项目管理思考题答案210307

思考题

第一章、项目管理概述

1、国际项目管理发展的趋向有（ABC）

A项目管理的全球化

B项目管理的多元化

C项目管理的专业化

2、下列属于项目管理的特点的有（ABCDEF）

A一次性

B独特性

C目标的确定性

D活动的整体性

E组织的临时性和开放性

F成果的不可挽回性

3、什么是项目管理？

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行综合高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

4、项目管理与日常运营管理相比有什么不同？为什么会有这些不同？

（1）二者的管理对象不同：项目管理的对象是具体的项目，主要内容是关于项目的计划、组织、领导和控制。日常运营管理的对象是企业或组织的日常运营，主要内容是关于日常运营的计划、组织、领导和控制。

（2）二者的管理原理不同：项目管理是按照基于活动和过程的非程序化的管理原理开展的，而日常运营管理是按照基于分工的职能的程序化和结构化的管理原理展开的。项目管理更强调集成管理和团队合作，而日常运营管理更加强专项管理和职能管理。

（3）二者的管理方法不同：项目管理的方法是针对项目的一次性和独特性以及项目管理的集成性和创新性等特性而生成的，日常运营管理的方法是针对重复性和经常性以及日常运营管理的职能性和程序性而生成的。

（4）二者的管理目标不同：项目管理的基本目标是如何使用最小的成本去按时生成项目的产出物，并且能够使其发挥作用或实现项目的目标。但是日常运营管理的目标是能否正常地日常运营，并且能够收回项目的投资，获得更多的利润。

（5）二者的管理内容不同：项目管理包括项目的定义与决策、设计与计划、实施与控制和完成与交付等不同阶段的管理，其主要管理内容包括项目的质量、范围、时间、成本、集成、采购、沟通、人力资源和风险等方面的管理，日常运营管理则包括计划、组织、领导、控制等方面的管理，其主要的管理内容包括供应、生产或服务、销售、人事、财务、物资、信息等方面。

（6）二者管理的周期不同：项目管理的周期是一个项目的生命周期，相对比较短暂，而日常运营管理的周期是相对长远的，多数企业都希望能够永续经营，期望自己的企业能够通过科学的管理一直能够经营下去。

二者存在差异的原因：项目与日常运营在工作性质、工作内容、工作环境、工作方式和组织结构等方面存在差异。

5、现代项目管理与传统项目管理有什么不同？现代项目管理是如何发展起来

的？

(1)现代项目管理与传统项目管理不同，二者的主要区别有两个，其一是现代项目管理有自己系统的知识体系，这包括项目范围、项目工期、项目成本、项目质量、项目风险、项目沟通、项目采购、项目集成和项目人力资源等九个其一的项目管理知识领域，而传统的项目管理只是项目成本、项目工期和项目质量管理三个方面的专项知识领域；其二是现代项目管理的应用范围已经不再局限于传统项目管理的建筑项目、国防项目和工程项目等这样狭窄的应用范围，而是扩展到了各种项目都可以使用的领域。

(2)发展历程：20世纪80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理中的作用越来越重要。

当代的项目管理已发展成为：一门学科：广泛开展“项目管理知识体系”的研究。一个专业：在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位。一种职业：职业项目经理，项目管理专业资质认证。一个产业：项目管理体制变革与项目管理公司

6、在项目管理中，你认为哪种一般管理的职能是最重要的？

项目管理是为实现项目的既定目标所开展的项目计划，组织，领导，协调和控制等管理活动。不同的职能对应不同的专业要求，解决不同的问题，在同一项目中所有的职能都是同等重要的，离开谁都不能把项目做好。由于，项目管理是属于管理的范畴，其目的是使不同的要求和期望都能得以均衡和实现。而在管理的四大职能（计划、组织、指导、控制）中，计划是首要职能。计划就是通过各种方法预测未来的能出现的情况和对未来的发展有个了解，坐出一个参考标准，因此，计划是最重要。

7、随着知识经济和网络化社会的发展，你认为项目管理会有哪些大的变化？

随着知识经济和网络化社会的发展，任何一种管理模式的逻辑系统，都是在“扬弃”旧模式，并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的，随着现代项目管理的理论和方法的迅速发展，一些新管理模式的逻辑空间、理论和方法被提出，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展。我们的社会、企业和组织也将会变得更加以项目为导向，项目管理将突破现有的范围，向更广阔的范围发展和应用。我认为项目管理的研究重点可能会是人的管理和社会、企业和组织的项目导向变革。

8、你认为21世纪的管理学会出现项目管理和日常运营管理并重的局面吗？

我认为21世纪的管理学会出现项目管理和日常运营管理并重的局面。虽然，二者的管理对象、管理原理、管理方法、管理目标、管理内容、管理周期不同。这些不同之处是由于项目管理与日常运营管理的诸多不同特性所造成的。项目管理过程具有临时性和独特性，而日常运营管理过程的特点是持续性和重复性。但是，两者的共同点是都是由人来实施，受制于有限的资源，需要计划，执行和控制。而且，有许多日常运营管理中所使用的原理、方法和指导思想可以在项目管理中使用，项目管理中一般管理知识的应用与日常运营管理中的应用原理基本上也相同。所以，会出现项目管理和日常运营管理并重的局面。

第二章、项目生命周期管理

1、（C）确定了项目的开端和结束，描述了项目从开始到结束所经历的各个

阶段。

A.软件的生存期

B.项目的调研期

C.项目生命周期

D.项目管理过程

2、软件实施阶段的主要任务是（C）。

A.系统设计

B.可行性研究

C.软件开发

D.系统测试

3、项目计划制定的原则包括（ACDE）。

A.目的性

B.静态性

C.动态性

D.经济性

E.系统相关性

4、什么是项目的生命周期？简述项目生命周期的各个子过程。

项目的生命周期：由项目从始到终的过程可以划分成一系列阶段，由这些项目阶段所构成的项目全过程。

项目的生命周期包括：项目启动、项目规划、项目实施、项目收尾四个子过程。

项目启动包括需求识别、项目识别、项目研究、项目决策、项目启动；

项目规划包括项目整体规划、项目各子过程规划、项目计划书；

项目实施包括项目实施准备、项目执行、项目控制；

项目收尾包括范围核实、合同收尾、行政收尾、项目后评价。

5、项目管理过程组中各个子过程组之间是一种什么关系？

启动阶段→规划阶段→实施和控制阶段→收尾阶段

首先，是前后衔接的关系，也就是一种信息输入和输出关系，即一个项目管理子过程的结果或输出是下一个项目管理子过程的输入的关系。表现为三方面：其一是两个项目管理子过程之间的信息输入和信息输出关系，如起始过程输出给计划过程各种决策信息；其二是两个项目管理子过程之间的信息反馈关系，如计划过程与控制过程和组织过程之间的信息反馈关系；其三是两个不同项目阶段之间的信息传递关系，如项目设计和计划阶段的结束过程同项目事实和控制阶段的起始过程之间的信息传递过程。所以各个项目管理子过程之间都有文件和信息的传递。这种输入与输出的关系有是单向的，有是双向的。

其次，各项目管理子过程在时间上并不完全是一种前后接续关系，并不是一定要等一个目管理子过程完结后另一个目管理子过程才开始，项目管理子过程在时间上存在不同程度的交叉和重叠关系。

6、你认为项目管理过程中最重要的工作是什么？

在项目管理的工作过程组中，“起始过程”和“结束过程”是两个非常关键的管理工作过程。由于，每个项目阶段的实现过程尚未开始之前，项目管理的“起始过程”首先开始。它的作用是正确地做出一个项目阶段是否应该开始的决策。当一个项目阶段的目标已经无法实现，或者一个项目阶段的目标虽然能够实现，但是这种目标已经不能够满足人们的需要时，在项目管理过程组的“起始阶段”就可以做出决策，终止这个项目阶段或整个项目，即不再“起始”这一项目阶段，而是中止、搁置或终结这个项目阶段或者整个项目。相反，项目管理过程组的“结束过程”的关键工作在于做出一个项目阶段是否结束的决策，这包括项目阶段的实

现工作任务的结束、契约与合同关系的结束和管理工作的结束等方面的决策。这种决策是在确认一个项目阶段的任务已经成功完成和这一项目阶段的目标已经实现的基础上做出的。

所以，我认为项目管理过程中最重要的工作是“起始过程”。

7、不同项目的管理过程是否可以一样？请分析和讨论应该如何应用项目管理

过程。

不同项目可以一样，但对于不同的行业细节是不同的，可以根据项目性质、公司政策以及客户要求而有变化。由于一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成，即：起始过程，计划过程，实施过程，控制过程，结束过程。所以说不同项目的管理过程是可以一样的。

对于项目管理过程可有如下应用：

（1）不同项目选用不同的管理过程

（2）不同项目的管理过程有不同的内容

（3）不同项目的管理过程会有不同的工作顺序

（4）有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件

（5）大型的项目的管理过程需要更加集成和深入

（6）小型项目或子项目的管理过程相对简单

（7）项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动

8、案例分析

长征电气公司是一家以洗衣机产品生产为主的国有企业，多年来一直生产普通洗衣机产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急遽下滑。

为了改变现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场的调查和分析，发现市场对“全自动滚筒洗衣机”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年年初开始投入资金开发“全自动滚筒洗衣机”产品，以改变企业目

前的经营现状。经过初步分析，全自动滚筒洗衣机的研制与生产准备需要投资共计1000万元，其中研制时间为半年，需要研制费用600万元整；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有洗衣机生产线进行改造需要投入400万元；新型全自动滚筒洗衣机计划第二年年初投产并投入市场，预计投产当年企业的生产销售成本为900万元，企业可以实现销售收入1000万元；此后，企业每年的生产成本为1500万元，可以实现年销售收入2000万元。

项目管理有其自身的生命周期，根据项目管理生命周期的四个阶段，分别描述每个阶段可能用到的项目管理方法或技术。

全自动滚筒洗衣机研制项目的生命周期及主要方法和技术如下图：

第三章、项目管理十八步

1、（D）是具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体。

A.项目业主

B.项目经理

C.利益主体

D.项目团队

2、（A）是一个上级管理者直接领导下级人数的多少。

A.管理跨度

B.管理幅度

C.管理规模

D.管理系统

3、以下（B）组织中，项目经理拥有全部权力。

A.职能型

B.项目型

C.矩阵型

D.智能型

4、项目经理应具备怎样的素质条件？

一个项目经理必须具备项目管理所需要的基本素质，项目经理的素质要求主要包括以下几个方面：

（1）要有勇于承担责任的勇气

（2）要有积极创新的精神

（3）要有实事求是的态度

（4）要有任劳任怨和积极肯干的作风

（5）要有很强的自信心

5、在项目的组织管理中，首先应明确所处的组织是什么样的组织结构，请论

述现有企业都有那些组织结构，它们各自有哪些优缺点？

组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。根据项目组织结构的设计原则，项目管理中常见的组织形式有以下三种类型：

1.职能式（直线型）组织结构。层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。

优点：首先，在人员使用上具有较大的灵活性，专业技术人员或员工工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。

缺点：一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，交流方面存在一定困难；二是这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑；三是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的；四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高；五是责任不分明，最终导致协调困难的局面，这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。

2.项目式组织结构。是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。

优点：首先，项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部与外部的资源；其次，项目组织的所有成员直接对项目经理负责，每个成员只有一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面；第三，权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应；第四，项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神能充分发挥；第五，由于项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。

缺点：第一，当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置；而且为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储

备起来，使得具有关键技术的人员聘用的时间比项目需要他们的时间更长；第二，当项目具有高科技特征时，由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放，因而调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。第三，对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，项目组成员就会失去他们的“家”。

3.矩阵式组织结构。是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。

优点：一是项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目；二是由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应；五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。

缺点：首先，在多项目中有主次之分，资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗；其次，项目经理主管项目的行政事务、职能部门经理负责项目的技术与资源支持，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判，如果项目经理在这方面没有很强的能力，就会影响到项目的成功；第三，矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。

4.复合式组织结构。在一个公司中，可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目，这就是复合式组织结构。

在这种混合组织结构中，公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能

部门的下面，当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目，最后也有可能发展成为一个独立的部门。这种混合式组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。

6、请运用所学的项目工作分解技术，列出毕业论文写作项目的工作分解结构（WBS）。

7、网络图、甘特图、项目管理软件是我们在项目时间管理中经常采用的技术

方法，您认为三者各自的作用和优势是什么？他们在项目生命周期的应用中还存在哪些问题，如何做才能使这些技术方法发挥更大作用？

网络图是用来进行项目活动排序并描述项目活动的方法，它的优点是全面、细致，既可以人工绘制，又可以将其编成软件更便于应用。甘特图用于编排项目活动时间与工期，它的优点是简单明了，易于应用。项目管理软件能够运用系统分析法和资源水平法等办法，快速的编制出多个可供选择的项目工期计划方案，它的优势是具有优化工期的功能。

目前，在项目计划阶段，人们通常会采用这三种技术方法进行项目活动排序和工期估算；在项目实施阶段，为了方便，通常主要采用甘特图进行项目工期管理，项目管理软件的应用也这在逐渐普及，为了更好的进行项目时间管理，有必

要将项目管理软件设计得更加方便应用，并大力普及科学的项目时间管理知识。

第四章、项目的综合管理

1、在制定风险管理应对方案时应遵循（ABCD）的原则。

A.可行、适用、有效性原则

B.经济、合理、先进性原则

C.主动、及时、全过程原则

D.综合、系统、全方位原则

E.迅速、省时、快速性原则

2、关于项目中的人力资源管理，人的需求分析理论包括（ABCDE）

A 马斯洛的需要层次理论

B 赫茨伯格的双因素理论

C 麦克利兰的成就需要理论

D 佛罗姆的期望理论

E 亚当斯的公平理论

3、有许多人认为，制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、

成本。您如何看待这个问题，您认为这三者之间是什么关系，它们是如何相互影响的？

在一个项目中“范围、时间、成本”这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目实施到一定阶段后项目范围会变更，要使得项目结束需要投入的成本和时间也会相应发生变化，当然，还有其他的影响因素。这种情况的出现并不罕见。项目的三约束条件中范围的影响最主要。

4、项目风险产生的原因以及项目风险的主要分类是什么？并简单画出项目风

险分类方法及其关系图。

项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主或顾客、项目实施组织或其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制的影响因素而使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失或增长的可能性。

项目风险产生的原因：人们对项目发展与变化情况的认识不足从而在应对决策方面出现的问题，即人们的认识能力有限、信息本身的滞后性特性、项目环境条件的发展变化。

项目风险的主要分类：1.按项目风险发生概率分类；2. 按项目风险后果严重程度分类；3. 按项目风险引发的原因分类；4. 按项目风险造成的结果分类；

5. 有无预警信息的风险分类。

5、现代通讯和信息网络技术对项目沟通管理有哪些方面的作用？

对于现代通讯和信息网络技术迅速发展的今天，利用现代通讯技术和信息网络技术，对于项目沟通管理有着非常重要的作用。在项目沟通中越来越多的沟通是依赖各种各样的电子媒介传递信息和思想的。除了常见的电子邮件之外，人们还使用许多种多媒体和信息网络的沟通方法。各种各样的电子商务、计算机通讯

和网络、通信设备与设施等，使得在项目管理中人们必须依赖于电子媒介开展大量的沟通活动。例如，使用电子邮件传递书面报告和报表，使用计算机通讯进行技术文件和图纸的传递、修订和变更改动等都属于这一形式的沟通方法，现在只要有什么计算机网络的连接，项目团队的成员便可以借助电子媒介进行所需的各种沟通，并可以同时将一份信息传递给多位项目团队人员，实现更为开放和有效的多向沟通。也就是说，沟通联络的方式、速度，信息（量）的收集、分析，等给决策者在沟通、指挥、决策过程中提供了重要的保障。

6、项目涉及到众多的利益相关者，项目包含利益相关者之间需要交换有关任

务、时间、资源、质量、安全等众多活动的信息，所以项目的沟通管理无疑是项目成功的基础，请问项目团队都需要与哪些项目利益者沟通，以及沟通哪些内容？

（1）项目团队与政府的沟通内容有：项目审批、投资计划、环保消防、报建可工、工商税务、海关检疫、质量认证、财务审计、法规标准等；（2）项目团队与执行组织的沟通内容：投资决策、方针目标、项目方案、组织机构、职责程序、进度费用、范围变更、风险管理等；（3）项目团队与职能部门的沟通内容：技术方案、任务委托、资源借用、信息咨询等；（4）项目团队与合作伙伴的沟通内容：决策协议、利益分割、职责划分、状态通报等；（5）项目团队与金融机构的沟通内容：金融借贷、状态通报、风险保险、汇率浮动、政策变化等；（6）项目团队与咨询机构的沟通内容：决策信息、方案设计、状态通报、咨询建议等；（7）项目团队与用户的沟通内容：项目范围、技术规格、方案设计、状态通报等；（8）项目团队与承包商的沟通内容：合同协商、工作范围、技术规格、质量标准、财务支付、状态通报等；（9）项目团队与供应商的沟通内容：合同协商、工作范围、技术规格、质量标准、财务支付、状态通报、交付验收等；（10）项目团队与新闻媒体的沟通内容：信息发布、文字校核等。

7、你认为应该如何解决项目团队中的冲突？

处理项目冲突的主要方法有五种：其一是回避或撤退，这使那些卷入冲突的成员撤出冲突，以避免冲突升级而形成对抗。其二是竞争或逼迫，这是一种单赢的冲突解决方法，这种方法认为在冲突中获胜是解决冲突的最好方法。其三是调停或消除。这一方法是尽力在冲突双方中找出一致的一面，通过求同存异而消除冲突，这种方法只能缓和冲突，而不能解决冲突。其四是妥协和合作。这种方法要求冲突的双方寻求一个调和折中的解决方案，使各方得到某种程度的满足，从而消除冲突，共同合作。其五是正视冲突和解决问题。这要求团队成员正视问题，努力寻求一种双赢的结局，以积极的心态对付冲突并尽力找出最好和最全面的冲突解决方案。

8、案例分析

问题1：公司项目提成发放不及时，如去年10月份做的项目，到今年12月底提成仍未发放，其间不见公司有任何发放提成的迹象。

影响：项目成员由于没有对项目提成的期待，每月只发放固定工资，觉得项目里程碑验收、项目进度都与自己无关，因此对如项目加班、额外的工作产生严重排斥，不服从项目经理管理。当项目经理号召加班时，以各种理由推脱，到了下班时间立马走人。

问题2：客户在网上看到公司产品介绍后，大概了解功能，签订合同后，由项目实施团队来接手后续，但当客户看完产品发现产品功能和自己对网上产品的理解差异很大。

影响：此时客户会极不配合项目的实施，使项目经理难以安排下一步操作。

项目经理该怎么办呢？

问题1解决方案

（1）项目管理者可以招开全员动员大会。主要目的是，将公司的员工进行分工，可分成二部份，一部份（可较少）主要负责公司原有的业务；另一部份主要负责公司新的业务。我建议，可以先让员工自我定位，然后再项目管理者对（少

量）人员的变动。

（2）管理者还需要对这二部份人都分别进行思想上的沟通。可以给公司员工说明现在公司的壮况，现在所处在的环境。还可以进一步的说，只要员工现在可以共度难关的，到时公司给一定的利润给他。

（3）薪酬制度也需要分别对待。

（4）不要让大量的员工有许多的空时间，要让员工有事可做。从负责公司原有业务的员工中，选出一位负责人来管理旧业务；然后将大部分的资源和精力投入新的业务开展中，因为一个项目的前期，作为项目管理者应该多投入精力。

（5）利用这个机会发现问题，找出问题，整顿问题。反思一下，自已这次的事情是错在哪里？我记得领导教训下有这么一句：“事情做错了不要紧关键是要知道自已错在哪里？”

（6）使用其它的办法看下可不可以找到其它的方法：怎样才可以利用资金，使用这个局面缓解一下。

问题2解决方案

方案一：调整合同内容

前提：和客户关系比较好，项目范围明确可控。

（1）首先和客户明确此次项目范围，分析现有公司产品和客户实际业务差异。

（2）和客户进一步沟通后，找出客户的原始需求，分析问题本质。

（3）公司内部做详细评审，如果满足客户的原始需求所需要付出的成本估算。

（4）努力降低客户的期望值后，尽量引导客户，在本产品的基础上来使用。

（5）如果客户不同意，那么协商双方高层，增加补充合同，或者是修改合同金额，以不损失公司利益为前提。

方案二：强行推广

前提：搞定客户高层，客户高层比较强势。

（1）作为本项目的项目经理，主动找客户对方的项目经理，协商此事，共同找出不能满足客户需求的差异化的地方，辅助客户找出它们本身需求解决的问题（原始需求）。尽量引导客户在合同范围内。

（2）由高往下来推动项目，尽量说服客户高层。用高层方式强行推项目实施。

（3）尽量和客户高层说明，不积极配合项目实施，项目的总体进度是会延期的。

（4）记录的差异化内容，放在后期项目中实现，不在本期范围内。

方案三：分包和其他供应商

前提：客户同意共同承担风险，并且自己了解分包方的情况。

（1）和客户共同分析客户方的原始需求。

（2）在确认本公司的产品无法满足的情况下，努力在业内帮客户想办法找新的解决方案以及供应商，来共同帮助客户完成项目实施。

（3）客户同意后，由本公司和另外的供应商来签订分包合同，本公司来监控，但是说明分包风险由我们和客户共同承担。

方案四：暂时终止合同

前提：双方高层达成一致，共同承担此次终止带来的经济损失。

（1）首先分析公司产品和客户需求的差异化是否非常大（内部评审）。

（2）如果差异化很大，会超出公司的成本评估，再收到客户的首付款之后，由客户双方共同承担暂时终止合同。分析出差异化后，由双方高层来决策是否终止。（项目经理来提供终止和不终止的风险极其收益）

第五章、执行力:项目管理实现的基础

1、执行力的关键是（ABCD）

A 民主与纪律

B 速度与效率

C 细节与精品

D 方法与目的

2、企业执行力的五个关键词是（ABCDE）

A 沟通是前提

B 协调是手段

C 反馈是保障

D 责任是关键

E 决心是基石

3、执行力是什么？

有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、项目规划转化成为效益、成果的关键。

4、为什么要将执行力引入项目管理？

因为执行力是项目管理实现的基础。一个项目，如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。管理者如何培养部属的执行力，是项目总体执行力提升的关键。

5、影响企业执行力的因素有哪些？

（1）外在客观因素：企业的执行力可能会受到一些外部因素的影响，比如，当地的企业整体经营管理水平、人们的总体生活压力、生活节奏和工作节奏，这个企业所处的行业性质和风气，该企业系统中其他兄弟企业的执行力状况和风气等，但这不是主要因素。

（2）内在因素：影响企业员工执行力的因素很多，一是企业制度或体制。建立现代企业制度，特别是推行员工持股，可在一定程度上改善企业执行力。二是企业的分配和奖惩机制。员工的整体收益与企业实现的利润要挂钩，每个员工

的个人收益要和其工作绩效挂钩，必然会提高员工的执行力。三是企业的岗位晋升机制。以业绩为导向的岗位晋升机制必然会提高员工的执行力。四是企业的经营状况或效益。一个经营状况良好、员工收益较高的企业，必然能够激发员工工作热情，提高员工执行力。五是企业执行力文化。企业在长期经营过程中形成的工作作风，或者说是否有较好的执行力文化氛围。六是企业对员工的人文关怀及企业的和谐状况。很难想象一个对员工漠不关心，不和谐融洽的企业会有较强的执行力。七是企业的管理方式和管理手段。八是企业管理团队和员工队伍的整体素质。

6、从管理者的角度，阐述怎样强化企业的执行力。

企业管理者应组织建立好正常的管理秩序和生产秩序，这是提高执行力的基础。要高度重视对员工综合素质的培养。管理者要充分认知自己所扮演的角色和应担负的重任，要树立“严、细、实”的工作作风，要加强沟通，管理者要身先士卒、率先垂范，党员要真正起到模范带头作用。管理者和执行者达成共识、形成合力，执行才会有力度。提高执行力，强化执行过程监督是保障。管理者要明确下属的工作分工和岗位职责，根据决策的具体内容，把重点执行责任落实到单位、部门和个人。同时，要积极培养团队意识，强化沟通协作，落实辅助执行责任，确保“一个声音喊到底”，切实增强决策的贯彻执行力。

第六章、项目管理案例

1、你对课件中的两个项目管理案例有什么新的启发和建议？

2、结合自身工作实践，举出一个项目管理实例，并重点围绕某一方面（如合

同管理、进度控制、质量管理等）进行分析。

举例：项目承建高速铁路，施工战线10km之多，施工项目包含桥梁线下工程和CRTSⅡ型轨道工程，施工时间为2013年7月至2015年7月，施工内容较多，工期非常紧张，后期多家单位交叉作业。