企业高层管理者胜任特征模型评价的研究
收稿日期:2001-10-24。
3本项目得到国家自然科学基金委项目资助,项目资助号:70072031。
企业高层管理者胜任特征模型评价的研究
3
时勘王继承李超平
(中国科学院心理研究所,北京 100101)
摘 要 该文采用BEI 行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型,研究结果表明:(1)优秀组与普通组在访谈字数的长度上无明显差异,而胜任特征编码的频次与访谈长度上有显著性相关,编码指标采用平均分数具有更好的稳定性;(2)采用概化理论计算不同编码者的编码一致性,结果表明,胜任特征评价法具有较好的编码者一致性;(3)效标群体的分析结果证实,我国通信业高层管理者的胜任特征模型包括:影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。关键词 胜任特征模型,行为事件访谈,企业高层管理者。分类号 B849:C93
1 前 言
全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变
性,使得企业之间的竞争日益激烈。目前,越来越多的研究和实践表明,企业要想获取竞争优势必须高
度重视人力资源[1]
。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分,由于其在企业管理决策活动中的特殊地位,其作用显得尤为重要。因此,采用什么标准来选拔和培养企业高层管理者,受到了越来越多人力资源管理学家和组织行为学家的关注和重视。在传统的人力资源管理中,一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点),并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。然而,生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难
满足高新技术带来的新要求[2,3]
。在此背景下,一
些学者提出了胜任特征(competency )的概念[4]
。胜任特征(competency )是指“能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著
区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”[5]
而胜任特征模型(competency model )则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。建立胜
任特征模型有多种方法,包括专家小组、问卷调查、观察法等。但是,目前得到公认、且最有效的方法是
美国心理学家McClelland 结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法(behavioral
event interview ,B EI )[5]
。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术,通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事,然后详细地报告当时发生了什么。具体包括:这个情境是怎样引起的?牵涉到哪些人?被访谈者当时是怎么想的,感觉如何?在当时的情境中想完成什么,实际上又做了些什么?结果如何?然后,对访谈内容进行内容分析,来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异,确定该任
务角色的胜任特征模型[6]
。自从胜任特征的概念被提出来以后,已经得到了学术界的认可,并在国外
企业的人力资源管理中得到了广泛的应用[7]
。作为建立胜任特征模型最主要的方法,行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。受过训练的不同编码者采用最高分数和频次进行编
码,其一致性介于74%～80%之间[8,9]
。Mo 2towidlo 等[10] 的研究表明,对同一组人员进行两次
访谈所得的胜任特征评价结果具有较高的稳定性。
McClelland 等[5]
对美国国务院外事局两组情报信息官员分别进行了行为事件访谈,发现所建立的胜
心 理 学 报 2002,34(3):306～311 Acta Psychologica Sinica
306
任特征模型基本一致。McClelland [6] 采用行为事件访谈技术,帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的胜任特征模型,研究结果表明:使用新建立的胜任特征模型作为高层管理人员选拔的标准,使得公司高层管理人员的离职率从原来的49%下降到了
613%,追踪研究还发现,在所有新聘任的高层管理
人员中,达到所要求的胜任特征标准的有47%在一
年后的表现比较出色,而没有达到胜任特征标准的只有22%的人表现比较出色。
我国正处在社会经济转型期,已经加入WTO ,选拔和培养懂市场、善经营和懂管理的高层管理人员已成为企业成功实施结构调整和市场竞争的关键。因此,采用科学的方法来确定高层管理人员的选拔、培养和评价的标准也就成为当务之急。本研究目的在于通过行为事件访谈,来揭示中国企业高层管理者的胜任特征模型,为企业高层管理人员的选拔、培训和评价提供理论和方法的依据。
2 方法和程序
211 被试
根据行为事件访谈的要求,应该先由专家小组确定效标样本的选择标准,然后提名参加行为事件访谈的优秀组人选和普通组人选。专家小组由原邮电部人事司的领导干部、部分省市邮电管理局人事处的领导、北京邮电大学和中科院心理所专家组成。专家小组确定优秀组的人选必须达到如下标准:(1)曾经在邮电系统获得过全国表彰或省市级表彰的,或依据原单位的业绩考核标准,被人事部门评价为优秀工作者;(2)必须是部门主要负责人;(3)近两年来所负责的单位或部门必须超过50人。根据以上三条标准,我们在全国电信系统挑选了陕西、湖北、安徽、北京等地20名通信业高层(局级)管理干部,其中优秀组10名,普通组10名,男性15名,女性5名,年龄最大的为55岁,年龄最小的为29岁,平均4118岁。212 方法和程序整个研究的方法和程序如下:21211 组成专家小组
确定优秀组绩效标准,并挑选访谈对象。
21212 实施行为事件访谈
根据所设计的“行为事件访谈纲要”,由经验丰富的心理学工作者对被试进行了行为事件访谈,并对访谈内容进行录音。访谈采用双盲设计,即被访谈者只知道自己被选来进行访谈,并不知道在样本选取时的优秀/普通的区别;访谈者事先也不知道被访谈者究竟是属于优秀组,还是普通组。每人的谈话最长有315小时,最短有115小时,平均2小时。21213 访谈结果编码
第一步 将访谈录音整理成文稿。第二步 编码训练
采用Spencer 等[5]
的胜任特征编码词典,由心理学研究生组成的4人编码小组分别对一份访谈录音文稿进行试编码。在编码过程中,一方面对原有的编码词典根据中国的具体情况进行修订和补充;另一方面经过不断的讨论,使得4人对这份访谈文稿的编码达成了一致意见。然后,根据修订的编码词典再由4人分别对1份访谈文稿进行编码,并通过讨论达成一致意见。
第三步 正式编码
选择编码训练过程中编码一致性较高的2人形成正式的编码小组,根据编码词典对20份访谈文稿进行独立编码。21214 数据处理
对两个分析员独立编码得到的数据进行汇总和统计处理。统计分析采用SPSS 和G enova 完成。G enova 软件是美国大学测验委员会ACT 的J.E.
Crick 和R.L.Brenman [12]
在1983年编制的专用于
概化分析的软件。21215 建立胜任特征模型
对优秀组和普通组每一胜任特征的平均分数进行差异显著性检验,找出差异显著的胜任特征,建立高层管理者的胜任特征模型。
3 结果与分析
311 访谈长度(时间和字数)的分析
为了确保优秀组和普通组在各胜任特征上的差异不是由访谈长度所引起的,我们先对优秀组和普通组的访谈长度进行了差异显著性检验。
表1 优秀组与普通组的访谈长度比较表
优秀组
普通组
访谈长度M
SD
M
SD
t
df
p
字数15510
87961013219588017016851801502时间
2110015611950150016361801533
3期时 勘等:企业高层管理者胜任特征模型评价的研究307
差异显著性结果(表1)表明,优秀组和普通组不论是在访谈的时间上,还是在访谈所得文稿的字数上的差异都没有达到显著水平。可见,访谈的长度不会影响优秀组和普通组在胜任特征上的差异。312 胜任特征发生频次、平均分数和最高分数的分析
根据Spencer等[5]的建议,在编码和统计处理时,既可以采用胜任特征出现的发生频次,也可以采用平均分数,或者采用最高分数。为了考察采用哪种指标更为稳定,我们考察了这些指标与访谈文稿字数之间的关系。
表2 胜任特征发生频次、平均分数、最高分数与访谈长度的关系表
胜任特征长度与频次长度与平均分数长度与最高分数成就欲01703330120301472
关注质量与秩序016033013950173533
主动性01693330147601488
信息寻求01225-01259-01066
人际洞察力016323-0112401139
客户服务意识013390150901421
影响力01669330114901266
权限意识013050106601151
公关-01156-01294-01153
发展他人012470119801252
指挥01762330109601384
团队协作-011690116801295
团队领导0155530124401479
分析性思维014500123601472
概念性思维0159530111601407
技术专长01486-010*******
自控0161130154830169633
自信0124401291-01048
灵活性-012710133901345
组织承诺0163230135701417注:3p<0105,33p<0101。
相关分析结果(表2)表明,采用频次计分,有10项胜任特征与访谈长度(字数)相关达到显著水平;最高分数则有2项胜任特征与访谈长度(字数)相关显著;平均分数则只有1项胜任特征与访谈长度(字数)相关。由此可见,采用平均分数这项指标所得结果应该更稳定。因此,在下面的分析过程中,我们均采用平均分数这一项指标。313 胜任特征评价法的概化系数
为了在总体上考察胜任特征评价方法的信度指标,运用了概化理论[11]的信度指标进行计算。根据概化理论,先进行G研究,分析不同的“面”对于总体方差的贡献。下表是用GENOVA软件[12]进行处理的结果。
表3 P×L×C设计的G研究结果表(20被访谈者×20胜任特征项目×2编码者)
变异源平方和自由度均方变异分量占总变异分量的百分比
被访谈者6001681931161016771512胜任特征项目326170191711901093211编码者611216112(010)(010)被访谈者×胜任特征项目1188136361312901167317编码者×被访谈者7915519411901061114编码者×胜任特征项目2491371913112015081114编码者×被访谈者×胜任特征项目10671433612196219576613
由表3可见,编码者的变异分量最小,几乎为0,说明编码者是客观的、独立评分的;编码者与被访谈者的交互作用(01061)也只占总变异量的114%,说明编码者确实做到了双盲评分,即不知道效标样本组中谁是优秀组,谁是普通组;胜任特征项目面(01093)也很小,只占总变异量的114%,说明Spencer(1993)揭示的胜任特征项目之间是独立的,具有较好的区分效度;而编码者与胜任特征项目的
308
心 理 学 报34卷
交互作用(01508)较大,占了总变异量的1114%,说明编码者对胜任特征项目的理解与把握的好坏,即编码者受培训的程度对评分影响较大;最大的变异分量是编码者、被访谈者和胜任特征项目的三面交互作用(21957),它解释了分数总变异量的6613%,这表明,编码者对胜任特征项目的理解和把握、胜任
特征项目在不同被访谈者组之间的差异对最后的分
数影响最大。
根据G 研究得到的各种变异分量,可以对不同条件下的G 系数进行计算,以了解不同情况下的评分一致性情况,这也就是D 研究。表4汇总了D 研究中不同情况下的G 系数结果。
表4 各种胜任特征评价情况下的G 系数
各种胜任特征评价情况
G 系数1初始情况(20被访谈者×20胜任特征项目×2编码者随机)01856972固定胜任特征项目01867573固定编码者侧面
01895884改变胜任特征项目侧面的水平数:胜任特征项目个数=1
胜任特征项目个数=2胜任特征项目个数=3胜任特征项目个数=5胜任特征项目个数=10胜任特征项目个数=15胜任特征项目个数=20
01287730144239015389601652990177615018282201856975改变编码者侧面的水平数:编码者个数=1
编码者个数=2
01756750185697
由表4的D 研究结果可见,本研究在初始情况下(随机遍跨设计)的评分信度较高,G 系数达到了0185697,这说明,胜任特征评价法的编码者一致性相当高。从表中还可以看到,固定编码者侧面,也就是只推论本研究中两位编码分析员评定其他的被访谈者或其他胜任特征项目的一致性,可以获得较高的G 系数(0189588)。同样,如果只推论本研究中的20项胜任特征项目的评分,也是可以获得较高的
G 系数(0186757)。
从表4还可以看出,胜任特征项目从1到5每增加1个时,G 系数的增加都非常显著,说明本研究中所用胜任特征项目较好。表中第5栏的结果显示出,本研究即使只使用一位评分员,也能达到相当高的G 系数(0175675)。这说明,本研究所用的胜任特征字典及其编码评分程序的客观性、操作性是较高的。
表5 优秀组与普通组各胜任特征平均分数的差异显著性检验结果
比较项目
优秀组
普通组
M
SD
M
SD
df
t
成就欲
411611122137117318217513关注质量与秩序21032121118521141801188主动性219411800191118118215113信息寻求3197019911722102#13115533
人际洞察力310801892112017818215413客户服务意识412231351112211218214773影响力5161113931012100183138133
权限意识21910189212801901811580公关219321173107217218-01129发展他人314121511102119818213623指挥41692119310121581811566团队协作31281196216821031801665团队领导317311511187116518216273分析性思维21740149214401361811526概念性思维311101633127017518-01518技术专长413301704155019218-01590自控1199211501751105#211635自信219801602102110618214723灵活性21481166111211331821019组织承诺
3164
1101
1188
1130
18
313583
3
注:3p <0105,33p <0101。
#1,#2表示方差不齐性(F 值分别为13.05和13169),df 分别修正为131066和131055。
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314 胜任特征模型的建立
为了建立高层管理者的胜任特征模型,由两名编码者对编码结果进行了讨论,确定了每一被试在每项胜任特征上的平均分数。然后,对优秀组和普通组在各胜任特征的平均分数进行了差异显著性检验。
t检验(表5)表明,优秀组和普通组在10项胜任特征的平均分数上存在差异。因此,高层管理者的胜任特征模型应该包括:影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人共10项胜任特征。
4 小 结
制定科学的人才选拔、培训和培养标准,已经成为学术界和应用界所关注的热点问题之一。本研究采用行为事件访谈技术,通过对通信业高层管理人员的访谈,建立了通信业高层管理人员的胜任特征模型。研究结果表明:
第一,从访谈的时间和访谈文稿的长度来看,优秀组和普通组并没有达到显著差异水平,说明访谈的长度并不会影响行为事件访谈的结果。建议进行行为事件访谈时至少应该保证访谈的时间2-3小时,访谈的文稿必须达到10000字。从胜任特征的编码来看,胜任特征的频次与访谈长度有相关,但只有极个别胜任特征的平均分数和最高分数与访谈长度不相关。因此,采用平均分数和最高分数进行编码所得结果会更稳定。概化分析结果表明,两个编码者的编码具有较高的一致性,并且即使只采用一位编码者进行编码,所得编码也应该是比较可靠的。
第二,优秀组和普通组的对比分析结果表明,高层管理者的胜任特征模型包括:影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。这与西方研究所揭示的高层管理者的胜任特征模型[5](影响力、成就欲、团队协作、分析思维、主动性、发展他人、自信、指挥、信息寻求、团队领导和概括性思维)也是一致的。
第三,胜任特征作为人力资源管理中的一个新的概念,已经受到了西方学者的广泛关注。但是在国内相关的研究并不多见[13],本研究率先在国内开展了胜任特征方面的实证研究,初步揭示了我国高层管理者的胜任特征模型。但是,本研究也存在一些不足,主要是样本量比较少,且全部来自于通信行业,对于胜任特征模型在不同的管理情境的差异需要深入探索。因此,希望有更多的学者关注管理者胜任特征模型的评价研究,以促进我国人力资源管理的理论和应用水平的提高。
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心 理 学 报34卷
ASSESSMENT ON COMPETENCY MODE L OF SENIOR MANAGERS
Shi Kan ,Wang Jicheng ,Li Chaoping
(Instit ute of Psychology ,Chinese Academy of Sciences ,Beijing 100101)
Abstract
Behavior Event Interview was used to study a competency model on senior managers in Chinese Communication En 2terprises.The results were as follows :a.No significant difference was found between the protocol length of outstanding and average managers.Frequencies of occurrence of most competencies was correlated significantly to protocol length ;however few average scores and maximum scores were correlated significantly to protocol length.It seemed that using av 2erage score in coding was more suitable. b.G coefficient based on the G eneralization Theory showed that the two coders coding were consistent.c.Study on the criterion sample showed that a competency model of senior managers in Chinese Communication Enterprises included :influence ,organizational commitment ,information seeking ,leadership ,achieve 2ment orientation ,interpersonal understanding ,initiative ,customer service orientation ,self 2confidence ,and staff develop 2ment.
K ey w ords competency model ,behavior event interview ,senior manager.
3期时 勘等:企业高层管理者胜任特征模型评价的研究311
人力资源经理的胜任力模型研究
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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力
(领导力)华润公司领导力素质模型
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
试述领导者胜任能力的模型并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构答案
试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。 答： 胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如： 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。 以企业工商管理人员为例，企业的工商管理人员为了适应逐渐变化发展的国内外经济形势，必须具备专业能力、职业能力、综合素质三个方面的能力培养，具体来说，主要包括以下几点： （一）快速掌握市场信息 当今社会是一个经济、文化、信息高速发展融合的时代，信息资源体现在人们生产生活的方方面面[3]。要想在市场经济中占据优势地位，必须快速掌握市场信息，紧跟时代经济发展的步伐和趋势，找准企业发展定位，及时确定发展方向。所以企业的工商管理人员必须
胜任力模型的定义学习资料
解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员素质模型 要想有效提高空降兵招聘成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现错误之外，还有一个重要前提就是要知道高层管理人员通常素质模型是什么样，也就是说，我们要知道一个合格高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般人区别开来深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名素质冰山模型，对素质概念作了非常形象和深刻解释。 上图中，我们可以看到，麦克里兰把人素质模型形象描绘成一座冰山，冰山水下部分是我们所指潜在特征，从上到下深度不同表示被挖掘与感知难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上部分是表象部分，即人知识与技能，容易被感知。这样，人素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观行为方式与风格 自我概念，指一个人态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量研究，得出了权威公认素质词典，在这个词典中，心理学家们把人素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括，形成了企业任职者完整素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，
员工胜任力模型及标准..
员工胜任力模型及标准
目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
关于人力资源部招聘人员胜任素质模型
人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量
10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验
中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)
管理人员心理特征测评量表 （含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型） 答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。 页脚内容1
第一部分领导能力测试 以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 页脚内容2
领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，
领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
20种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚
2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准
企业中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、
高层管理人员核心胜任.
高层管理人员核心胜任能力发展系统 Management Core Competencies Development System(MCCDS) 课程介绍 课程理论基础 在过去的25年中，美国著名的民意调查机构“盖洛普”公司(The Gallup Organization)访问了超过一百万名不同行业的员工，花了将近12万个小时去听访问录音带。再从近五百万页的书面纪录中寻找一个问题的答案:到底最出色的管理人有没有一些共通的特点？ 1999年，“盖洛普”公司拟具了报告，最后的分析结果显示：这些杰出管理人的共通点都在于能够就以下12个最关键的因素把好关： ?令员工清楚了解公司对他们在工作上的期望； ?令所有员工致力于高品质工作； ?给予工作上的回馈及进展； ?提高学习及成长机会； ?为员工提供正确的工作资料及足够的设备； ?给予表扬及赞赏； ?令员工觉得他的意见受到重视； ?令员工觉得自己的工作很重要； ?令员工有机会做最在行的工作； ?令员工之间能彼此互相关心； ?令员工之间能彼此互相鼓励； ?令员工之间彼此能建立友谊。 而这12个关键因素可归纳成管理人员的三大核心胜任能力（Competencies）：
科荣推出的《高层管理人员核心胜任能力发展系统Management Core Competencies Development System(MCCDS)》课程正是以12个关键因素为目标，以三大核心胜任能力为单元课题的培训课程。其主要学习对象为各行各业中的高层管理人员。 最节约资源的学习方式最有效地发展员工能力 L L T （L et’s L earn T ogether） ——如何开发企业自身的学习能力 你知道这个故事吗？ 天高云淡，一位小青年驾车经过某地。突然，对面开 来的一辆车中，一位中年女士对着他大喊一声：猪！小青年立刻回
领导力五力模型研究
——圆１堂型童迨 编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合 中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研 究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。 １．领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 １．１领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止６５种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义，领导具有如下共性特征： （１）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体，其中，领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为，被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响，但有时也会采取主动，迫使领导者改变其行为和策略。 （２）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体，领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 （３）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利，这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 （４）领导是实现组织目标的过程。在这个过程中，常常是领导者确定目标或主导目标的设立，被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 （５）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲，情境是指领导过程的内外部环境，有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。． １．２领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。
企业高层管理者胜任特征模型评价的研究
收稿日期:2001-10-24。 3本项目得到国家自然科学基金委项目资助,项目资助号:70072031。 企业高层管理者胜任特征模型评价的研究 3 时勘王继承李超平 (中国科学院心理研究所,北京 100101) 摘 要 该文采用BEI 行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型,研究结果表明:(1)优秀组与普通组在访谈字数的长度上无明显差异,而胜任特征编码的频次与访谈长度上有显著性相关,编码指标采用平均分数具有更好的稳定性;(2)采用概化理论计算不同编码者的编码一致性,结果表明,胜任特征评价法具有较好的编码者一致性;(3)效标群体的分析结果证实,我国通信业高层管理者的胜任特征模型包括:影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。关键词 胜任特征模型,行为事件访谈,企业高层管理者。分类号 B849:C93 1 前 言 全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变 性,使得企业之间的竞争日益激烈。目前,越来越多的研究和实践表明,企业要想获取竞争优势必须高 度重视人力资源[1] 。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分,由于其在企业管理决策活动中的特殊地位,其作用显得尤为重要。因此,采用什么标准来选拔和培养企业高层管理者,受到了越来越多人力资源管理学家和组织行为学家的关注和重视。在传统的人力资源管理中,一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点),并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。然而,生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难 满足高新技术带来的新要求[2,3] 。在此背景下,一 些学者提出了胜任特征(competency )的概念[4] 。胜任特征(competency )是指“能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著 区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”[5] 而胜任特征模型(competency model )则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。建立胜 任特征模型有多种方法,包括专家小组、问卷调查、观察法等。但是,目前得到公认、且最有效的方法是 美国心理学家McClelland 结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法(behavioral event interview ,B EI )[5] 。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术,通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事,然后详细地报告当时发生了什么。具体包括:这个情境是怎样引起的?牵涉到哪些人?被访谈者当时是怎么想的,感觉如何?在当时的情境中想完成什么,实际上又做了些什么?结果如何?然后,对访谈内容进行内容分析,来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异,确定该任 务角色的胜任特征模型[6] 。自从胜任特征的概念被提出来以后,已经得到了学术界的认可,并在国外 企业的人力资源管理中得到了广泛的应用[7] 。作为建立胜任特征模型最主要的方法,行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。受过训练的不同编码者采用最高分数和频次进行编 码,其一致性介于74%～80%之间[8,9] 。Mo 2towidlo 等[10] 的研究表明,对同一组人员进行两次 访谈所得的胜任特征评价结果具有较高的稳定性。 McClelland 等[5] 对美国国务院外事局两组情报信息官员分别进行了行为事件访谈,发现所建立的胜 心 理 学 报 2002,34(3):306～311 Acta Psychologica Sinica 306
胜任力模型及标准
目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
胜任力模型详解
胜任力模型详解 2008-05-07 17:34 由来、定义： 1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。 胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。 胜任力模型应该如何构建。 归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。分别是 （1）归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。 （2）推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。（3）引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。 具体内涵： 我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念，素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： ? 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 ? 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 ? 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 ? 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象