万达内控制度

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万达信息股份有限公司

内部控制管理制度

第一章总则

第一条为强化万达信息股份有限公司(以下简称“公司”)内部管理,实现公司治理目标,完善公司各专业系统的风险管理和流程控制,保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性,提高经营效率和风险管理水平,根据中华人民共和国公司法》(以下简称“《公司法》”)、《中华人民共和国证券法》(以下简称“《证券法》”)、《上市公司治理准则》(以下简称“《治理准则》”)、《深圳证券交易所创业板上市规则》(以下简称“《上市规则》”)、《创业板上市公司规范运作指引》(以下简称“《运作指引》”)、《万达信息股份有限公司章程》(以下简称“《公司章程》”)以及国家其他有关法律、法规制定本制度。

第二条本制度用于指导公司各控制系统的完善和改进,管理和评估公司内部各控制系统的有效和完整。

第三条公司董事会负责公司内部控制的有效和完整。

第二章内部控制管理

第四条公司内部控制的目标:

(一)保证经营的合法合规及公司内部规章制度的贯彻执行。

(二)防范经营风险和道德风险。

(三)保障公司资产的安全、完整。

(四)保证公司信息的可靠、完整、及时。

(五)提高公司经营效率和效果。

第五条公司的内部控制应充分考虑以下要素:

(一)内部环境:指影响公司内部控制制度制定、运行及效果的各种综合因素,包括公司组织结构、企业文化、风险理念、经营风格、人事管理政策等。

(二)目标设定:公司管理层根据风险偏好设定公司战略目标,并在公司内

层层分解和落实。

(三)事项识别:公司管理层对影响公司目标实现的内外事件进行识别,分清风险和机会。

(四)风险评估:公司管理层对影响其目标实现的内、外各种风险进行分析,考虑其可能性和影响程度,以便公司制定必要的对策。

(五)风险对策:公司管理层按照公司的风险偏好和风险承受能力,采取规避、降低、分担或接受的风险应对方式,制定相应的风险控制措施。

(六)控制活动:公司管理层为确保风险对策有效执行和落实所采取的措施和程序,主要包括批准、授权、验证、协调、复核、定期盘点、记录核对、财产的保护、职责的分离、绩效考核等内容。

(七)信息与沟通:指识别、采集来自于公司内部和外部的相关信息,并及时向相关人员有效传递。

(八)检查监督:指对公司内部控制的效果进行监督、评价的过程,它通过持续性监督活动、专项监督评价或者两者的结合进行。

第六条公司内部控制主要包括:环境控制、业务控制、会计系统控制、信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等。

第一节环境控制

第七条环境控制包括授权管理和人力资源管理。

第八条授权管理以“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”为原则,采取逐级授权、分权、权责利相结合的授权管理方法。

股东大会是公司的最高权力机构。董事会是公司的常设决策机构,向股东大会负责。监事会是公司的内部监督机构,向股东大会负责,对公司董事、高级管理人员的行为及公司财务进行监督。公司经理由董事会聘任,对董事会负责,主持公司的日常经营管理工作,对各部门实行目标经营责任制管理。

第九条人力资源管理控制应为公司营造科学、健康、创新、富有活力的人力资源环境,其内容包括招聘管理、薪酬管理、培训管理、休假管理和离职管理等,由公司人力资源部门负责制定相关细则并负责具体实施和改善。

第二节业务控制

第十条业务控制指公司各职能部门根据自身专业系统的特点和业务需要,

制定各项业务管理规章、操作流程或岗位手册,以及针对各个风险点制定必要的控制程序。

第十一条公司各职能部门应根据各专业系统的风险状况制定相应的内部控制程序,并负责各自专业系统内部控制的有效执行。

第十二条公司应针对销售环节、采购环节、生产制造环节、产品研发环节制定严格的内部控制程序,并负责各环节内部控制的有效执行。

第十三条公司应建立投资业务的内部控制体系,制定投资管理制度,对投资的审批权限、审批程序、决策过程以及责任追究做出明确规定。

公司应在公司章程或其他规章制度中明确股东大会、董事会对重大投资的审批权限,制定相应的审议程序。

公司委托理财事项应由公司董事会审议批准,不得将委托理财审批权授予公司董事个人或经营管理层行使。

公司应指定专门机构,负责对公司重大投资项目的可行性、投资风险、投资回报等事宜进行专门研究和评估,监督重大投资项目的执行进展,如发现投资项目出现异常情况,应及时向公司董事会报告。

公司进行以股票、利率、汇率和商品为基础的期货、期权、权证等衍生产品投资的,应制定严格的决策程序、报告制度和监控措施,并根据公司的风险承受能力,限定公司的衍生产品投资规模。

第十四条公司应制定关联交易决策制度,明确关联交易应遵循诚实信用、平等、自愿、公平、公开、公允的原则,不得损害公司和其他股东的利益。

公司应按照有关法律、法规的规定,明确划分公司股东大会、董事会对关联交易事项的审批权限,规定关联交易事项的审议程序和回避表决要求。

公司应参照有关规定,确定公司关联方的名单,并及时予以更新,确保关联方名单真实、准确、完整。

公司及其下属控股子公司在发生交易活动时,相关责任人应仔细查阅关联方名单,审慎判断是否构成关联交易。如果构成关联交易,应在各自权限内履行审批、报告义务。

公司不应对所涉交易标的状况不清、交易价格未确定、交易对方情况不明朗的关联交易事项进行审议并作出决定。

公司与关联方之间的交易应签订书面协议,明确交易双方的权利义务及法律责任。

公司董事、监事及高级管理人员有义务关注公司是否存在被关联方挪用资金等侵占公司利益的问题。公司独立董事、监事至少应每季度查阅一次公司与关联方之间的资金往来情况,了解公司是否存在被控股股东及其关联方占用、转移公司资金、资产及其他资源的情况,如发现异常情况,及时提请公司董事会采取相应措施。

第三节会计系统控制

第十五条会计系统控制分为会计核算控制和财务管理控制,由公司财务管理部依据《会计法》、《企业会计准则》等法律法规制定,主要内容包括:(一)公司依据《会计法》、《企业会计准则》等法律法规制定公司会计准则、会计制度、财务管理制度会计工作操作流程、会计信息报送流程、和会计岗位工作手册,作为公司财务管理和会计核算工作的依据。

(二)公司设财务总监,由公司董事会任免,负责公司的财务管理和会计核算工作。

(三)公司财务管理部应制订完善的会计档案保管和财务交接制度。会计档案管理由专人负责。会计人员调动工作或者离职,必须与接管人员办理交接手续。

(四)公司在强化会计核算的同时,应建立计划和预算管理体系,强化会计的事前和事中控制。

(五)公司应该建立完善的财务收支审批制度和费用报销管理办法,对各项经济业务的开支权限进行明确的规定和划分。

(六)公司资金管理实行集中统一管理体系,财务管理部应制定资金管理与融资管理等相关制度。

(七)公司应建立健全各项资产管理制度,包括货币资金、票据、存货、固定资产等管理制度。对各项资产的购置、保管、处置等通过制度进行约束,对各项资产库存状况的进行实时跟踪,定期、不定期地进行盘点,从中发现差异,找出差异产生的原因,不断完善各项管理制度,确保资产的安全完整。

第十六条公司应建立对外担保内部控制体系,应在公司章程或其他规章制度中明确股东大会、董事会关于对外担保事项的审批权限,以及违反审批权限和

审议程序的责任追究机制。

公司对外担保应尽可能要求对方提供反担保,谨慎判断反担保提供方的实际担保能力和反担保的可执行性。

公司独立董事应在董事会审议对外担保事项时发表独立意见,必要时可聘请会计师事务所对公司累计和当期对外担保情况进行核查。如发现异常,应及时向董事会和监管部门报告并公告。

公司应妥善管理担保合同及相关原始资料,及时进行清理检查,并定期与银行等相关机构进行核对,保证存档资料的完整、准确、有效,注意担保的时效期限。在合同管理过程中,一旦发现未经董事会或股东大会审议程序批准的异常合同,应及时向董事会和监事会报告。

公司应指派专人持续关注被担保人的情况,收集被担保人最近一期的财务资料和审计报告,

定期分析其财务状况及偿债能力,关注其生产经营、资产负债、对外担保以及分立合并、法定代表人变化等情况,建立相关财务档案,定期向董事会报告。

对外担保的债务到期后,公司应督促被担保人在限定时间内履行偿债义务。若被担保人未能按时履行义务,公司应及时采取必要的补救措施。公司担保的债务到期后需展期并需继续由其提供担保的,应作为新的对外担保,重新履行担保审批程序。

公司控股子公司的对外担保比照上述规定执行。公司控股子公司应在其董事会或股东大会做出决议后,及时通知公司按规定履行信息披露义务。

第十七条公司应建立募集资金管理及使用制度,对募集资金存储、审批、使用、变更、监督和责任追究等内容进行明确规定。

公司应对募集资金进行专户存储管理,与开户银行签订募集资金专用账户管理协议,掌握募集资金专用账户的资金动态。

公司应制定严格的募集资金使用审批程序和管理流程,保证募集资金按照招股说明书所列资金用途使用,按项目预算投入募集资金投资项目。

公司应由审计部跟踪监督募集资金使用情况并每季度向董事会报告。

独立董事和监事会应监督募集资金使用情况,定期就募集资金的使用情况进行检查。独立董事可根据公司章程规定聘请会计师事务所对募集资金使用情况进

行专项审核。

公司应配合保荐人的督导工作,主动向保荐人通报其募集资金的使用情况,授权保荐代表人到有关银行查询募集资金支取情况以及提供其他必要的配合和资料。

公司应当在每个会计年度结束后全面核查募集资金投资项目的进展情况,并在年度报告中作相应披露。

第四节信息传递控制

第十八条公司应建立信息披露管理制度、重大信息内部报告制度和内幕信息知情人登记制度,明确重大信息的范围和内容,指定董事会秘书为公司对外发布信息的主要联系人,并明确各相关部门(包括公司控股子公司)的重大信息报告责任人。因工作关系了解到相关信息的人员,在该信息尚未公开披露之前,负有保密义务。若信息不能保密或已经泄漏,公司应采取及时向监管部门报告和对外披露的措施。

第十九条公司应建立投资者关系管理制度,规范公司对外接待等投资者关系活动,确保信息披露的公平性。

第五节内部审计控制

第二十条公司设立独立的审计部,接受公司董事会审计委员会的指导和监督。审计部负责监督检查内部控制制度的执行情况、评价内部控制的科学性和有效性、提出完善内部控制和纠正错弊的建议等工作。

第二十一条审计部应制定内部审计制度,对内部审计的职责、工作范围、权限、内部审计程序和方法以及责任追究做出规定。

第二十二条审计部人员应具备独立、客观、公正、廉洁和忠诚、勤勉、敬业的职业道德和工作责任心;掌握审计、会计或其他专业的理论和实务,熟悉企业经营管理和相关法律、法规等知识;在调查研究、审查取证、分析判断、文字表达等方面具有较强的能力;且至少有两年以上相关工作经验。

第二十三条审计部还应重点对公司层面制度流程、公司及所属单位的重大资产安全、重大投资项目、重大经营活动、高风险经营领域进行审计监控;重点对公司职能部门人员及下属单位职业经理人及其他高层人员的职业规范性进行监督。

第二十四条审计部人员开展专项审计工作需要编制工作底稿、收集相关资料,并且出具专项工作审计报告;审计部人员应对报告中反映的问题提出建议后加以追踪,并定期撰写落实情况报告,对相关部门的整改措施进行评估。

第二十五条公司内部控制制度涵盖经营活动中的以下业务环节:

(一)销货及收款

(二)采购和费用及付款

(三)存货管理

(四)固定资产管理

(五)资金管理(包括投资融资管理)

(六)财务报告管理

(七)信息披露管理

(八)关联交易管理

(九)人力资源管理

(十)信息系统管理

第三章主要的控制活动

第一节对全资、控股子公司的管理控制

第二十六条按照公司有关规定,公司执行对全资、控股子公司(以下简称“控股子公司”)的控制政策及程序,并督促各控股子公司建立内部控制制度。

第二十七条公司对控股子公司的管理控制应包括下列控制活动:

(一)建立对各控股子公司的控制制度,明确向控股子公司委派的董事、监事及重要高级管理人员的选任方式和职责权限等;

(二)依据公司的经营策略和风险管理政策,督导各控股子公司建立起相应的经营计划、风险管理程序;

(三)要求各控股子公司建立重大事项报告制度和审议程序,及时向公司分管负责人报告重大业务事项、重大财务事项以及其他可能对公司股票及其衍生品种交易价格产生重大影响的信息,并严格按照授权规定将重大事项报公司董事会

审议或股东大会审议;

(四)要求控股子公司及时向公司董事会秘书报送其董事会决议、股东大会决议等重要文件,通报可能对公司股票及其衍生品种交易价格产生重大影响的事项;

(五)定期取得并分析各控股子公司的季度或月度报告,包括营运报告、产销量报表、资产负债报表、损益报表、现金流量报表、向他人提供资金及提供担保报表等;

(六)建立对各控股子公司的绩效考核制度。

第二节关联交易的内部控制

第二十八条公司关联交易的内部控制遵循诚实信用、平等、自愿、公平、公开、公允的原则,不得损害公司和其他股东的利益。

第二十九条公司应按照有关法律、行政法规、部门规章、规范性文件、《创业板股票上市规则》以及深圳证券交易所其他相关规定的规定,在《公司章程》中明确划分公司股东大会、董事会对关联交易事项的审批权限,规定关联交易事项的审议程序和回避表决要求。

第三十条公司应参照《创业板上市规则》及深圳证券交易所其他相关规定,确定公司关联方的名单,并及时予以更新,确保关联方名单真实、准确、完整。

公司及其下属控股子公司在发生交易活动时,相关责任人应仔细查阅关联方名单,审慎判断是否构成关联交易。如果构成关联交易,应在各自权限内履行审批、报告义务。

第三十一条公司审议需独立董事事前认可的关联交易事项时,相关人员应于第一时间通过董事会秘书将相关材料提交独立董事进行事前认可。独立董事在作出判断前,可以聘请中介机构出具专门报告,作为其判断的依据。

第三十二条公司在召开董事会审议关联交易事项时,会议召集人应在会议表决前提醒关联董事须回避表决。关联董事未主动声明并回避的,知悉情况的董事应要求关联董事予以回避。

公司股东大会在审议关联交易事项时,公司董事会及见证律师应在股东投票前,提醒关联股东须回避表决。

第三十三条公司在审议关联交易事项时,应履行下列职责:

(一)详细了解交易标的的真实状况,包括交易标的运营现状、盈利能力、是否存在抵押、冻结等权利瑕疵和诉讼、仲裁等法律纠纷;

(二)详细了解交易对方的诚信纪录、资信状况、履约能力等情况,审慎选择交易对手方;

(三)根据充分的定价依据确定交易价格;

(四)根据《创业板上市规则》的相关要求或者公司认为有必要时,聘请中介机构对交易标的进行审计或评估;

公司不应对所涉交易标的状况不清、交易价格未确定、交易对方情况不明朗的关联交易事项进行审议并作出决定。

第三十四条公司与关联方之间的交易应签订书面协议,明确交易双方的权利义务及法律责任。

第三十五条公司董事、监事及高级管理人员有义务关注公司是否存在被关联方挪用资金等侵占公司利益的问题。公司独立董事、监事至少应每季度查阅一次公司与关联方之间的资金往来情况,了解公司是否存在被控股股东及其关联方占用、转移公司资金、资产及其他资源的情况,如发现异常情况,及时提请公司董事会采取相应措施。

第三十六条公司发生因关联方占用或转移公司资金、资产或其他资源而给公司造成损失或可能造成损失的,公司董事会应及时采取诉讼、财产保全等保护性措施避免或减少损失。

第三节对外担保的内部控制

第三十七条公司对外担保的内部控制应遵循合法、审慎、互利、安全的原则,严格控制担保风险。

第三十八条公司股东大会、董事会应按照《公司章程》中关于对外担保事项的明确规定行使审批权限,如有违反审批权限和审议程序的,按有关规定追究其责任。

第三十九条公司应调查被担保人的经营和信誉情况。董事会要认真审议

分析被担保方的财务状况、营运状况、行业前景和信用情况,审慎依法作出决定。必要时,公司可聘请外部专业机构对实施对外担保的风险进行评估,以作为董事会或股东大会进行决策的依据。

第四十条公司若对外担保要尽可能地要求对方提供反担保,谨慎判断反担保提供方的实际担保能力和反担保的可执行性。

第四十一条公司独立董事要在董事会审议对外担保事项时发表独立意见,必要时可聘请会计师事务所对公司累计和当期对外担保情况进行核查。如发现异常,要及时向董事会和监管部门报告并公告。

第四十二条公司要妥善管理担保合同及相关原始资料,及时进行清理检查,并定期与银行等相关机构进行核对,保证存档资料的完整、准确、有效,注意担保的时效、期限。

在合同管理过程中,一旦发现未经董事会或股东大会审议程序批准的异常合同,要及时向董事会、监事会和深圳证券交易所报告。

第四十三条公司财务管理部指派专人持续关注被担保人的情况,收集被担保人最近一期的财务资料和审计报告,定期分析其财务状况及偿债能力,关注其生产经营、资产负债、对外担保以及分立合并、法定代表人变化等情况,建立相关财务档案,定期向董事会报告。

如发现被担保人经营状况严重恶化或发生公司解散、分立等重大事项的,有关责任人要及时报告董事会。董事会有义务采取有效措施,将损失降低到最小程度。

第四十四条对外担保的债务到期后,公司要督促被担保人在限定时间内履行偿债义务。若被担保人未能按时履行义务,公司要及时采取必要的补救措施。

第四十五条公司担保的债务到期后需展期并需继续由其提供担保的,要作为新的对外担保,重新履行担保审批程序和信息披露义务。

第四十六条公司控股子公司的对外担保比照上述规定执行。公司控股子公司要在其董事会或股东大会做出决议后,及时通知公司按规定履行信息披露义务。

第四节重大投资的内部控制

第四十七条公司重大投资的内部控制应遵循合法、审慎、安全、有效的原则,控制投资风险、注重投资效益。

第四十八条公司应在《公司章程》中明确股东大会、董事会对重大投资的审批权限,制定相应的审议程序。

第四十九条公司应指定专门机构,负责对公司重大投资项目的可行性、投资风险、投资回报等事宜进行专门研究和评估,监督重大投资项目的执行进展,如发现投资项目出现异常情况,要及时向公司董事会报告。

第五十条公司若经过慎重考虑后,决定用自有资金进行证券投资、委托理财或进行以股票、利率、汇率和商品为基础的期货、期权、权证等衍生产品投资,应当制定严格的决策程序、报告制度和监控措施,并根据公司的风险承受能力,限定公司的委托理财或衍生产品投资规模。

公司进行证券投资、委托理财或衍生产品投资事项应根据《公司章程》及内部管理制度的规定由公司董事会或股东大会审议批准,不得将委托理财审批权授予公司董事个人或经营管理层行使。

第五十一条公司如要进行委托理财,应选择资信状况、财务状况良好,无不良诚信记录及盈利能力强的合格专业理财机构作为受托方,并与受托方签订书面合同,明确委托理财的金额、期间、投资品种、双方的权利义务及法律责任等。

公司董事会应指派专人跟踪委托理财资金的进展及安全状况,出现异常情况时应要求其及时报告,以便董事会立即采取有效措施回收资金,避免或减少公司损失。

第五十二条公司董事会要定期了解重大投资项目的执行进展和投资效益情况,如出现未按计划投资、未能实现项目预期收益、投资发生损失等情况,公司董事会要查明原因,追究有关人员的责任。

第五节信息披露的内部控制

第五十三条公司应根据《创业板上市规则》、公司《信息披露管理制度》建立信息披露管理制度和重大信息内部报告制度,明确重大信息的范围和内容以及未公开重大信息的传递、审核、披露流程,指定董事会秘书为公司对外发布信

息的主要联系人,并明确各相关部门(包括公司控股子公司)的重大信息报告责任人。

第五十四条当出现、发生或即将发生可能对公司股票及其衍生品种的交易价格产生较大影响的情形或事件时,负有报告义务的责任人应及时将相关信息向公司董事会和董事会秘书进行报告;当董事会秘书需了解重大事项的情况和进展时,相关部门(包括公司控股子公司)及人员应予以积极配合和协助,及时、准确、完整地进行回复,并根据要求提供相关资料。

第五十五条严格执行公司重大信息的内部保密制度。因工作关系了解到相关信息的人员,在该信息尚未公开披露之前,负有保密义务。若信息不能保密或已经泄漏,公司应采取及时向监管部门报告和对外披露的措施。

第五十六条公司按照《深圳证券交易所上市公司公平信息披露指引》、《深圳证券交易所上市公司投资者关系管理指引》等规定,规范公司对外接待、网上路演等投资者关系活动, 确保信息披露的公平性。

第五十七条公司在自愿披露具有一定预测性质的信息时,应以明确的警示性文字,具体列明相关的风险因素,提示投资者可能出现的不确定性和风险。

在自愿性信息披露过程中,当情况发生重大变化导致已披露信息不真实、不准确或不完整,或者已披露的预测难以实现的,公司应对已披露的信息及时进行更新。对于已披露的尚未完结的事项,公司有持续和完整披露义务,直至该事项完全结束。

第五十八条公司董事会秘书应对上报的内部重大信息进行分析和判断。如按规定需要履行信息披露义务的,董事会秘书应及时向董事会报告,提请董事会履行相应程序并对外披露。

第五十九条公司及其控股股东以及实际控制人存在公开承诺事项的,由公司指定专人跟踪承诺事项的落实情况,关注承诺事项履行条件的变化,及时向公司董事会报告事件动态,按规定对外披露相关事实。

第四章内部控制的检查和披露

第六十条公司每年定期进行内部控制自查,并由董事会审计委员会指导审

计部对公司内部控制制度的建立和实施、公司财务信息的真实性和完整性等情况进行检查监督。

审计部对审计委员会负责,向审计委员会报告工作。

审计部应当保持独立性,不得置于财务管理部的领导之下,或者与财务管理部合署办公。

第六十一条公司应当依据公司规模、生产经营特点及有关规定,配置专职人员从事内部审计工作,且专职人员应不少于三人,审计部的主要工作包括:(一)对本公司各内部机构、控股子公司以及具有重大影响的参股公司的内部控制制度的完整性、合理性及其实施的有效性进行检查和评估;

(二)对本公司各内部机构、控股子公司以及具有重大影响的参股公司的会计资料及其他有关经济资料,以及所反映的财务收支及有关的经济活动的合法性、合规性、真实性和完整性进行审计,包括但不限于财务报告、业绩快报、自愿披露的预测性财务信息等;

(三)协助建立健全反舞弊机制,确定反舞弊的重点领域、关键环节和主要内容,并在内部审计过程中合理关注和检查可能存在的舞弊行为;

(四)至少每季度向审计委员会报告一次,内容包括但不限于内部审计计划的执行情况以及内部审计工作中发现的问题。

第六十二条审计委员会在指导和监督审计部工作时,应当履行以下主要职责:

(一)指导和监督内部审计制度的建立和实施;

(二)至少每季度召开一次会议,审议审计部提交的工作计划和报告等;

(三)至少每季度向董事会报告一次,内容包括但不限于内部审计工作进度、质量以及发现的重大问题;

(四)协调审计部与会计师事务所、国家审计机构等外部审计单位之间的关系。

第六十三条公司各内部机构或职能部门、控股子公司以及具有重大影响的参股公司应当配合审计部依法履行职责,不得妨碍审计部的工作。

第六十四条内部控制自查应从以下几个方面,对公司总体内部控制的有效性进行评估:

(一)控制环境——指影响内部控制效果的各种综合因素。控制环境是其他控制要素发挥作用的基础,直接影响到内部控制的贯彻执行及内部控制目标的实现。主要包括:董事会的结构;经理层的职业道德、诚信及能力;经理层的管理哲学及经营风格;聘雇、培训、管理员工及划分员工权责的方式;信息沟通体系等。

(二)风险评估——指公司对可能导致内部控制目标无法实现的内、外部因素进行评估,以确认这些因素的影响程度及发生的可能性,其评估结果可协助公司制定必要的内部控制制度。

(三)控制活动——指协助经理层确保其指令已被执行的政策或程序,主要包括核准、验证、调节、复核、定期盘点、记录核对、职能分工、保障资产安全及与计划、预算、与前期效果的比较等内容。

(四)信息及沟通——主要包括与内部控制目标有关的财务及非财务信息在公司内部的传递及向外传递。

(五)监督——指对内部控制的效果进行评估的过程,包括评估控制环境是否良好,风险评估是否及时、准确,内部控制活动是否适当、确实,信息及沟通系统是否良好顺畅等。监督可分为持续性监督及专项监督,持续性监督是经营过程中的例行监督,包括经理层的日常管理与监督,员工履行其职务时所采取的监督等;专项监督是由公司内部相关人员或外部相关机构就某一特定目标进行的监督。

第六十五条审计部应当在每个会计年度结束前两个月内向审计委员会提交次一年度内部审计工作计划,并在每个会计年度结束后两个月内向审计委员会提交年度内部审计工作报告。

审计部应当将审计重要的对外投资、购买和出售资产、对外担保、关联交易、募集资金使用及信息披露事务等事项作为年度工作计划的必备内容。

第六十六条审计部每季度至少应对货币资金的内控制度检查一次。在检查货币资金的内控制度时,应重点关注大额非经营性货币资金支出的授权批准手续是否健全,是否存在越权审批行为,货币资金内部控制是否存在薄弱环节等。发现异常的,应及时向审计委员会汇报。

第六十七条审计部应当以业务环节为基础开展审计工作,并根据实际情

况,对与财务报告和信息披露事务相关的内部控制设计的合理性和实施的有效性进行评价。

第六十八条内部审计应当涵盖第二十七条所述所有营运环节。审计部可以根据公司所处行业及生产经营特点,对上述业务环节进行调整。

第六十九条内部审计人员获取的审计证据应当具备充分性、相关性和可靠性。内部审计人员应当将获取审计证据的名称、来源、内容、时间等信息清晰、完整地记录在工作底稿中。

第七十条审计部应当建立工作底稿制度,并依据有关法律、法规和规范性文件的规定,建立相应的档案管理制度,明确内部审计工作报告、工作底稿及相关资料的保存时间。

第七十一条审计部应当按照有关规定实施适当的审查程序,评价公司内部控制的有效性,并至少每年向审计委员会提交一次内部控制评价报告,审计委员会应于每年四月底前指导审计部完成对上一年度内部控制的内部评价工作并向董事会提交内部控制评价报告。

评价报告应当说明审查和评价内部控制的目的、范围、审查结论及对改善内部控制的建议。

第七十二条内部控制审查和评价范围应当包括与财务报告和信息披露事务相关的内部控制制度的建立和实施情况。

审计部应当将大额非经营性资金往来、对外投资、购买和出售资产、对外担保、关联交易、募集资金使用、信息披露事务等事项相关内部控制制度的完整性、合理性及其实施的有效性作为检查和评估的重点。

第七十三条公司内部控制效果的结论性意见,分为有效的内部控制或有重大缺陷的内部控制。所谓有重大缺陷的内部控制,是上述第六十四条所列五个方面中任一方面存在缺陷,且此种缺陷将导致内部控制目标无法实现。审计部对审查过程中发现的内部控制缺陷,应当督促相关责任部门制定整改措施和整改时间,并进行内部控制的后续审查,监督整改措施的落实情况。

审计部负责人应当适时安排内部控制的后续审查工作,并将其纳入年度内部审计工作计划。

第七十四条审计部在审查过程中如发现内部控制存在重大缺陷或重大

风险,应当及时向审计委员会报告。

审计委员会认为公司内部控制存在重大缺陷或重大风险的,董事会应当及时向深圳证券交易所报告并予以披露。公司应当在公告中披露内部控制存在的重大缺陷或重大风险、已经或可能导致的后果,以及已采取或拟采取的措施。

第七十五条公司在聘请会计师事务所进行年度审计的同时,应当至少每两年要求会计师事务所对公司与财务报告相关的内部控制有效性出具一次内部控制鉴证报告。

第七十六条如会计师事务所对公司内部控制有效性出具非无保留结论鉴证报告的,公司董事会、监事会要针对鉴证结论涉及事项做出专项说明,专项说明至少应包括以下内容:

(一)鉴证结论涉及事项的基本情况;

(二)该事项对公司内部控制有效性的影响程度;

(三)公司董事会、监事会对该事项的意见;

(四)消除该事项及其影响的具体措施。

第七十七条公司董事会应当在审议年度报告的同时,对内部控制自我评价报告形成决议。监事会和独立董事应当对内部控制自我评价报告发表意见,保荐人应当对内部控制自我评价报告进行核查,并出具核查意见。

第七十八条公司应将内部控制制度的健全完备和有效执行情况,作为对公司各部门(含分支机构)、控股子公司的绩效考核重要指标之一。公司应建立起责任追究机制,对违反内部控制制度和影响内部控制制度执行的有关责任人予以查处。

第四章附则

第七十九条本制度未尽事宜,按国家有关法律、法规、证券监管部门、深圳证券交易所相关规范性文件和公司章程的规定执行;本制度如与国家颁布的法律、法规、证券监管部门、深圳证券交易所相关规范性文件或经合法程序修改后的公司章程相抵触时,按国家有关法律、法规、证券监管部门、深圳证券交易所相关规范性文件和公司章程的规定执行,并立即修订,报董事会审议通过。

第八十条公司经理、副经理、财务负责人、董事会秘书为公司高级管理人员。本制度所称经理系指公司总裁,本制度所称副经理系指公司副总裁,本制度所称财务负责人系指公司财务总监。

第八十一条本制度自董事会审议通过之日起实施,并由董事会负责修订和解释。

万达信息股份有限公司

二〇一一年七月

最新万达商管公司制度知识点

2016版制度专项类题目知识点 (商管系统) 筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段:拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整(涉及商管节点)由商管总部计划部负责发起,且需有项目 公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中,项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划,均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有:合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业 条件,共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段:筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付;由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况,按节点级别不同,对个人和 公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划,设置商1至商3级管控级别,由商 管总部计划部制定,商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整,节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申 请。 9、下发前期推进工作内容及要求有:商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注 册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。 招商管理 1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求,在交地日后70天内完成筹备期市场调研,并 报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研,发展中心发出联合调研通知后2周内,总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务,组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板,各运营中心营运部负责组织各区域公 司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理(专职)与调研项目所在地区域公司总经理共同完 成项目的实地考察、形成市场调研报告,在资产管理系统中提报至商管公司副总裁(分管运营)审批。 5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、《招商政策执行书》内容包括:项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业 态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。 7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名办法》,负责对筹备期招商落位进 行考核。 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌,由综管中心大客户部

万达集团成本管理规定

万达集团成本管理规定文件编码(GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968)

项目成本管理1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果,通过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本,并进行成本动态统计分析,确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控,所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核,非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中,项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作,统计分析项目成本变化,调整成本细项,及时发现、纠正异常成本情况,以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行,在不同阶段形成相应的目标成本,并完成规定的报批程序,包括: 1) 可研目标成本:项目可研阶段,依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算,作为项目可研目标成本,在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上,以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 计划目标成本:项目经营策划书初稿阶段,依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件,集团所属项目公司修编可研目标成本,形成计划目标成本,由集团成本控制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本,报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。 3) 目标控制成本:项目经营策划书中间稿阶段,依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件,集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本,形成目标控制成本,由集团成本

万达集团薪酬福利管理制度

万达集团薪酬福利管理制度 万达集团有很多不同的岗位,也因地区不同,工资的薪酬制度 也有所不同。下面是为你精心推荐的万达集团的薪酬福利制度,希望对您有所帮助。 第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于以实现年度经营目标为主的年薪工资制员工, 万达集团薪酬福利制度。具体包含集团董事会、监事会专职成员,集团公司总裁、副总裁、财务总监;集团各专业公司/控股公司董事长、总经理、副总经理、总工程师等对经营单位(投资/利润中心) 整体或某方面工作负全责的高级经理级以上干部。 第二条年薪设计办法 凡适用年薪制干部,年薪结构为基本年薪+绩效年薪+奖励年薪。基本年薪为与集团公司/专业公司工资等级表所对应的岗位工资(全 额按月发放);绩效年薪基数为全年实际发放岗位工资总额,根据考核系数进行发放;奖励年薪为集团董事会根据整体效益情况年终设定的 奖励薪酬,其基数为1-3个月的岗位工资总额,考核及其系数设计办法由董事会薪酬考核委员会即时规定,不透明发放。 第三条考核目的 通过考核真实反映集团及集团下属公司主要经营者的经营业绩,激励经营者积极努力完成年度经营目标,为效益年薪的发放、下年度经营目标的制定及经营者任期结束时是否连任提供可靠的依据。

第四条考核原则 (一)务实、适用原则。 (二)定量指标为主,定性指标为辅的原则。 (三)科学合理原则。 第五条考核周期 实行年度考核,年度考核周期与会计核算周期一致,考核时间为下一年度第一月份的15号。 第六条考核组织 集团及专业公司董、监事会成员考核由集团董事会、监事会分别组织实施,交叉考核。集团经营层考核由集团董事会组织实施,专业公司经营层的考核由集团总裁组织实施。战略发展部负责考核的具体工作。 第七条考核程序 (一)考核前3天,战略发展部通知参加考核人员准备考核资料,并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 (二)考核前1天,被考核人将年度工作总结报告交直接上级。 (三)考核人于考核日对被考核人进行考核,填写考核表并将考核表送交战略发展部。 (四)战略发展部将考核资料汇总出考核结果,撰写考核总结报告报集团董事会、监事会或总裁审核。 (五)战略发展部将考核结果反馈给被考核人,被考核人如有异议,可向集团董事会、监事会或总裁提出申诉。

万达集团成本管理制度

万达集团成本管理 制度 1

项目成本管理 1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果, 经过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本, 并进行成本动态统计分析, 确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控, 所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核, 非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中, 项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作, 统计分析项目成本变化, 调整成本细项, 及时发现、纠正异常成本情况, 以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行, 在不同阶段形成相应的目标成本, 并完成规定的报批程序, 包括: 1) 可研目标成本: 项目可研阶段, 依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算, 作为项目可研目标成本, 在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上, 以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 计划目标成本: 项目经营策划书初稿阶段, 依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以 及进一步的市场调研结果等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本, 形成计划目标成本, 由集团成本控制部组织审核。如计划目 210

标成本超出可研目标成本, 报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。 3) 目标控制成本: 项目经营策划书中间稿阶段, 依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本, 形成目标控制成本, 由集团成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本, 报集团经营决策委员会批准。 4) 预目标成本: 项目经营策划书正式稿阶段, 项目开工前, 原则上应完成施工图设计, 细化目标控制成本中工程成本部分, 确定目标成本中工程成本部分, 形成预目标成本; 如因特殊原因不能完成施工图设计, 必须完成较完整的扩初设计, 达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的, 确定目标成本中工程成本部分, 并形成预目标成本, 由集团成本控制部组织审核。如预目标成本超出目标控制成本, 报集团经营决策委员会批准。 5) 目标成本: 项目开盘前, 确定目标成本中非工程成本部分, 依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入, 确定非工程成本, 形成项目实施的目标成本( 如项目无销售部分, 预目标成本直接形成项目实施的目标成本) , 由集团成本控制部和财务部组织审核, 集团经营决策委员会批准, 作为《项目经营决策文件》的组成部分。 2.2 各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的规定, 使用正式的目标成本表单。 2.3 集团所属项目公司在制定项目进度计划时, 必须明确完成 2.1 211

万达集团合同

万达集团合同管理制度 二 五年八月

目录

第一章总则 第一条为加强万达集团公司(下称“集团公司”)的合同管理,规范集团公司的经营行为、降低风险,维护集团公司的合法权 益,根据《民法通则》、《中华人民共和国合同法》等有关法 律法规规定,结合本集团公司实际情况,制定本制度。 第二条本制度所称的合同是指集团公司本部所属各部门、各单位或其代理人以集团公司名义与集团公司外各类法人、自然人、 其他各类经济组织所进行的各类经济活动和非经济活动所 签订的各种合同、协议、章程等。本制度不包括职工与集团 公司签订的劳动合同。 第三条合同管理是指合同的预案审查、合同的执行、合同的监督、合同的管理。包括从资信调查、合同签订、履行、变更与解 除、纠纷处理、合同终结归档等全过程的管理。 第四条集团公司合同管理实行"统一管理、分级负责、授权签订" 的原则,实行合同承办部门负责制。贯彻以预防为主的原则, 维护集团公司的合法权益。 第五条集团公司及各子公司的合同行为应本着公平诚信原则订立,遵守法律、行政法规,尊重社会公德,不得扰乱社会经济秩 序,损害社会公共利益。 第二章合同管理部门 第六条集团公司法定代表人(董事长)为本企业合同管理第一责任人,集团总裁在董事会授权下行使日常管理权。集团公司司

法办为集团公司合同事务主管部门,设立法律事务专员负责 集团公司合同的具体管理工作。 第七条集团公司各部门经授权均可成为合同的承办部门,各部门必须设专职或兼职合同管理员,负责本部门的全部合同管理工 作,对司法办和部门领导负责。 第八条各子公司办公室根据需要设立法律事务专员或兼职人员,负责本单位的合同签订的管理协调工作。 第九条集团公司司法办合同管理职能: 1、负责监督指导集团公司及各专业子公司格式条款合同以及 部分非格式条款合同的起草制定,对部分重大及重要合同 的条款内容进行审核,避免出现法律漏洞。 2、为集团公司相关部门及各专业子公司等合同承办单位提供 法律咨询和建议。 3、组织、协调合同审查及会签程序。 4、对涉及集团公司的合同订立、变更、执行、终止等行为进 行监督和检查。 5、负责监督各专业子公司对合同专用章的使用和管理。 6、负责处理集团公司及各专业子公司与外部的重大合同纠 纷。组织、整理集团公司及各专业子公司涉及到的诉讼案 件相关材料,拟定诉讼方案,审定案件诉讼及处理的相关 材料,具体办理诉讼纠纷等涉及的相关事宜。 7、负责集团公司及各专业子公司合同及其纠纷处理资料的汇

万达集团薪酬管理制度

万X达集团有限公司 薪酬管理制度 一、总则 1.目的 (1)建立一种以岗位为基础,以工作绩效考核为核心的正向激励机制。 (2)把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。 (3)实现薪酬管理与分配的制度化,规范化。 2.适合范围 (1)适用于公司全体员工(计件制除外)。 (2)非公司所属的外联人员除外。 3.管理职责 (1)董事长(总经理) ●根据公司的战略发展规划,提出本制度的制订与修正原则,以及本公司 收入分配的原则方案。 ●组织讨论并批准本制度的实施。 (2)人力资源部 ●负责组织本制度的修订和实施过程中的解释,负责本制度的执行和监 督。 ●负责按各部门上报的考勤、考核等资料,计算员工工资与奖金。 ●拟订薪资年度预算,提出员工薪酬调整议案。 (3)财务部 负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。

二、薪资的构成 1.薪资划分 (1)按各部门的具体职责划分为五大系列:生产、营销、管理、技术、后勤服务。 (2)根据公司的性质,集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。 (3)基于激励的需要,将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分,固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。 (4)基于岗位价值设定的是岗位标准工资(由岗位工资和绩效工资构成),基于个人价值设定的是有补偿性工资(包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴)和奖励工资(奖金)。 (5)岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成月薪资总额: 2.岗位标准工资 (1)岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。 (2)不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。 3.绩效工资 (1)绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩,以员工考核评估确定的等级结果为依据,确定绩效工资额。 (2)绩效工资分为A 、B、C、D、E共五等,A为最高等,C为绩效工资

万达集团管理规章制度

第 5 章 物业管理 第5章物业管理 1 总则 住宅类项目的物业管理业务工作由集团项目管理中心负责指导、监督。项目管理中心物管部是住宅物业管理的主要职能部门。负责总体经营管理工作的指导、协调、监督与控制。 各住宅物业公司行政管理归属项目公司,包括公司组建、机构设置、人员招聘及解聘、员工晋级等,项目管理中心有权复议。 物业公司的具体经营指标原则应与项目公司分开核算,物业公司的经营不应出现亏损,如属政策性亏损的(如物业费定价低于成本、项目推迟入伙等),在项目公司编制《项目经营策划书》时,应将亏损额列入开发成本;属物业公司经营性亏损的,由物业公司自行解决收支平衡问题。新开发项目的物业管理费定价及综合成本应按照成本导向的原则进行测算,物业公司不能产生经营性亏损。 物业公司的主要职责是为项目开发提供专业配套服务、提高项目产品的市场竞争力、促进房地产的销售;项目经营期结束后物业公司应不断提高各项经营管理能力,走自给自足、自我积累、自我发展的经营管理之路。 2 物业公司的组建 项目规划设计方案确定后,项目公司应牵头组建物业公司、项目管理中心物管部配合。除总经理和少数骨干人员的招聘外,其他人员到岗一般在入伙前1至3个月完成。开盘前3个月完成物业管理招投标的法定程序和相关工作。项目开盘前4个月完成物业公司工商注册。 项目开盘前3个月,在项目管理中心物管部的指导和配合下,物业公司总经理负责提出物业公司(管理处、管理中心)组建计划,报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。 物业管理公司(管理处、管理中心)的机构设置可根据项目的特点由各项目公司、物业公司自行制定,报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理批准。但组织机构中的部门设置、部门名称、职位名称等必须符合规范统一的要求:行政部、品质部、物业部、财务部、工程部、管理处(管理中心)及总经理、副总经理、部门经理/主任、主管/队长/工程师、班长/组长、员工7个职位级别。(需要设立其他部门的必须在公司组建方案中特别说明)。

万达集团合同管理制度

万达集团合同管理制度 五年八月??二 目录 总则第一章 )的合同管理,规范集团公司第一条为加强万达集团公司(下称“集团公司”、《民法通则》维护集团公司的合法权益,的经营行为、降低风险,根据《中华人民共和国合同法》等有关法律法规规定,结合本集团公司实际情况,制定本制度。本制度所称的合同是指集团公司本部所属各部门、各单位或其代理人第二条 以集团公司名义与集团公司外各类法人、自然人、其他各类经济组织所进行的各类经济活动和非经济活动所签订的各种合同、协议、章程等。本制度不包括职工与集团公司签订的劳动合同。合同管理是指合同的预案审查、合同的执行、合同的监督、合同的管第三条 理。包括从资信调查、合同签订、履行、变更与解除、纠纷处理、合同终结归档等全过程的管理。的原则,实第四条统一管理、分级负责、授权签订集团公司合同管理实行行合同承办部门负责制。贯彻以预防为主的原则,维护集团公司的合法权益。遵守法律、第五条集团公司及各子公司的合同行为应本着公平诚信原则订立,行政法规,尊重社会公德,不得扰乱社会经济秩序,损害社会公共利益。第二章合同管理部门集团公司法定代表人(董事长)为本企业合同管理第一责任人,集团第六条

总裁在董事会授权下行使日常管理权。集团公司司法办为集团公司合同事务主管部门,设立法律事务专员负责集团公司合同的具体管理工作。. 集团公司各部门经授权均可成为合同的承办部门,各部门必须设专职第七条 或兼职合同管理员,负责本部门的全部合同管理工作,对司法办和部门领导负责。 第八条各子公司办公室根据需要设立法律事务专员或兼职人员,负责本单位的合同签订的管理协调工作。 第九条集团公司司法办合同管理职能: 1、负责监督指导集团公司及各专业子公司格式条款合同以及部分非格式条款合同的起草制定,对部分重大及重要合同的条款内容进行审核,避免出现法律漏洞。 2、为集团公司相关部门及各专业子公司等合同承办单位提供法律咨询和建议。 3、组织、协调合同审查及会签程序。 4、对涉及集团公司的合同订立、变更、执行、终止等行为进行监督和检查。 5、负责监督各专业子公司对合同专用章的使用和管理。 6、负责处理集团公司及各专业子公司与外部的重大合同纠纷。组织、整理集团公司及各专业子公司涉及到的诉讼案件相关材料,拟定诉讼方案,审定案件诉讼及处理的相关材料,具体办理诉讼纠纷等涉及的

万达集团管理规定

万达集团管理规定 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

第 5 章物业管理

第5章物业管理 1 总则 住宅类项目的物业管理业务工作由集团项目管理中心负责指导、监督。项目管理中心物管部是住宅物业管理的主要职能部门。负责总体经营管理工作的指导、协调、监督与控制。 各住宅物业公司行政管理归属项目公司,包括公司组建、机构设置、人员招聘及解聘、员工晋级等,项目管理中心有权复议。 物业公司的具体经营指标原则应与项目公司分开核算,物业公司的经营不应出现亏损,如属政策性亏损的(如物业费定价低于成本、项目推迟入伙等),在项目公司编制《项目经营策划书》时,应将亏损额列入开发成本;属物业公司经营性亏损的,由物业公司自行解决收支平衡问题。新开发项目的物业管理费定价及综合成本应按照成本导向的原则进行测算,物业公司不能产生经营性亏损。 物业公司的主要职责是为项目开发提供专业配套服务、提高项目产品的市场竞争力、促进房地产的销售;项目经营期结束后物业公司应不断提高各项经营管理能力,走自给自足、自我积累、自我发展的经营管理之路。 2 物业公司的组建 项目规划设计方案确定后,项目公司应牵头组建物业公司、项目管理中心物管部配合。除总经理和少数骨干人员的招聘外,其他人员到岗一般在入伙前1至3个月完成。开盘前3个月完成物业管理招投标的法定程序和相关工作。项目开盘前4个月完成物业公司工商注册。 项目开盘前3个月,在项目管理中心物管部的指导和配合下,物业公司总经理负责提出物业公司(管理处、管理中心)组建计划,报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。 物业管理公司(管理处、管理中心)的机构设置可根据项目的特点由各项目公司、物业公司自行制定,报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理

万达集团招商管理制度与流程(非常全)

〖万达标准〗万达集团招商管理制度与流 万达集团招商管理制度与流程 1 总则建立、维护和发展良好的主力店关系是项目开发的重要基础,是项目成功和持续经营的基本保证。集团商务部统一负责与主力店进行相关的商务谈判、对接和协调,是集团直接面向客户、面向市场的部门,也是落实“订单地产”的主要环节。集团各相关部门和集团所属项目公司应予以配合,充分识别主力店的需求和期望,并用此指导项目产品定位、规划设计和工程施工等业务活动,从而保证项目实现预期目标。 2商务管理工作责任界定 2.1 商务部是集团负责商务关系管理的专职部门: 1) 根据集团或相关部门要求,参与集团商业项目的业态规划; 2) 负责主力店招商工作,制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作; 3) 负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订,负责主力店合同执行的监督和协调; 4) 负责及时取得主力店的初步技术条件,组织协调规划研究院与主力店的具体技术对接工作; 5) 组织协调集团商业管理公司与主力店洽谈并确定物业管理界面、相关费用,并签订物业管理合同。 6) 主持协调项目建设中与主力店的关系,如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等;项目管理中心负责督办处理项目建设中出现的问题,直至达到合同中约定的相关要求。 7) 负责与主力店的公共关系工作; 8) 负责审查项目中有关主力店的对外宣传内容; 9) 负责所有对外商务谈判、商务来往信函、商务文件的档案管理工作。 10) 负责研究商业领域各业态的发展与特点,参与研究和总结万达城市综合体的特点和发展。 2.2 商务部、规划研究院、项目管理中心应向集团所属项目公司及时告知和解释主力店的有关要求。由商务部、规划研究院、项目管理中心会同集团所属项目公司,与主力店共同确定项目建设过程中的配合计划和配合机制。 2.3 集团所属项目公司应严格按照已确定的主力店有关要求执行和落实,在主力店进场后应积极协调配合。对涉及主力店的现场问题,集团所属项目公司应立即告知集团相关部门,以便及时进行协调解决,不得擅自解决或拖延不报。 2.4 在取得地块开发权后,由商务部和项目公司共同在当地招聘1-2名临时招商人员,负责当地主力店、次主力店(主要为娱乐、餐饮业态)和步行街餐饮客户的信息收集、客户确认、商务谈判、技术对接等工作,编制属当地商管公司。在招商工作结束前,业务上归商务部管理,行政上归项目公司管理。招商结束后,人员直接转为商管公司员工,但仍应承担其所负责主力店客户的租后服务工作。 3主力店需求的识别与评审 3.1 对于具体商业项目,集团相关部门应分别针对以下两种情况,识别和确认主力店的需求和期望。在此过程中,应充分考虑与主力店的长期合作协议的约定要求和商业运作相关的法律规定。 1) 主力店已有书面材料说明的(包括商务条件、技术条件、物业服务要求等):应对其要求进行研讨和确认; 2) 主力店没有书面确认的,应由我方根据以往合作经验或从大型商业案例中总结出的经验提出要求,供其确认。

万达集团薪酬管理制度

2.岗位标准工资 (1)岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。 (2)不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。 3.绩效工资 (1)绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩,以员工考核评估确定的等级结果为依据,确定绩效工资额。 (2)绩效工资分为A 、B、C、D、E共五等,A为最高等,C为绩效工资基准,E为最低等。 (3)绩效工资等级计算标准(设绩效工资基准为N): (4)在绩效考核实施前,可统一按C等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定薪。 (5)绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果(分A 、B、C、D、E五等)确定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定: 4.工龄工资

(1)公司为了激励长期为本公司工作的员工而设定的工龄工资。 (2)公司中层以上人员,不再计算和发放工龄工资。 (3)工龄是指进入本公司后连续工作的年限。 (4)具体数字 5.学历工资 (1)学历以国家承认的学历为准,一个人同时拥有多个学历时,取其最高学历发放相对应的学历工资。 (2)员工试用期满后开始享有学历工资(专业要与工作相关或对口): 6.加班补贴 (1)员工加班须由本部门负责人审核,经批准的加班需提前报人力资源部办理加班手续,未按规定办理的人员不计付加班补贴。 (2)员工加班分延时加班、休息日加班与法定假日加班。 (3)原则上安排加班的,当月尽量安排补休,如当月不能补休的,则计算加班补贴,标准如下: 延时加班,补贴按计算; 休息日加班,补贴按计算; 法定假日加班,补贴按计算。 7.福利津贴 (1)社会保险津贴 公司根据国家有关规定为员工办理社会保险。 (2)假期津贴

万达集团管理制度汇编

第5章 物业管理 第5章物业管理 1 总则 1.1 住宅类项目的物业管理业务工作由集团项目管理中心负责指导、监督。项目管理中心物管部是住宅物业管理的主要职能部门。负责总体经营管理工作的指导、协调、监督与控制。 1.2 各住宅物业公司行政管理归属项目公司,包括公司组建、机构设置、人员招聘及解聘、员工晋级等,项目管理中心有权复议。 1.3 物业公司的具体经营指标原则应与项目公司分开核算,物业公司的经营不应出现亏损,如属政策性亏损的(如物业费定价低于成本、项目推迟入伙等),在项目公司编制《项目经营策划书》时,应将亏损额列入开发成本;属物业公司经营性亏损的,由物业公司自行解决收支平衡问题。新开发项目的物业管理费定价及综合成本应按照成本导向的原则进行测算,物业公司不能产生经营性亏损。 1.4 物业公司的主要职责是为项目开发提供专业配套服务、提高项目产品的市场竞争力、促进房地产的销售;项目经营期结束后物业公司应不断提高各项经营管理能力,走自给自足、自我积累、自我发展的经营管理之路。 2 物业公司的组建 2.1 项目规划设计方案确定后,项目公司应牵头组建物业公司、项目管理中心物管部配合。除总经理和少数骨干人员的招聘外,其他人员到岗一般在入伙前1至3个月完成。开盘前3个月完成物业管理招投标的法定程序和相关工作。项目开盘前4个月完成物业公司工商注册。 2.2 项目开盘前3个月,在项目管理中心物管部的指导和配合下,物业公司总经理负责提出物业公司(管理处、管理中心)组建计划,报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。

2.3 物业管理公司(管理处、管理中心)的机构设置可根据项目的特点由各项目公司、物业公司自行制定,报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理批准。但组织机构中的部门设置、部门名称、职位名称等必须符合规范统一的要求:行政部、品质部、物业部、财务部、工程部、管理处(管理中心)及总经理、副总经理、部门经理/主任、主管/队长/工程师、班长/组长、员工7个职位级别。(需要设立其他部门的必须在公司组建方案中特别说明)。 2.4 物业公司的人员招聘及部门设置按照集团人力资源管理、集团行政管理的规定执行。 3 物业管理方案 3.1 项目公司在上报《项目经营策划书》时,须包含《项目物业管理方案》(分期开发的还须编制《分期项目物业管理方案》)。物业管理费价格在开盘前1个月必须报项目管理中心总经理或分管副总裁审批。综合体的住宅部分物业管理费测算由商业管理公司和项目管理中心会审、商业管理公司分管副总裁、项目管理中心分管副总裁审批。 3.2 《项目物业管理方案》编制之前,项目公司、物业公司应对项目所在地物业市场进行调研,收集、研究国家、地方相关法律法规、同行业发展状况,在充分了解项目定位的基础上编写。 3.3 《项目物业管理方案》内容包括但不限于: 1) 物业管理市场调查。 2) 潜在业主的物业管理消费需求调查分析。 3) 物业管理的质量目标、质量方针、主要的管理模式及服务特点策划。 4) 物业管理服务的量化标准。 5) 组织机构、岗位人员配备(附图说明位置人数班次)和人员工资、福利标准。 6) 物业管理用房配备面积和使用功能分布、物业维修基金落实情况。 7) 物业管理服务费标准和管理成本测算(含停车费用标准)、定价。 8) 物业启动费用测算 物业启动费应该纳入地产项目开发成本,内容主要包括:

【万达集团管理制度汇编】集团公司管理制度汇编(最终版)

【万达集团管理制度汇编】集团公司管理制度汇编(最 终版) 集团公司管理制度汇编(最终版) 河北XXXX有限责任公司 管 理 制 度 河北XXXX有限责任公司行政人事部编制 二〇一六年一月 目录 第一章会议管理 (3) 第二章汇报管理 (4) 第三章公文管理 (5) 第四章档案管理 (7) 第五章文件管理 (9) 第六章印章管理 (10) 第七章宣传管理 (13) 第八章保密管理 (14)

第九章办公用品管理 (17) 第十章接待管理 (19) 第十一章车辆与司机管理 (20) 第十二章办公环境管理 (25) 第十三章往来礼品管理 (25) 第十四章安全管理 (26) 第十五章定岗定编管理 (27) 第十六章招聘录用管理 (28) 第十七章试用期管理 (29) 第十八章离职管理 (30) 第十九章劳动合同管理 (32) 第二十章薪酬管理 (34) 第二十一章福利管理 (36) 第二十二章培训管理 (38) 第二十三章员工异动管理 (39) 第二十四章人事档案管理 (40) 第二十五章考勤管理 (41) 第二十六章费用报销管理 (45) 第二十七章差旅费报销管理 (48) 第二十八章奖惩管理 (53) 第一章会议管理 第一条会议分类

(一)会议责任部门负责提前三天下发会议通知相关参会人员, 准备好会议所需物品、设备及相关资料,并进行调试。 (二)会议有特殊要求的,按要求做好会议服务。 (三)会议组织部门负责会议室清洁卫生工作。 第三条会议记录 (一)会议记录人员应在会议开始前10分钟抵达会场,做好相关 准备工作。 (二)做好会议的原始记录及考勤记录,根据需要整理会议纪要。(三)会议结束后,将现场剩余文件和需交回的文件收讫,需销 毁的注意销毁。 (四)会议记录人员应在会后二天内整理出会议记录或纪要,并 在三天内报会议主持人签字后上报或下发,会后一周内将有关会议通知、签到表、记录、纪要一并封存入档。 第四条参会人员职责 (一)应准时到会,如不能参会,须提前向会议主持人请假并说 明原因(如有需要,经主持人批准,可指定代表参加)。 (二)参会期间应将手机调到振动或关机,原则上不允许接听电话,如必须接听,经会议主持人同意后可离开会场接听。 (三)会议进行中不应随意走动或退会,参会人员确有特殊需要 应先征得会议主持人同意。除会议主持人之外,其他人不应随便打断他人的发言。

万达集团薪酬福利制度

万达集团薪酬福利制度 第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于以实现年度经营目标为主的年薪工资制员工。具体包含集团董事会、监事会专职成员,集团公司总裁、副总裁、财务总监;集团各专业公司/控股公司董事长、总经理、副总经理、总工程师等对经营单位(投资/利润中心)整体或某方面工作负全责的高级经理级以上干部。 第二条年薪设计办法 凡适用年薪制干部,年薪结构为基本年薪+绩效年薪+奖励年薪。基本年薪为与集团公司/专业公司工资等级表所对应的岗位工资(全额按月发放);绩效年薪基数为全年实际发放岗位工资总额,根据考核系数进行发放;奖励年薪为集团董事会根据整体效益情况年终设定的奖励薪酬,其基数为1-3个月的岗位工资总额,考核及其系数设计办法由董事会薪酬考核委员会即时规定,不透明发放。 第三条考核目的 通过考核真实反映集团及集团下属公司主要经营者的经营业绩,激励经营者积极努力完成年度经营目标,为效益年薪的发放、下年度经营目标的制定及经营者任期结束时是否连任提供可靠的依据。 第四条考核原则 (一) 务实、适用原则。

(二) 定量指标为主,定性指标为辅的原则。 (三) 科学合理原则。 第五条考核周期 实行年度考核,年度考核周期与会计核算周期一致,考核时间为下一年度第一月份的15号。 第六条考核组织 集团及专业公司董、监事会成员考核由集团董事会、监事会分别组织实施,交叉考核。集团经营层考核由集团董事会组织实施,专业公司经营层的考核由集团总裁组织实施。战略发展部负责考核的具体工作。 第七条考核程序 (一) 考核前3天,战略发展部通知参加考核人员准备考核资料,并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 (二) 考核前1天,被考核人将年度工作总结报告交直接上级。 (三) 考核人于考核日对被考核人进行考核,填写考核表并将考核表送交战略发展部。 (四) 战略发展部将考核资料汇总整理出考核结果,撰写考核总结报告报集团董事会、监事会或总裁审核。 (五) 战略发展部将考核结果反馈给被考核人,被考核人如有异议,可向集团董事会、监事会或总裁提出申诉。 (六) 战略发展部将最终考核结果整理归档。并依此计算效益年薪。

万达集团项目管理研究研究报告

万达集团项目管理操作手册 1 总则 1.1 为保证项目执行阶段的各项工作顺利推进,在不突破管理制度的原则下,特编制此手册。本手册制定的主要目的是:1、增加一些制度正本中未包括的业务规定;2、提供相关业务表单或案例模版;3、明确或便捷各项模糊事项繁长的业务审批流程,以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点;4、同时,为制度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理,指出业务的解决方法和指引,即项目公司必须在一定时间内获得有效指令,以提高工作效率、实现集团的经营目标。 1.2 易于理解、将模糊事项进行规范和指引、增加可操作性是本操作手册文件的基本要求,明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。 1.3 本操作手册主要适用于项目管理中心与集团各职能部门、各项目公司的相关事项,不涵盖集团其他各职能部门与项目公司之间的垂直管理业务。 1.4 本手册为项目操作的行为规范,为项目管理制度的细化和延续。 1.5 本手册如与万达集团管理制度有不符之处,以万达集团制度为准。 2 项目管理细化规定及操作细则 2.1 项目管理细化规定 2.1.1 文件上报规定及审批时限要求 1) 联络单的发起联络公司栏,需注明经办人,便于集团处理文件如需沟通能及时找到相关责任人;联络单和报告性文件必须注明是否需要、需要由哪个部门进行回复或批示,亦或仅作为知会等意图,必须明确标注,以明确文件和事务的处理责任;建议项目公司某些业务上报的联络单上增加“集团领导批示意见”栏,便于集团领导可直接批示意见,提高工作效率; 2) 关于联络项目管理中心的联络单,其联络对象栏必须具体至项目管理中心的四个部门,即经营计划类、营销管理类、工程质量安全类、物业经营管理类需分别明确联络计划部、营销部、质量监管部、物管部,如与这四类业务不单一相关的具体业务,联络对象可为项目管理中心。联络单内,不需写抄送:主管副总裁、项目管理中心总经理或四部门总经理等,各部门负责人将根据部门职责、制度规定权限并结合具体业务,直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、主

万达管理制度分析

竭诚为您提供优质文档/双击可除 万达管理制度分析 篇一:万达:非同一般的管理制度是制胜秘诀 非同一般的管理制度是制胜秘诀 作者:文化旅游规划院张德志 万达之所以取得如此快速而稳定的发展,最重要的原因是它有一套完整的项目管理制度和行政管理制度。这套制度明确规定了各种清晰的工作接口界面,而且能够及时根据市场变化而新陈代谢和自我更新。 20xx年8月,我辞掉坚守多年的工作,迈入了万达文旅规划院,就职于这家让我向往已久的企业。 万达之所以吸引我,在于它从创始之初的一家小型地方企业,经过25年高速发展到今天,它所创造的辉煌业绩让世人惊叹,其发展历程不能不说是一个传奇。究竟是什么样的动力使万达集团脱胎换骨为中国企业界的一艘航母?我对它持续不断的发展动力也充满了好奇。 早就听说万达具有快节奏的工作特点,与之相对应的是需要高效率的工作方法。初来万达,我就开始认真审视它的企业管理和文化氛围,并不断地和曾经的工作单位比较,希

望通过寻找差异的方法,尽快认识、了解和适应这里的工作。经过一个来月的观察和体会,我对这里的企业管理制度和文化氛围有了基本的认识,也从中找到了与原来工作单位在本质上的不同,几点感悟,与大家分享。 首先,成熟完善的管理制度是万达保持旺盛生命力的坚实基础,遵守制度乃重中之重。万达之所以取得如此快速而稳定的发展,最重要的原因是它有一套完整的项目管理制度和行政管理制度。这套制度明确规定了各种清晰的工作接口界面,包括纵向划分的计划模块接口界面和横向划分的各部门之间的工作接口界面。而且这套制度具有随时自我修正和完善的功能,能够及时根据市场变化而新陈代谢和自我更新。原来我工作的设计院虽然也有一套接口管理文件,但是内容相对比较宽泛松散,最大的不同是没有相应的行政管理约束体制,导致 这些制度往往只是放在铁皮柜子中厚厚的几本文件,没有真正规范到员工的行为。 其次,更新自我,树立全局意识和主动思维习惯,是适应万达节奏的动力源泉。以往在乙方设计院,时间计划往往由业主制定,设计单位的工作在整个项目建设开发过程中只是一个子环节,项目管理人员和设计人员的职责范围相对有限。但是来到甲方公司,面对新的岗位,就必须在做事习惯上“掏空”自己,在做好自己工作的同时,学会关注项目整

万达集团成本管理制度

项目成本管理 1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果,通过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本,并进行成本动态统计分析,确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控,所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核,非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中,项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作,统计分析项目成本变化,调整成本细项,及时发现、纠正异常成本情况,以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行,在不同阶段形成相应的目标成本,并完成规定的报批程序,包括: 1) 可研目标成本:项目可研阶段,依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算,作为项目可研目标成本,在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上,以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 计划目标成本:项目经营策划书初稿阶段,依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件,集团所属项目公司修

编可研目标成本,形成计划目标成本,由集团成本控制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本,报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。 3) 目标控制成本:项目经营策划书中间稿阶段,依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件,集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本,形成目标控制成本,由集团成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本,报集团经营决策委员会批准。 4) 预目标成本:项目经营策划书正式稿阶段,项目开工前,原则上应完成施工图设计,细化目标控制成本中工程成本部分,确定目标成本中工程成本部分,形成预目标成本;如因特殊原因不能完成施工图设计,必须完成较完整的扩初设计,达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的,确定目标成本中工程成本部分,并形成预目标成本,由集团成本控制部组织审核。如预目标成本超出目标控制成本,报集团经营决策委员会批准。 5) 目标成本:项目开盘前,确定目标成本中非工程成本部分,依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入,确定非工程成本,形成项目实施的目标成本(如项目无销售部分,预目标成本直接形成项目实施的目标成本),由集团成本控制部和财务部组织审核,集团经营决策委员会批准,作为《项目经营决策文件》的组成部分。 2.2 各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的规定,使用正式的目标成本表单。

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