，没有组织相关人员就变更进行可行性审核。二、答：1、针对新增项目内容走变更范围的流程。2、新增相关人员负责新增开发内容。3、相关的配置管理、质量管理要跟上。4、对应的测试内容也要加上。 3、阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。

系统集成项目案例分析

系统集成项目案例分析本章收集了实际项目中的大量案例，每个案例侧重点各不相同，是对前22章知识点的综合运用。不仅需要动手实践项目管理中的硬技能，例如网络图、挣值分析以及成本财务分析等，还需要能够灵活运用项目管理中的软技能，例如沟通协调、需求变更以及项目管理中的一些常见原则等。本章案例分析所要用到的信息化及系统集成专业知识主要涵盖如下方面。 (l)信息化建设基本知识。 (2)软件工程。 (3)面向对象设计。 (4)软件以及硬件体系结构知识。 (5)计算机网络知识。 23.1项目管理硬技能案例 23.1.1 人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。案例场景为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调整。调整后的各项工作的工作持续时间、所需要的人力资源类型及其相应的工作量估计如表23-1所示。表23-1游戏软件开发项目调整后的工作时间和工作量估计表

【问题2] 根据表23-2，进行人力资源平衡的优化，并绘制该项目的人力资源负荷图。 23.1.2现金流分析案例在立项阶段，经常需要对项目未来的现金流状况进行分析，并作出相应的财务数据分析。案例场景某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下。 (1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。 (2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万；第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。 (3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值和累计现值，如表23-3所示。

项目经理-系统集成项目经理案例分析7

系统集成项目经理案例分析某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试运行，在合同签订后销售部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：1、应用系统子系统（1）1月5日-2月5日，需求分析（2）2月6日-3月26日，系统设计和软件设计（3）3月27日-5月10日编码（4）5月11日—5月30日，系统内部测试2、综合布线2月20日—4月20日，完成调研和布线3，网络子系统4月21日-5月21日，设备安装联调4，系统内部调试验收（1）6月1日—6 月20日，试运行（2）6月28日，系统验收春节后，在2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日根本完不成系统设计！请回答下面问题：问题一、分析问题的可能原因。问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延。问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。问题解答：问题一、问题的可能原因： 1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长， 2、项目经理经验不足，进度估算不准确， 3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员 4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置 5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该： 1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员 2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率 3、将部分阶段的工作改为并行进行 4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地 5、加强沟通，争取客户能够对项目X围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频

系统集成项目管理工程师典型13案例分析

系统集成项目管理工程师典型13案例分析（下午试题保过版） 1.实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题问题二、说明上述情况会导致什么样的结果问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。问题解答：问题一、上述情况中存在的问题： 1、对用户的要求未进行记录； 2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准； 3、在修改过程中没有注意进行版本管理； 4、修改完成后未进行验证； 5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。问题二、上述情况会导致的结果： 1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响； 2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握； 3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的； 4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认； 5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。问题三、配置管理中完整的变更处理流程： 1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项， 2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。 3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更 4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更， 5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，

信息系统集成及项目实施方案(典型案例)

XXX通清算中心系统及网络集成实施方案 1 概述 XXX项目的业务范围包括：公共交通、小额消费的电子支付、公共事业缴费等,由于XXX 系统定于X月底上线，考虑项目实施时间周期短和新设备采购到货时间比较长，所以系统上线采用了一套临时设备，近期采购的服务器、网络设备、各类软件已经全部到位。为保障新合肥系统稳定、安全、高效的运行，需要尽快将运行在临时环境的新合肥通系统迁移到新系统环境上。本次项目采购的设备主要用于搭建新合肥通清算中心系统，用于发行符合XXX标准的预付费卡准备，届时XXX将可以在银联的POS设备上进行刷卡消费。 2 工程范围工程名称：工程地点：本工程范围包括下列系统设计、系统所需货物的供应、运输、安装调试、系统测试、开通、人员培训和售后服务： POSP服务器（2台） WEB控制台服务器（2台）光纤交换机(2台) 磁盘阵列（1台）磁带存储（1台）核心交换机（2台）发布式交换机（2台）防火墙（2台）双机软件（5套）备份软件（1套）杀毒软件（2套）防毒墙（2台）网管系统（1套） 3 项目参与单位软件开发：XXXXXX 操作系统数据库集成：XXXX 配合方：XXXXX 网络及服务器集成及电源改造：XXXXX 4 建设目标本次XXX清算中心系统服务器及网络设备采购及安装项目建设目标如下： 1)构建XXXXXXX项目为发行符合银联标准的预付费卡做准备 2)建设XXXXX股份有限公司清算中心核心网络和系统 3)建设XXXXX股份有限公司通卡项目网络和系统安全体系，通过软硬件安全措施确保各应用系统的网络安全和系统能够正常运行 4)为合XXXXX系统迁移及后续系统压力测试做准备 5 阶段划分综合考虑了合肥“XXXX”清算中心系统服务器及网络设备采购及安装项目功能需求、实施范围、系统复杂度、用户可接受的上线时间等因素，我们计划工程分为以下几个阶段：

系统集成项目管理师案例分析及答案

某大型企业集团拟在生产园区建立一套无线网络，覆盖半径大约1.5公里，要求能够支持高速数据传输、无缝漫游以及多种类型数据业务等。集团总经理责成信息中心主任李某负责此事。李某找到曾经承担集团内部网络系统工程的系统集成商A公司，提出了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。张某通过上网搜索，发现外企B公司最近推出的一种基于WiMAX技术的无线网络系统比较符合需求，国外也有类似的成功案例。张某亲自到B公司的国内代理商C公司进行了实地考察，并在C公司进行了产品演示实验，感到效果良好。随后，张某和李某沟通后，A公司正式与C公司签订了采购合同，并很快进行了系统的安装部署。可是当无线网络系统正式投入运行后不久，就出现了一系列问题，比如：无线网络覆盖存在盲区，不支持某些类型的数据业务，用户较多时数据传输率急剧下降，偶尔发生莫名其妙的断网现象，等等。更麻烦的是，当地无线电管理部门认为他们没有取得无线电频带使用执照，要求该集团立即停止该无线网络，并且要对他们进行处罚。此事C 公司传来消息，称B公司因内部原因即将退出中国大陆市场，继续提供该系统的技术支持服务比较困难。【问题1】（6分）在本案例中，张某未进行充分的项目可行性研究一直项目出现危机，请指出具体体现在哪些方面（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内，多选扣分）： A．投资必要性D. 组织可行性G. 风险因素分析及对策 B．技术可行性E. 社会可行性 C．财务可行性F. 经济可行性【问题2】（3分）请简要列举进行项目可行性研究的主要步骤。【问题3】（6分）如果你被A公司任命为该项目的项目经理，请用300以内的文字简要叙述你应如何应对目前的困境。试题一答案：【问题1】 B E G 【问题2】进行可行性研究的主要步骤如下：1）初步可行性研究；2）详细可行性研究；3）项目综合论证；4）项目可行性评估；5）项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。【问题3】 (1)了解无线频带使用的有关政策，与政府有关部门沟通，商谈办理无线频带使用手续； (2)与C、B公司沟通，寻求技术解决方案。针对题干中出现的技术问题（速率、多数据类型、断网、覆盖盲区等），商议满足的方法和措施； (3)与C公司就系统后续的技术支持和服务沟通协商； (4)如果与C、B公司协商不能达成一致，根据合同让C公司承担相应责任；提出采用其他无线网络替代方案的建议或终止该项目

系统集成项目管理工程师案例分析例题

系统集成项目管理工程师案例分析例题系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习试题：老张是某个系统集成公司的项目经理，他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足，老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况。因此他要求项目成员无论如每周必须按时参加理会并发言。但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定，很快项目组成员开始抱怨例会目的不明确，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。 1，针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。 2，针对上述情况，你认为应该怎么样提高项目例会的效率。 3，针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的沟通。答案： 1，（1）缺乏对项目成员的沟通需求和沟通风格的分析。（2）缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。（3）会议没有产生记录。（4）会议没有引发相应的行动。（5）沟通方式单一。（6）没有进行冲突管理。 2，（1）事先制定一个例会制度。（2）放弃可开可不开的会议。（3）明确会议的目的和期望结果。（4）发布会议通知。（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。（6）可以借助视频设备。

（7）明确会议规则。 3，（1）首先对项目成员进行沟通需求和沟通风格的分析。（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。（3）除了项目例会之外，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件，OA软件等工具进行沟通。（4）正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。（5）可以引入一些标准的沟通摸板。（6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。试题：某正在进行中的项目，当前的PV=2200 元、EV=2000 元、AC=2500 元，当前项目的 SV 和项目状态是（45），该项目的CPI 和成本绩效是（46）。（45）A.-300 元；项目提前完成 B.+200 元；项目提前完成 C.+8000 元；项目按时完成 D.-200 元；项目比原计划滞后（46）A.0.20；实际成本与计划的一致 B.0.80；实际成本比计划成本要低C.0.80；实际成本超出了计划成本D.1.25；实际成本超出了计划成本答案：D C 分析：SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV为负项目比原计划滞后。 CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，实际成本超出了计划成本。挣值分析为成本管理的一种方法，在信息系统项目管理师考试中一直有题，大家可以留意下，相信有可能会出个选择题或是计算题（下午）。实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：