供应链绩效的驱动因素研究
供应链绩效的驱动因素研究
摘要：供应链绩效是衡量供应链管理质量的重要指标，本文主要从影响供应链绩效的驱动因素方面进行研究探讨，并且引入了绩效评价体系。企业应从自身和整体链条的共同利益出发，提高自身绩效，实现供应链价值最大化的目标。
关键词：供应链绩效；驱动因素；绩效评价体系
1引言
供应链管理的发展已逐渐改变了现代企业的竞争方式，市场竞争不再是单独的企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理实施的好坏，就要靠供应链绩效来评价，绩效问题贯穿于整个供应链管理过程的始终，它影响到供应链最终目标的实现程度。
供应链管理是应用系统的方法来对供应链中的信息流、物流与资金流进行设计、规划和控制的过程，涉及供应商、制造商、分销商等企业与最终用户的多个独立决策主体。而供应链绩效是指供应链的整体运作效率，是对供应链业务流程的动态评价。供应链管理的绩效包括两个方面：一是供应链各成员通过协调合作和信息分享，增加和创造的单个企业所不能实现的价值总和；二是供应链整体运行过程的绩效。只有提高整体链条的绩效，才能保证供应链价值最大化的实现，两者成正相关关系。
在对供应链绩效研究大多以结果为导向的基础上，本文主要对影响供应链绩效的驱动因素进行分析和研究，从过程的角度去挖掘造成最终结果的动因。
2供应链绩效的驱动因素
笔者把影响供应链绩效的因素分为两大类，第一类从响应性和效率成本方面划分，包括设施、库存、运输、信息、采购和定价；第二类从供应链整体运行角度划分，包括供应链节点能力的“木桶效应”和供应链链能力的“乘数效应”。
2.1设施
供应链绩效评价
一、供应链绩效评价的目的 A．T．Kearney早在1985年就指出，进行综合绩效衡量的公司，可提高总体生产率14%～22%。 Garvin（1993）在《哈佛商业评论》上有一句名言，“如果你不能测量它，你就不能管理它”……这些足以反映出绩效评价的重要性。 1、对整个供应链的运行效果做出评价 2、对供应链内各企业做出评价 3、对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 4、对企业起到激励作用 CANON公司的绩效评价 1979年，CANON公司的竞争对手在复印行业取胜，他们以高质量、低价格的产品，使得CANON公司的市场占有率在几年时间内从49%减少到22%。为了迎接挑战，CANON 公司对照最强的竞争对手或者著名的顶级公司的有关指标对自身的产品、服务和实施进行不断地衡量，通过定期将公司的目标和外部市场连接起来，从而使公司的目标得到合理化。经过一段时间，CANON公司的制造成本降低了50%，缩短了产品周期25%，并使每个雇员增加了20%的收入。 二、绩效评价指标的发展历程 单一财务指标→包含非财务指标的综合指标 单一指标→多维指标 20世纪50～60年代，由于客户需求大于供给，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标。在这种情况下，企业以财会指标作为绩效评价的惟一指标是无可厚非的。进入70年代以后，随着卖方市场向买方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的重心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务指标作为绩效评价指标的弱点暴露无遗，各种批评之声也纷至沓来。在20世纪80年代后期和90年代，人们对企业绩效评价的研究迅速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。 三、传统企业绩效评价指标的缺陷 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些缺陷： 1、数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。
供应链绩效评价
供应链绩效评价 供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效 率，因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。 本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程，并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系 以及绩效管理的方法。 第一节供应链绩效管理概述 一、绩效与绩效管理的含义 （一）绩效的含义 绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩 效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有 效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一 份职责。 综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有 可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。 （二）绩效管理的含义 绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促 进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、发展战略和创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。 绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。绩效评价只是绩效管理中的 一个组成部分，它注重事后的绩效考核。现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何 达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶 段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩 效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的 障碍并寻找解决的方法等内容。 二、供应链绩效管理的含义、特点和作用 （一）供应链绩效管理的含义 供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发 供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监
供应链绩效评价常用指标
供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价
指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。 2．平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3．产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： (1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 (2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标
供应商绩效管理
1．目的 规定对合格供应商的考核办法，确保其供应物料在质量、交期、服务等方面满足公司要求。 2．适用范围 本办法适用于提供生产用原辅物料及零部件的供应商（包括生产厂家、代理商及分销商）。 3．职责 3．1物流采购部负责核对供应商是否在合格供应商名录的范围内（零星采购除外），并核查提供物料是否在合格供应范围内，做出接收、拒收或补办其他手续的处理。 3．2物流采购部负责按季度考核供应商在交期、服务等方面满足公司要求的程度，并保存记录。 3．3质量管理部负责考核供应商在质量方面满足公司要求的程度，保存记录，与物流采购部交流。 3．4质量管理部和物流采购部共同汇总以上信息，由质量管理部按季度在公司内外公布。 4．供应商考核 4．1供应商来料发生质量问题时，质量管理部通过物流采购部向其发出《质量信息反馈记录表》，要求进行原因分析并限期提出改善对策。物流采购人员负责跟踪《质量信息反馈记录表》处理进度，质量管理部跟踪问题改善效果并记录和关闭《质量信息反馈记录表》。 4．2质量管理部每月根据检验结果、生产环节验证等对供应商物料质量状况分析，作出评价，对质量较差的供应商的生产和工艺进行检查，了解其质量倾向。如发现重大缺陷时按纠正预防程序执行。 4．3质量管理部按季度综合供应商质量分析数据，结合物流采购部提供的供应商交期和服务的评价，形成《供应商季度考核报告》，经管理者代表批准在公司内外发布。 4．4项目及分数比例如下（满分100分）： ①质量水平：50分
②交期：30分 ③服务：20分 4．5质量水平（满分50分） 质量管理部分月根据以下项目确定每一供应商质量评分，以此衡量供应商来料质量水平： A ）来料抽检不合格品率（该项占总分的50％）计算公式： 月抽检不合格品数 抽检不合格品率（D ）＝ 100％ 得分＝D50％50 B ）生产环节验证不合格率（该项占总分的50％）计算公式： 生产环节验证不合格率（P ％ 得分＝P50％50 供应商每月质量扣分＝ A ＋B 4．6交期（满分30分） 物流采购部依规定交期对供应商当月各批订单交货进行评分，评分办法： A ）准时交付得30分 B ）延迟2日每批次扣2分 C ）延迟3～4日每批次扣5分 D ）延迟5～6日每批次扣10分 E ）延迟7日以上得0分 4．7服务（满分20分） 质量管理部和物流采购部根据供应商服务水平及解决问题的态度好坏评分。评分办法为： A ）《质量信息反馈记录表》回复时间长短评分 回复时间为3天内得10分 每月抽检总
供应链绩效评价现状
未纳入企业绩效评价之中 摘要：本文首先总结了供应链绩效评价的研究现状，其中包括对供应链绩效评价指标的选取、评价指标体系的建立、供应链绩效评价方法、评价系统与工具等研究现状进行了探讨，然后提出了目前供应链绩效评价存在的问题。 关键词：供应链供应链绩效评价研究现状问题探讨 目前，供应链绩效评价的研究是供应链管理研究的热点之一。研究表明，目前很多企业没有对其供应链的整体性能进行评估，有的企业即使制定了评估指标也没定期对他们进行监控，从而导致绩效评估的成效不大。因此，建立科学、全面的供应链绩效评估体系，是当今供应链企业面临的严峻挑战。截至目前对供应链绩效评价的研究还十分有限,鉴于此,本文对供应链绩效评价的研究现状及存在的问题作一些探讨。 供应链绩效评价的研究现状 目前对供应链的研究主要集中在绩效评价的指标选取、绩效评价体系的构建方面，以及绩效的计算方法上。 （一）供应链绩效评价指标选取与指标体系构建 在供应链绩效评价体系的建立过程中，评价指标的选取最为关键。不同的行业、不同的组织所采取的指标体系有所不同。目前，已有不少专家、学者和研究机构关于供应链绩效评价指标体系给出了各自不同的见解。 1.Lummus等人从四方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Lummus等人对指标并没有完全给出所有指标的具体定义和算法，例如供应商可靠性、过程可靠性等指标只是一个定性的描述，具体怎样操作尚未涉及。 2.Beamon从资源、产出和柔性三个方面构建了供应链绩效评价体系，资源方面的指标有：总成本、配销成本、制造成本、存货成本和投资报酬率；产出方面的指标有：销售额、利润额、订单满足率、准时交货、缺货、顾客响应时间、
绿色供应链综合绩效评价指标体系构建研究
绿色供应链综合绩效评价指标体系构建研究 在前人研究的基础上，针对绿色供应链综合绩效评价指标体系的构建给出一些建议，通过对绿色供应链与普通供应链的绩效评价进行比较分析，给出绿色供应链综合绩效评价指标体系的构建思路，以帮助供应链体系下的各成员企业搭建科学的绿色供应链综合绩效评价体系，最终完成对其绿色供应链综合绩效的科学、有效、客观的评价。 标签：绿色供应链；综合续全文；评价 0 引言 随着人类社会的进步，环境问题日益受到重视，“绿色”将成为二十一世纪的主流，有关“绿色”的举措越来越成为一个国家和企业在世界市场进行竞争的重要手段和决定因素。有鉴于此，将“绿色”理念融入整个供应链管理过程，实现绿色供应链管理，使整个供应链的资源消耗和环境影响（负作用）最小，是现代企业实现可持续发展的一种根本途径。在绿色供应链的研究中，绩效评价是非常重要的领域。许多研究表明，高效评估能力的开发和应用与卓越的绩效紧密相关。早在1985年，Kearney就指出，进行综合绩效评价的公司，可以提高总体生产率14—22%。开发和应用供应链管理绩效评价体系主要目的在于追踪过去的供应链管理和正在进行工作的绩效，并与激励机制结合起来。 绿色供应链管理绩效评价是一种管理手段，开展绿色供应链管理绩效评价的目的是为了让供应链各节点企业知道自己在整个供应链中所处的位置和对整个供应链效益的影响，从而达到优化供应链的整个流程，绩效评价的粘合剂作用正是通过激励机制而得到企业各阶层以及供应链各节点企业的重视。有效的绩效评价能够帮助企业发现问题、寻求解决方法，促进绿色供应链的运作和改进，因而实施有效的绩效评价是推动绿色供应链发展的关键。 本文正是在这样的背景下对绿色供应链综合绩效评价指标体系的构建给出一些建议，通过对绿色供应链与普通供应链的绩效评价进行比较分析，给出绿色供应链综合绩效评价指标体系的构建思路，以帮助供应链体系下的各成员企业搭建科学的绿色供应链综合绩效评价体系，最终完成对其绿色供应链综合绩效的科学、有效、客观的评价。 1 绿色供应链绩效评价与供应链绩效评价比较分析 从绿色供应链管理的定义来看，与一般的供应链存在一定的联系。具体表现为：两者均强调系统观念，不再孤立地看待各个企业或业务部门，而是充分考虑所有相关的内外联系体——供应商、制造商、销售商、零售商、承运商与顾客，并将整个供应链看成一个有机联系的整体；供应链的运营具有共同的战略目标，供应链内成员与成员之间建立起战略合作的伙伴关系。而从绩效评价的角度看，绿色供应链管理也具备区别于一般供应链管理的特征。
基于循环经济下的绿色供应链环境绩效评价研究
东方企业文化·企业管理 2011年11月 13 基于循环经济下的绿色供应链环境绩效评价研究 张 敏 （江西财经大学会计学院，南昌，330013） 摘 要：绿色供应链管理中涉及许多模糊因素，因此其绩效评价也是相当复杂的。本文主要讨论供应链的环境绩效评价的指标体系的构建和对其多层次模糊综合评价的分析。绩效评价的研究，为企业是否实施绿色供应链提供了理论依据，也为其供应链的具体实施和优化提供了指导。 关键字：绿色供应链 环境绩效 模糊综合评价 中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2011）11—0013—01 由于绿色供应链的概念提出较晚， 目前的研究尚未形成系统的理论体系， 定量研究则更少。因此，为了全面、客观地考核与评价绿色供应链的整体绩效，需要建立一套完整、科学及规范化的评价指标体系。该指标体系必须具有一定的可比性及综合性，还要考虑供应链的财务指标和非财务指标的结合。本文主要研究供应链的环境绩效，也即供应链的绿色指标。 一、循环经济下的绿色供应链内涵及其特点 绿色供应链管理是在可持续发展的指导下，在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代企业管理模式。它以供应链管理技术为基础，涉及供应商、制造商、分销商、零售商、物流商等企业和最终用户， 其目标是使得从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程， 达到经济发展、环境保护、资源节约三重目标的统一。 在循环经济的模式下，绿色供应链管理既要重视产品销售，也要重视企业所有物质和能源的最优化交换。绿色供应链的各节点企业间不仅是一种战略合作伙伴关系，而且存在相互间资源的最优化利用以及物质和能量的循环利用。因此， 相对于传统的供应链管理，循环经济模式下的绿色供应链管理呈现出一些新的特征： 其一，绿色供应链管理是资源枯竭、环境污染、生态环境恶化的有效解决途径，是可持续发展战略在现代企业中的体现， 是循环经济发展的具体措施；其二，循环经济模式下的绿色供应链，不仅强调以客户需求为中心，同时强调供应链企业间的物质和能量循环利用，强调经济目标、社会目标和环境目标的统一；其三，循环经济模式下的绿色供应链节点企业的行为主体不仅包括供应商、制造商、分销商、零售商，还包括废物使用者和处理者；其四，循环经济的物流网络更加复杂，各节点企业之间不仅存在正向物流，而且在废物、副产品、回收物的循环利用的过程中形成了复杂的逆向物流网络。 二、循环经济下的绿色供应链环境绩效评价指标体系的构建 绿色供应链中涉及许多模糊因素，其管理绩效也很难定性评测。至今国内外还未有一套公认可行的绩效评价指标的规范。而各行各业对于供应链的实施都有各自不同的侧重点，如制造型企业以产品的生产为中心，零售商以采购和销售为中心。绿色供应链的环境绩效评价不仅引入了新的绿色评价指标，而且其绿色工程的实施会对其他传统评价指标（如财务指标、产品合格率、产品可靠性等）带来相应的影响。同时，不同行业和企业的供应链运行模式差异很大，绩效评语指标也有所不同。 1.构建绿色供应链管理环境绩效的模糊综合评价 绿色供应链的环境绩效评价是一个典型的多层次、多因素问题，其指标集中既存在定量的指标，也存在定性的指标。而多级模糊综合评价方法可将定量测试与定性的专家评测结合起来，对供应链进行绿色指标的综合评价。 首先建立评价指标集，建立权重系数矩阵。权重的分配采用权值因子判断法，它是一种将定性评价定量化的权重确定方法，与AHP （层次分析法）等方法相比具有简单、易操作的特点。其次，进行定量指标的计算：①进行单因素模糊评价。单独从一个因素出发进行评价， 以确定评价对象对评价集V 的隶属程度；②多因素综合评判。该评价结果矩阵不仅考虑了所有因素的影响，而且保留了各级评价的全部信息；然后，计算综合评，值的大小，反映了不同评价指标的优劣，从而为绿色供应链的环境绩效评价提供了科学依据。再次，计算定性指标的得分。对于定性指标，可采用评语的方法，把每一定性指标分为A （极好）、B （很好）、C （好）、D （一般）、E （很差）五个等级，再将每个等级的对应分值设为100、80、60、40、20。通过德尔菲法，由专家进行打分，在综合专家评分的基础上求出各层指标分值。计算公式如下：某项定性指标得分=lOOfa+8Otb+60fc+4Ofd+20fe 其中fi=专家在某项评语上的填写人数÷专家总数（i=a ，b ，c ，d ，e ）。 最后综合评价得分。按照各指标的评价标准和因素、指标的权值表，对各评价指标进行数量评价，然后按各项评价指标的加权值加权综合，得到绿色供应链管理绩效评价指数：绿色供应链管理绩效=Σ某项评价指标得分×该项评价指标权重。评价的目的除了反映其实际运作绩效水平外，还应用于指导各功能活动，不能为评价而评价。通过横向以及纵向比较，企业可以肯定自己的成绩，找出差距，分析其中的原因，从而创造各种方法，实施改善和提高。 绿色供应链管理中涉及许多模糊因素，因此其绩效评价也是相当复杂的。本文主要讨论供应链的环境绩效评价的指标体系的构建和对其多层次模糊综合评价的分析。绩效评价的研究，为企业是否实施绿色供应链提供了理论依据，也为其供应链的具体实施和优化提供了指导。 参考文献： [1] 黄国青，华凤燕.绿色供应链绩效评价的模型研究[ J].工业工程，2007（1）： 116- 121. [2] 马士华，林勇.供应链管理[M].北京： 高等教育出版社， 2004： 18- 90. [3] 包菊芳，循环经济模式下的供应链绩效评价[ J].技术经济，2006（11）：8- 11. [4] 李明生，李炳秀，基于循环经济的绿色供应链可持续发展能力评价.商业研究.2009：40- 42. [5] 徐超，张喻，唐智敏.我国绿色供应链管理现状及其环境绩效评估途径探析.内科技.2009第12期. [6] 王能民，杨彤，乔建明， 绿色供应链管理模式研究[J].工业工程2007（1） [7] 黄晓波，冯浩. 环境绩效评价及其指标标准化方法探析.财会月刊.2007. [8] 沈 琦. 在循环经济下构建企业业绩评价指标的论述.经管视线.2011.
供应链管理的六大驱动力
供应链战略匹配需要达到响应性与效率之间的平衡。如何借助响应性与效率来改善供应链的绩效,必须得从影响供应链绩效驱动因素入手,包括设施、库存、运输、信息、采购、定价策略,这些因素相互影响,相互作用。 驱动一:设施 供应链就是由结点与线路构建的网络(见本人原创《论本质》),而结点就就是供应链网络中的设施,即产品生产,加工,储存,组装的场所。关于设施作用,选址,产能与柔性的决策对供应链的绩效有重大影响。例如,某轮胎公司将仓库设在造近汽车组装中心,即使这一做法降低了效率;或者,苏宁电器将商品库存集中在配送中心DC,尽管这样做法会降低响应性。对设施的管理关键在以下几个方面。 功能定位 对于生产设施,企业必须决定它们就是柔性的还就是专用的,或者就是二者相结合,柔性产能可能于多品种生产,但往往低效,而专用产能可以用于少品种大批量生产,但响应性弱。其次,企业必须决定设施布局功能定位,如就是以产品为中心还就是以加工为中心。最后,对于仓库或DC,企业必须决定就是越库设施还就是储存中转设施,而不同模式下的HUB设计就是不同的。 选址布局 公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的重要内容,最基本的问题就是:为获得规模经济集中布局,还就是更靠近消费者,提高对顾客的响应性而布局。除了定量分析成本效益因素外,还需定性分析如:宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、基础设施情况、自然气侯、税收政策等因素。通常遵循原则就是产品若随著流通过程越来越重,设施应靠近消费者,如蒙牛酸奶,各品牌的瓶装水;产品随著流通过程越来越轻,则设施应靠近供应商,如日照钢铁。 产能 企业还必须确定设施的产能以完成预期的功能。大量产能过剩使设施非常灵活,并能应对需求大起大落,在此同时,过剩也会增加成本。呼与浩特蒙牛集团自建的自动化立体仓库就属此类。没有过剩产能的设备在单位产品成本上更有效率,然而,却难应付需求的波动,企业必段做出取舍决定设施的适当产能。最有效的模式北京普天太力通信科技,中国移动实行总仓自营,分仓外包的综合模式来寻求效率与响应的平衡。 衡量指标 对供应链中结点设施的衡量指标包括产能,利用率,流程时间效率,产品品种,顾客满意度等。驱动二:库存 供应链管理本质乃“库存的有效移动”,库存就是供应链之”肌肉”,包括供应链上所有原材料,在制品与成品。供应链中一切问题都与库存有关,改变库存政策能大大改变供应链的效率与响应性。例如:晋亿螺丝,欧时电子等都就是通过储存大量库存以满足顾客随机的需求,以使自己能够快速响应。然而,大量存货会增加运营成本,效率降低,反之亦然。 库存之误区 至于有人说“库存就是公司的万恶之源”就是不合理的,如果供应链中没有库存,供应链也不会存在。准确地讲,库存起到了供应链的链接功能,它就是供应链中最重要的成本来源。对快速响应性有重大的影响。比喻,您走进雅戈尔的卖场,出来时可以带上自己的喜爱的衬衫,而登陆某电商服装的网站,下单后可能要等上8-10天,原因在于它们所使用的就是不同的供应链及库存战略。 库存在供应链支持企业竞争战略的能力方面发挥著重要作用,如果一个企业的竞争战略要求高水平的响应性,它就可以使大量库存靠近用户,反之,企业可通过集中库存,利用大数定律来减少库存来提高效率。
供应链管理名词解释
供应链：由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商。而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。其目标是使供应链整体价值最大化。 供应链流程观点： 1、循环观点：供应链运作流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。 2、推拉观点：根据是响应顾客订货还是预订顾客订货，供应链的流程分成两种类型。拉动流程是由顾客订单驱动的；推动流程是由预计的顾客订单驱动的。 企业中供应链的宏观流程：客户关系管理（CRM）、内部供应链管理（ISCM）、供应商关系管理（SRM） 如何引得战略匹配：理解顾客和供应链不确定性、理解供应链能力、赢得战略匹配 敏捷公司间范围：公司在与随时间变化的供应链各个环节合作时，获得战略匹配的能力 供应链绩效的几个驱动因素： 1、设施：供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所 2、库存：供应链上所有的原材料、在制品和成品 3、运输：库存在供应链上点到点的移动 4、信息：整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析材料 5、采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。 6、定价：决定着在供应链上公司如何为商品和服务收费 周转库存：用于满足供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存 安全库存：为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，它是为了对付不确定性、 季节性库存：为了处理预测需求的波动而建立的 产品的可获性水平：库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例 库存的衡量指标 1、平均库存：持有库存的平均数量 2、超过指定天数库存的产品 3、平均补货批量：平均每次补充订货的数量 4、平均安全库存：补充订货到达时所持有的平均库存量 5、季节性库存：仅为需求的季节性变化而采购的周转库存和安全库存的数量
供应链绩效评价研究现状与问题探讨修订版
供应链绩效评价研究现 状与问题探讨修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
供应链绩效评价研究现状与问题探讨 目前，供应链绩效评价的研究是供应链管理研究的热点之一。研究表明，目前很多企业没有对其供应链的整体性能进行评估，有的企业即使制定了评估指标也没定期对他们进行监控，从而导致绩效评估的成效不大。因此，建立科学、全面的供应链绩效评估体系，是当今供应链企业面临的严峻挑战。截至目前对供应链绩效评价的研究还十分有限,鉴于此,本文对供应链绩效评价的研究现状及存在的问题作一些探讨。 供应链绩效评价的研究现状 目前对供应链的研究主要集中在绩效评价的指标选取、绩效评价体系的构建方面，以及绩效的计算方法上。 （一）供应链绩效评价指标选取与指标体系构建 在供应链绩效评价体系的建立过程中，评价指标的选取最为关键。不同的行业、不同的组织所采取的指标体系有所不同。目前，已有不少专家、学者和研究机构关于供应链绩效评价指标体系给出了各自不同的见解。 1.Lummus等人从四方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；
在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Lummus等人对指标并没有完全给出所有指标的具体定义和算法，例如供应商可靠性、过程可靠性等指标只是一个定性的描述，具体怎样操作尚未涉及。 2.Beamon从资源、产出和柔性三个方面构建了供应链绩效评价体系，资源方面的指标有：总成本、配销成本、制造成本、存货成本和投资报酬率；产出方面的指标有：销售额、利润额、订单满足率、准时交货、缺货、顾客响应时间、制造前置时间、运送错误和顾客抱怨；柔性方面的指标包括：时间柔性、数量柔性、产品柔性和混合柔性。资源和产出评价在供应链绩效评价中已经得到了广泛的应用，而柔性则很有限。 3.反映整个供应链业务流程的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，我国学者徐贤浩等对这一问题进行了研究，提出了七个能反映整个供应链业务流程绩效的评价指标，并一一进行了解释。他们列举的指标有：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期、供应链总运营成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标。 4.马士华教授等提出了供应链绩效评价的一般性统计指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本四个方面。他们还指出，除了以上一般性统计指标外，供应链的绩效还应辅以一些综合性的指标，如供应链生产效率来度量，也可以用某些由定性指标组成的评价体系，如用户满意度等来反映。 5.供应链研究的权威机构PRTM在SCOR模型中提出了度量供应链绩效的11项指标，它们是：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产
绿色供应链核心企业绩效评价系统分析和设计英文翻译
精益绿色供应链管理的多属性实用理论方法 摘要： 评价供应链绩效的指标有很多，但是他们可以被归纳为交付周期，客户服务，成本和质量。在这方面，美国环境保护局在2000年出台了一个叫做“精益绿色供应链”的实践性的指南。这个指导书的目的在于证明财务和环境存在共同发展的机会并且简要评述具体的工具和方法。 在这篇文章中，首先，我们将供应链的范围拓展到在整个产品和服务生命周期中包含重新利用和再循环。通过我们的定义，我们提议用多属性的使用理论方法来评估供应链。我们可以通过商业和环境的角度来评估供应链的绩效。其次，我们将这种技术应用到实际研究中以确保这个提议的效用性。 关键词： 供应链管理生命周期评估精益和绿色供应链
1介绍 供应链管理是几年前出现并迅速普及的一个商业术语。供应链最典型的定义是(Bowersox 和Closs, 1996)：供应链涉及到所有与物流和服务相关的活动，包括伴随他们的信息流，从原材料开始到终端用户为止。管理涉及到所有这些活动，包括企业内部的和企业外部的。 在这个定义中，供应链的实体被定义为制造商和他们的供应商，销售商和顾客。然而，供应链又有很多不同的定义。比如说：关于讨论流行色供应链管理和绿色采购的文献已经出版(Asian Productivity Organization, 2001)。美国环境保护局(2000)也出版了一本实践指导手册。在以上的观点中，公司有广泛的销售商选择和绩效评价步骤，并且倾向于运用整个公司的所有资源来达到环境保护的目标。他们尤其希望他们的供应商不仅仅是配合保护环境和利益相关，设计绿色产品和/或分析生命周期等活动。UNEP/SETAC Life Cycle Initiatives是起始于2000年源于一封UNEP(联合国环境规划署)和SETAC以追寻经济生命周期的规划的合作意向信，它的第一个工作间坐落在东京(Halls, 2001)。2002年11月，另一个叫做“可持续消费的生命周期理论”的新项目由“非传统科技协会”成立(2003)。这个理论的目标是从消费者的角度来减少CO2排放量和其他环境负担。 在这篇文章中，我们拓展了供应链的范围以包括贯穿产品和服务整个生命周期的重新利用和回收。图表1展示了供应链的范围包括分解和分化。在图表1中，虚线所围的区域是传统的供应链。通过我们的定义，我们引入精益和绿色供应链管理作为供应链的一个新指标。这个新的指标是供应链资产收益率(ROA)，顾客满意度，和生命周期评估(LCA)。我们用一个多属性效用函数来整合这些项目。 2多属性效用函数结构体系的框架 图表2说明了精益和绿色供应链的评价结构。在传统的供应链中，我们可以利用管理者角度的度量因素：资产收益率（ROA）。ROA可以以供应链的平均库存来表示，顾客满意度则可以以缺货率来表示。我们为此添加了另一个环境角度的指标因素。该理论在这个研究中被称作“精益和绿色供应链管理”。
供应链管理中的绩效评价(20210201082544)
第十章供应链管理中的绩效评价 第一节供应链管理中的委托代理关系 在供应链管理中，由于非对称信息的存在，在核心企业及各合作伙伴的委托代理关系中 有可能发生合作伙伴的逆选择、合作伙伴的道德风险等委托代理问题。为减少委托代理问题对供应链竞争力的影响，核心企业有必要运用信号传递机制优选合作伙伴，通过完善供应链协议实现对合作伙伴的有效激励及节点企业之间的信息共享。 一、供应链中形成的委托代理关系 供应链管理强调成员企业之间的合作及协调，当供应链中的企业以企业战略联盟的形式 开展合作、追求共赢时，由于信息的不对称，他们之间就形成了一种委托代理关系。 在供应链管理中，核心企业作为供应链的组织、协调、控制者，及其他节点企业在信息上是非对称的，其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及努力程度如何，核心企业很难做到完全掌握。在以制造企业为核心企业的供应链中，制造企业处于委托人的地位，供应商、经销商、物流服务提供商等处于代理人的地位，由于后者拥有制造企业所难以掌握的私人信息，在制造企业构建供应链的过程中，就可能会出现合作伙伴的逆选在选择供应链合作伙伴 的过程中，作为核心企业的制造企业一般都能清楚地掌握各合作伙伴候选人的报价，包括供应商中间产品的供应价格、经销商的服务价格①、物流服务商的服务价格等，但对各合作伙伴候选人的质量，包括供应商中间产品的质量及供货及时性、送货等相应服务的质量、经销商的销售能力及售后服务质量、物流服务提供商运输、仓储、配送等方面的服务质量等缺乏足够的了解，因此，经常出现劣品驱逐良品”的情况，将质量水平较高的候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中。 择(Adverse Selection);在供应链构建之后，可能会遭遇合作伙伴的道德风险(Moral Hazard)。 25 $0 100 100U5 曲M 图匕高质眾供应商｛日h低.质吊供应两 图I供应商的逆选择过稈 根据信息非对称的内容划分，供应链中的道德风险主要包括以下两类： (1) 隐藏行动的道德风险。代理人行动的努力程度和一系列不受委托人和代理人控制的外生变量，如自然环境、经济环境、社会环境、技术环境、市场环境等共同决定代理行动的结果。如果在供应链协议签订以后，委托人只能观测到结果，而不能直接观测到代理人的行动和外生变量，代理人就可能实施对委托人不利的行动，一旦委托人追究责任，代理人往往将结
供应链绩效研究综述
供应链绩效（衡量）研究综述 本文对迄今为止国内外专家、学者对供应链绩效（衡量）研究的现状作了一个大致的梳理，这主要从如下几个方面来进行： 一、关于绩效与供应链绩效问题 理论界认为，在20世纪90年代以后，人们对绩效的研究侧重于以非财务绩效研究为主，但对20世纪90年代以前人们对“绩效”的研究重点的认识并不一致。张涛和文新三（2002）认为，从19世纪初到20世纪初，是成本绩效衡量阶段，而从20世纪初到20世纪90年代，是财务绩效衡量阶段。赵红（2004）认为，18世纪60年代至20世纪80年代是财务指标衡量阶段，20世纪80年代至20世纪90年代是以财务指标衡量为主的阶段。马璐（2004）则认为，14世纪的复式记账法可以被认为是绩效的观察阶段，19世纪以后，可以被认为是成本绩效衡量阶段，19世纪末20世纪80年代是财务绩效衡量的阶段。 然而，关于“绩效研究”的考察，有两点不容忽视，一是，绩效研究带来衡量观念和内容的变化，即：“传统绩效似乎就是从财务报表可计算出来的利润，如此定义绩效会使我们的思维走入死胡同。正如杜拉克认为，“我们必须树立企业绩效的新观念，要发展新绩效的方式，比如绩效能以非财务来衡量”（冯侠圣，汪光武，2004）。二是，自从产业组织理论形成以后，SCP范式使绩效研究已经涉及到各个产业及其所有问题，如产业绩效研究，企业绩效研究，组织绩效研究，甚至有政府机构的绩效研究等。这些研究大都是从组织行为角度来研究绩效问题，Walker and Ruekert（1987）从组织的角度将绩效分为：效能（指产品与程序之成功表现程度）、效率（指资源投入与产出比值）、适应性（指企业的反应能力）三个维度；John B. Matchette和Hans von Lewinski（2005）研究的内容是，供应链组织是不是能够有效率，从而能够使供应链节点企业有增长和核心绩效。目前，还有研究人员从绩效角度来研究绩效对组织和个人行为的影响，如Tim Breene 和Robert J. Thomas (2004)在核心绩效（High Performance）应用研究中提出了核心元素：领导与战略、人力开发、IT能力、绩效衡量和创新在组织中的作用。
大型连锁超市的绿色供应链绩效评价体系构建
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/5c7652845.html, 大型连锁超市的绿色供应链绩效评价体系构建 作者：肖主宸 来源：《中国管理信息化》2017年第12期 [摘要]面对激烈的市场竞争，大型连锁超市作为一种新兴的零售业态模式，运用绿色供应链管理提升企业核心竞争力具有重要意义，而利用科学方法对绿色供应链绩效展开评价是必不可少的。本文在深入阐述绿色供应链内涵的基础上，构建以大型连锁超市为核心的绿色供应链绩效评价指标体系，并利用层次分析法进行评价，最后对评价结果进行分析总结，以期为大型连锁超市绿色供应链的构建提供有益借鉴。 [关键词]绿色供应链；绩效评价；大型连锁超市；体系构建 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.057 [中图分类号]F272.5；F717.6 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）12-00-02 1 研究背景 进入21世纪，全球市场的发展不仅加速了企业间的竞争，也使企业面临的竞争环境日趋复杂，而如何提高企业核心竞争力赢得市场竞争成为众多学者和实业界人士需要解决的难题之一。在此背景下，供应链管理理论应运而生，该理论认为企业都位于供应链中，而企业与企业间的竞争是两条供应链之间的竞争，不再是依靠单个企业实力的竞争，只要供应链上各企业能够相互协作，就可以在降低成本、提高经营效率等方面取得竞争优势。然而环境破坏、资源紧缺等问题日益加重，以往传统的发展模式已不能适应社会的发展，企业迫切需要走绿色发展之路。因此，相关企业需要将环保理念融入供应链管理中，形成绿色供应链的发展模式。绿色供应链是指在整个供应链运作过程中，综合考虑环境和资源利用效率等因素，在有效协调产品研发、原材料采购、生产制造、销售与回收等流程的同时，最大程度降低对环境产生的负面影响，并提高资源利用效率。 随着国内外社会对环境保护的呼声愈加强烈，越来越多的大型连锁超市将环保理念融入企业运营过程中，并实施绿色供应链发展战略，引领企业转型发展。大型连锁超市的绿色供应链旨在将绿色发展理念贯穿于经营的全过程，包括绿色采购、绿色运输、绿色仓储、绿色销售以及绿色逆向物流。而绿色供应链战略在大型连锁超市中的实施效果如何需要进行绩效评价，以及时发现绿色供应链实施中存在的问题，并提出改进建议，提高企业竞争力，因此，对大型连锁超市绿色供应链管理的实施情况进行绩效评价显得尤为必要。基于此，本文在已有研究的基础上，结合大型连锁超市的经营现状，构建大型连锁超市的绿色供应链绩效评价体系，并结合层次分析法进行初步探讨，最后进行总结。
供应链管理的绩效评估体系
供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创
供应商管理 绩效考核
供应商管理 ——供应商绩效考评教案 1供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异 供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。 2书本上的供应商绩效管理评价体系
3对指标体系的说明 指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标，如批退率，总合格率。但这些指标数值所代表的含义往往无法统一，并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率，有的数值越小越好，如抽验缺陷率，未按时交货量率。如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。 对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为A,B,C,D,E 5类其中A类表现最好其得分为5分，B类其次，得分4，C类第三，得分3，D类第四，得分2，E类最差，得分1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数，并且这个分数是有意义的，各项指标的得分能叠加，得出企业的总得分。至于在具体指标内等级的划分，则需根据相应指标的特点单独考虑，像概率类的就可以对其概率进行分段，依据其所在的区间对其进行评级。像那种不存在概率的，需要主观判断的，则需要根据供应商之间的相互比较来评级。
4不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差） 有了权重分配后再结合前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。 5以一汽大众为例，进行具体的操作。（在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用） A企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。 B企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。 C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。 D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。 下面是各企业在一年内供应情况的得分。