迪士尼乐园跨文化企业管理探究
*[收稿日期]2011－10－24
［作者简介］刘杨（1977－），女，浙江舟山人，浙江国际海运职业技术学院讲师；研究方向：商务英语。
迪士尼公司是世界上第二大传媒娱乐企业。至今为止世界上有五个迪士尼乐园，而第六家迪士尼乐园将于2012年落户中国上海。20世纪50年代，迪士尼主题公园在美国取得了巨大成功，随后，公司管理层考虑将主题公园向海外扩展，并借此作为传播美国文化的一种方式。1992年4月，投资总额7亿美元的欧洲迪士尼乐园建成，同时投入运营。然而，事情并没有想象的那么顺利，它在一开始就面临许多意想不到的问题。游客人数比预期少；游客的人均花费少一半；法国当地媒体对迪士尼的负面报道；持续不断地出现法国农民的抗议活动等。以上问题使得欧洲迪士尼乐园经营亏损10年之久，直到2002年，进行了很多方面的改革后才有了第一次盈利。迪士尼在和美国文化存在较大差异的日本获得了巨大的成功，却在文化上与其有更多相似性的欧洲大陆遭遇失败，这不免让人深思。通过分析发现，是否在企业跨地域经营中跨文化管理方面的重视并有效地进行，才是迪士尼跨国经营成败的重要原因。
一、迪士尼公司核心企业文化
相信很多人都会听说过迪士尼乐园具有传奇色彩的服务。作为世界上最成功、最有名的主题乐园，迪士尼那一流、被人们所称赞、效仿的服务是迪士尼的特色，也是它主题公园制胜法宝之一。
（一）优质、高效、细致的服务
迪士尼公司服务理念中注重细节，常常把工作
做到细微的地步。这是迪士尼文化给予员工的基本素质和要求。也正是迪士尼的这一种文化，表现在每个员工身上的那种重视细节，做好每一处的细节，从每一个细微的环节中让游客感到舒心、放心的文化。
（二）庞大、严谨的营销策略
迪士尼乐园在营销管理策略、灵活定价策略、服务制胜策略上很有特色。迪士尼乐园每年要开展几百项市场调查和咨询项目，分析游客需求动态变化，把研究成果提供给其他各个职能部门。迪士尼公司积极把握游客需求动态，及时掌握游客的满意度、价值评价要素和及时纠偏，找到迪士尼创新发展的关键点。公司根据对这些相关信息的分析来掌握游客需求的动态变化，及时创新产品、更新设施设备。
（三）SCSE （安全、礼貌、表演、效率）为主线“SCSE ”的价值观被毫无保留地执行到每一位员工的日常工作中。在面对突发事件必须作出及时判断与行动的时候，在丰富为顾客服务的内涵，并恰当地溶入个性化的自我表现时，这四个原则成为他们遵循的基本操作规则和基本价值准则。
（四）欢乐等于财富
迪士尼乐园所倡导的快乐文化是得到了世界上各个年龄层次、各个社会阶层人们的认可的。快乐是无国界的。迪士尼在企业文化的内涵中和实践中，把员工的快乐和游客的快乐结合起来，形成了创造快乐和享受愉悦的良性循环。
迪士尼乐园跨文化企业管理探究
刘
杨
（浙江国际海运职业技术学院
浙江·舟山
316021）
【摘要】二十一世纪对于世界各国来说，是机遇和挑战并存的世纪，随着世界经济一体化的深入推进
和企业经营全球化的加速发展，世界经济和人类生活发生着深刻的变化。本文是在当前经济全球化中，国际企业普遍实行本土化战略，增强企业文化中兼容并包能力，提升企业核心竞争力的背景下，以迪士尼乐园经营为研究对象进行的跨文化企业管理探究。
【关键词】跨文化管理文化冲突
管理机制
【中图分类号】F27
【文献标识码】A
【文章编号】1009－8534（2012）01－0033－02
第15卷·第1期
2012年2月
宿州教育学院学报Journal of Suzhou Education Institute
Vol .15，No.1Feb .2012
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中国企业跨文化管理
1010732327 化工学院 桂舒舒 中国企业的跨文化管理 一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。
学习传统文化与企业管理心得体会
学习传统文化与企业管理心得体会 ——易经之道内蒙古工业大学2011MBA（周末班）姓名：张暘 《易经》这书鄙人没有读过，因为我身边读过此书的朋友都没读懂，导致我对此书颇有些敬畏之心所以不太敢读。但昨日听完内工大长征老师的“传统文化与企业管理”——易经之道，鄙人对易经小有感悟，在此与大家分享沟通下，顺便为传播华夏文化尽我绵薄之力，以不免长征老师对我的一番教诲。 鄙人认为中国的经典书籍都是博大精深，何谓博大精深即对不懂之废话，但是这些废话很好，有了这些废话，可以让你我更加心静，因为中国古书绝大部分都是在讲故事加之总结，告诉你因为所以然。我个人感觉知道了缘由之后，大家自然会理解，理解了也就心静了，（举个例子：这就好比人饿了，要吃饭，人渴了要喝水一样，旁人很容易理解，觉得理所应当，所以心里很安静。只不过现在的人们不屑去思考这些简单明了的事物，而易经其实就是我们生活的点点滴滴，只不过让周文王这么一总结，总结的太多了，加之时间久远，资料残缺，里面的故事也被人拿掉了，大家就读不懂了而已。言归正传，不说这些废话了。）心静意味着什么其实我也不知道，我只知道我心静了，浑身上下都很舒服。所以我认为长征老师讲的易经之道，是让人舒服的理论。下面我来讲讲我的听课感受。
《易经》就是一个很“鬼”且经历很多沧桑的人。它分为以下六个阶段即立身之潜龙勿用，会盟之见龙在田，持强之终日乾乾，守柔之成跃在渊，改命之飞龙在天，传承之亢龙有悔。 一、在“立身”阶段，尚无力发挥作用时，怕的是轻举妄动。即 万物出生举步维艰。（潜龙勿用） 等待也是一种智慧（潜龙勿用） 不争为上和为贵（潜龙勿用） 时机未到时应守正待时（潜龙勿用） 通达和顺是生活之基（潜龙勿用） 身处劣势应灵活应对（潜龙勿用） 装饰自己要恰如其分（潜龙勿用） 二、在“会盟”阶段，崭露头角时，怕的是不能积累力量，站不稳脚跟。即 得意不可忘形（见龙在田） 不妄进就不会自取其辱（见龙在田） 本分求食无灾祸（见龙在田） 君子独立无惧（见龙在田） 吃小亏得大便宜（见龙在田） 三、在“持强”阶段，大上进时，怕的是不能小心翼翼。即 精诚团结可战胜一切（终日乾乾） 顺其自然莫走极端（终日乾乾） 蓄才蓄德成大器（终日乾乾）
企业文化-企业文化与企业管理的关系 精品
为什么进行文化管理？ 【发展趋势一】人们的物质生活逐渐得到满足，精神层面的需求增加。 ?趋势的形成原因：马斯洛需求理论原理（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。 ?企业面临的局限：重视员工的物质激励，忽略了对员工社交、自尊和自我实现的追求。?文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够很好的满足员工精神层面的需求。 ?案例：华为“八小时之外”的文化管理； 【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。 ?趋势的形成原因：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。 ?企业面临的局限：从严治厂、时间和动作研究等外部控制方式已经无用武之地。 ?文化管理的意义：通过尊重、鼓励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提升脑力劳动的效率。 ?案例：谷歌的“弹性工作制”。 【发展趋势三】企业战略研究和战略管理的崛起。 ?趋势的形成原因：经济全球化带来的复杂的市场环境。 ?企业面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以准确定位。 ?文化管理的意义：优良的企业文化和企业哲学，能够为战略管理导航。 ?案例：松下“自来水哲学” 【发展趋势四】服务制胜时代的到来。 ?趋势的形成原因：生产力发展以及产品功能同质化。 ?企业面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，忽视服务观念和情感的重要性。?文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和保证。 ?案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。 【发展趋势五】企业的分权管理日趋明显。 ?趋势的形成原因：企业规模不断增大，决策复杂程度空前增加。 ?企业面临的局限：权利的下放和分散导致企业的凝聚力难以维持。 ?文化管理的意义：共同的价值观，企业目标，企业标志能够帮助企业维持凝聚力。 案例：万科“集分权的平衡”之路
浅析企业跨文化管理
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目录 【摘要】 (3) 【关键词】 (3) 一、国际企业文化管理的相关涵义 (3) 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 (3) （一）文化冲突的类型 (3) （二）产生冲突的原因分析 (4) 三、国际企业跨文化管理的策略 (4) 参考文献： (6)
【摘要】 随着全球经济一体化的进程不断加剧，企业国际化成为了必然的趋势。国际企业在竞争激烈的全球市场里谋求生存与发展的过程中，毫无疑问，国际企业必须处理好企业的跨文化管理。而如何做好国际企业的跨文化管理中的一系列工作，显然已经成为国际企业能否取得成功的关键。此外，随着经济全球化的步伐不断加快，跨国经营是企业发展过程中的必然结果。伴随着企业国际化的进程，这不仅给企业提供了巨大的发展机遇，同时，它对全球经济的增长也有着不可忽视的重要贡献。所以，企业做好跨国经营就显得尤其的重要。而很显然，要做好跨国经营，关键在于做好企业跨国经营中必然会遇到的跨文化管理。至于如何做好国际企业的跨文化管理，本文将从国际企业文化管理的相关涵义、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生的原因以及国际企业跨文化管理的策略进行浅入论述。 【关键词】 国际企业跨文化文化冲突 一、国际企业文化管理的相关涵义 企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。 国际企业是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 （一）文化冲突的类型 1、经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。 2、决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论
中国文化对企业管理的利弊分析
中国文化对企业管理的利弊分析 摘要：中国的文化博大精深，在人们的思想道德和行为规范上影响和指导着企业的管理者和员工，中国文化在很多方面都在影响着企业的管理，在企业初期及发展期对企业的正面影响较大，而在企业的稳定期中国文化中间的传统思想将给企业的发展带来负担。中国文化在一定时间内仍将影响中国企业的管理。 关键词：传统文化企业管理伦理型企业 1 引言 中国文化经过几千年的沉淀和演变，在中国和华人群体中有着深远的影响。中国很早就对国家治理，个人修养及家族等各方面提出了要求，最有名的当属“修身齐家治国平天下”和王阳明的“心学”，后者对近代的日本及东南亚地区至今任然影响深远。一般认为中国到了民国时期才有真正意义上的企业，之前的满清基本上是官办的工厂谈不上企业经营等。但事实上在明清时期的山西票号实行的“大掌柜制度”和当今的职业经理人及企业的委托代理治理有极其相识之处。也就是说早在数百年前，中国文化已经在影响当时的中国企业，也许可以这样说从中国近代企业开始的那一刻起就在中国传统文化的影响下发展出自己的鲜明特点。 2 中国文化的特点 无论是四书五经中指导人们行为准则的要求或是王阳明所说的遵从于本心的心学，中国文化所对人的处事要求都是要发自内心的合乎当时的社会道德要求，但是由于古代的中国重农抑商的政策思想，使得在相当长的一段时间里，商人及其商业组织一直处于社会地位的低沉，官商勾结为富不仁等等负面成语经常用于商人身上。在中国文化里早期是对商业持抑制态度。但是到了本世纪七十年代以后，深受中国文化影响的日本却在企业管理者中大量的引入诸如《论语》、《易经》、《孙子兵法》、《三国演义》等中国古代文集，从提高自身修养，从自我管理为起点，以人所参与的社会管理为过程。格物—致知—正心—诚意—修身—齐家—立业—治国—平天下，这样就形成了以家族化管理为原点的中国传统管理思想。 3 中国企业管理的特点 中国的私人企业，其管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国文化。同时华人在海外的所处的环境使他们必须更加努力，是依靠其家庭成员合作，依靠同胞、同乡协助获得成功的，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型企业管理模式。
企业文化与企业管理论文
企业文化与企业管理论文 摘要：人力资源怎样活用公司文化，开发公司文化，把公司文化内在的精神本色变成显化的大家认可的意识，提升员工绩效，特殊是提升团队绩效，从而制造公司经济效益，已成为当今公司人力资源治理的重要课题。 要害词：公司文化公司治理人力资源。 在公司的人力资源治理过程中，公司文化是影响人力资源治理成败的一个非常重要的因素。公司文化 是指公司在长期的保存和进展中所形成的，为公司多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。公司文化是提升公司竞争的无形资产，更是公司保存和进展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使公司顺应改革开放的大趋势并得以健康进展，离不开公司文化建设。 一、公司文化的内涵。 公司文化的内涵非常广泛，即包罗公司内部大家共同认可的公司观念，也包罗公司外在的，看得见的行为表示。一切有形的物品、设施、办公环境、公司产品、品牌形象等等都是公司文化所拥有的内涵。 公司文化是公司的无形资产，随着公司的创立和不断积存，每一家公司都会形成本身独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定公司独特的公司内涵。另一方面，作为公司文化，任何公司都有公司文化，不同公司的公司文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的公司，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道公司推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种公司文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。 二、人力资源治理的本能。 现代人力资源治理分成两个层次的本能，一个是基础层次的本能，一个是深层次的本能。基础层次的本能也叫员工优化，包罗员工招聘、员工培训、绩效治理、薪酬福利治理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个本能的目标让公司拥有最优秀的员工，让员工成为公司的核心竞争力。深层次本能叫组织优化，包罗组织的设计、组织文化、组织变化与进展、治理层领导风格与技能等等。大部分公司的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速进展的今天，公司的价值观已成为公司能否在市场经济中取得更大进展的前提，这就要求人力资源工作必需向深层次本能展开。 三、人力资源倡导公司文化。 若把公司文化看成公司的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化治理，直接导致公司文化的深入开发，导致公司文化的优化变化。 1.人力资源是公司文化的成立者。大量的研究和实践证实，公司文化建设的要害在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕公司文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨公司文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有公司文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道企业的公司文化是怎么产生的，洞察把握公司已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的公司文化形成质的飞跃。 2.人力资源部门是公司文化的捍卫者。公司文化形成过程中，人力资源部门和公司领导层应做一个有效沟通，确认公司文化是不是把握到位，把握正确。在形成了新的公司文化理念同时，高层领导者应是塑造公司文化的楷模，同人力资源部门一起用公司文化激励和约束员工，将公司文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使本身的工作与文化相结合。
跨文化对企业管理的影响
跨文化对企业管理的影响 跨文化(cross—culture)又叫交叉文化。跨文化(cross—culture)是指具有两种或两种以上不同文化背景的群体之间相互作用,形成的一种独特的文化现象和状态。跨文化(cross—culture)中的英文cross译为“交叉，相交”，汉语的“跨”字意为涉足、步入、迈出和超越。可见跨文化暗含了不同文化交织和混和之寓意，其涵盖是全方位的、既涉及跨国界的不同文化交汇时的状态和现象，又涵盖了同一国度不同民族文化交汇时的状态和现象。 跨文化在中国普通存在于在华外商独资企业、中外合资和中外合作企业中；随着异国文化和西方管理模式进入中国，使中外文化处于必然的跨文化状态中。另外随着中国大企业大集团战略的实施，作为跨地区、跨行业、跨国界的集团企业来说，多种语言交汇、多元文化融合、诸多不同国家、不同地区、不同民族、不同行业的成员聚集于同一家企业工作，文化的冲突无疑会导致企业文化管理的错综复杂。 一方面，跨文化管理是企业全球化经营管理的核心, 经济全球化的出现,带来全球化的经营和管理,出现不同地域，不同背景人的相互合作与交流。对于跨国公司而言,面临着不同文化背景下的人、物的管理，不同文化背景的人具有不同的工作行为，并且,在不同文化背景下的多个工作团队则会产生更多交流和沟通上的问题，进行跨国经营或合资经营的企业管理者必须有意识的处理文化差异,建立起与此相适应的良好的管理机制。在全球化经营中,对子公司所在国的文化采取包容的管理方法,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,并据以创造出企业独特的文化,从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出符合公司发展的组织结构和管理机制,以最大限度地控制和利用企业的潜力与价值为目标，才能使企业的经营得以顺利运转,竞争力得以增强,市场占有率得以扩大。 另一方面，跨文化管理有助于解决管理移植问题。所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。目前跨文化的管理移植主要有单程道管理移植和多程道管理移植两种。单程道管理移植一般是由发达国家向发展中国家进行的管理移植,多程道管理移植一般是由一个国家同时向几个国家学习,取长补短,学习和移植他们先进的管理方法和技术。
价值观与企业文化管理
价值观与企业文化管理 The document was prepared on January 2, 2021
价值观与企业文化管理 全国人大常委会副委员长成思危 企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化。这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。从管理科学的角度看来，企业文化可以作为一种高级的管理手段，因为企业中许多重大的管理问题（例如国有企业的机制转换、企业购并的组织调整、跨国公司的地区协调等）都与企业文化密切相关，也只有通过适当地利用或改变企业文化才能得到妥善的解决；在学习和运用西方的管理理论和方法时，也必须考虑到企业文化的影响。管理实际上很大的工作量是对人的管理，所以在管理的发展历程中经过了三个发展阶段：第一个阶段是经验管理阶段，就是管理者根据他自己的经验来进行管理；管理的第二阶段是科学管理。科学管理就是利用运筹学的方法，用计算机作为辅助手段来进行管理。从20世纪80年代以后，发达国家已经认识到管理应进入第三阶段，那就是文化管理阶段。所谓文化管理，就是在企业中培养企业文化，使职工树立共同的价值观，通过这些价值观、道德观来加强管理。当然，这三个管理阶段是相互联系的，在企业中既要有经验管理，又要有科学管理，更重要的是要有文化管理。以质量管理为例，在经验管理阶段，管理者主要是凭经验观察产品的质量并对员工的操作进行现场监督；在科学管理阶段则主要是推行全面质量管理，强调PDCA循环，强调全员的、全面的、全程的质量管理；在文化管理阶段则要求在职工中普遍树立“质量就是生命”的价值观。我认为，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。虽然近20年来对企业文化进行了大量的研究，但仍存在着许多意见分歧及有待深入探讨的问题。简单地说，企业文化是指企业员工所特有的集体精神面貌，它大体上包括音像（例如企业内部的行话、企业标志、制服等）、楷模（例如企业创始人或关键技术发明人等）、仪式（例如周年纪念会、庆功会、表彰会等）和价值四个层次。其中前三个层次都是企业文化的外在表现，而价值观则构成企业文化的核心。价值是人所追求的能满足其某种需要的客体属性，例如经济价值、文化价值，科学价值、历史价值等。而价值观则是人在选择体现某种价值的目标、事态、行动等时所表现的偏好。我认为，根据复杂科学的观点，一个组织的价值观是通过
跨文化企业管理初探完整版
跨文化企业管理初探 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
跨文化企业管理初探 当今时代，是人类文明史上最重要的时代，是科技发展日新月异，经济机遇空前增多，政治变革惊人的时代。在这个时代里，新的生产方式、生活方式以空前的速度在全世界传播；传统的“国内市场”与“国外市场”的界限日益被打破，全球统一市场正在形成；科学技术飞速发展，地球在日益缩小，人与人之间的距离在拉近，全世界将成为名符其实的“地球村”；技术和管理科学的飞速传播，使世界各国企业在组织机构、技术方法、控制程序等“硬件”方面全面趋同。其结果是，各地不同的公司提供着大致相同的商品和服务。所有这些，使世界似乎正在走向均质化和同质化。 但是，人们却惊异地发现，作为企业和组织深层次稳定存在的文化，这一企业运作和管理的“软件”，其个性化和差异性，在这种趋同性大潮中并没有根本改变。在全球统一的大市场中，不同文化的交流和冲突无处不在。企业作为生产经营的基本经济单元，首当其冲。如何保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，将成为全球化时代企业的生存之道。这就需要当代的企业管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下进行经营与管理的技巧。因而，研究跨文化企业管理，已成为不仅是文化学家，而且是企业管理者和企业家极其重视的课题。 一、跨文化企业管理的概念和内容 跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture)，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用〔1〕。跨文化企业管理(Intet- Cultural enterprises Management)，是指与企业有关的不同文化群体在交互作
企业文化-企业管理与企业文化建设 精品
企业管理与企业文化建设 一、引言 从工业革命开始，到泰勒在1911年发表《科学管理原理》，再到今天，企业管理经历了从经验管理到制度管理，再到文化管理的历程。回顾历史，我们不难发现，企业管理是循序渐进的过程，是随着科学发展、市场竞争的不断加剧而逐步发展和完善的。 在今天，人类已经跨人充满机遇和挑战的21世纪。我国的经济在未来的世界经济与社会发展中，将扮演着越来越重要的角色。我国的企业在国内和国际的市场中，将面临着越来越激烈的竞争。如果说中国走向深入的市场经济每一步、每一个阶段都充满着挑战的话，那么，这种挑战正在向着所有置身于市场经济中的人的内心深处逼近和渗透。在世界经济一体化的浪潮中，我们企业的管理者需要革新观念、转换思维，不断地做出抉择与调整，以跟上这个时代。 这里，一个严峻的问题就是，我们的企业家如何管理？如何在激烈的竞争中立于不败之地？它不容我们回避，必须做出切实而有说服力的回答。 管理的本质究竟是什么？随着全球化现代化进程的深入，人类对于管理本身的认识也在发生着深刻的变化，其中的一个重要方面，就是文化的因素越来越受到人们的重视。现代管理科学自身的演进，正呈现出一种由单纯的技术主义追求，到科技方法与人文要素协调统一的发展态势。企业管理作为管理学的重要分支，在当代发展中其人文的因素愈显重要。 当代世界的市场经济实践表明，要想建立现代企业制度，就必须同时建立与这一制度相适应的企业文化。因此，企业文化问题日益为人们的企业管理与实践所关注，竞争开放的时代特征使当代企业管理自觉地把企业文化建设纳入其中。企业管理者们越来越感到，优秀的企业文化可以使企业的价值奋斗目标得到全体员工的理解、认可和支持，使员工个人的理想、追求、目标统一到企业目标上来，并为目标的实现而努力。这是企业管理的最高境界，所谓“大象无形，大音希声”大抵就是这个意思。 二、企业管理的变迁 任何事物都有一个发展演变的过程，变化是绝对的，静止是相对的，为了认识企业文化与企业管理作用，就有必要考察一下企业管理模式的演化，以便加深对企业文化产生、发展的认识。
企业文化-企业国际化中的跨文化管理策略
★★★文档资源★★★ 内容摘要:经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展,然而,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用,并提出了行之有效的跨文化管理策略,以帮助跨国企业减少文化冲突,实现其预期目标。 关键词:国际化跨文化研究 自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。 据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。 如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。 跨文化管理在企业国际化中的重要作用 跨文化管理的内涵 跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。 管理顾问公司罗兰?贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。 当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。 文化的内涵 什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G?Hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。 文化作为一系列观念、习俗、规X和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。” 企业管理中的文化 美国学者戴维?A?利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”
迪士尼公司的企业文化分析
迪士尼公司的企业文化分析 迪士尼，全称华特迪士尼公司，是美国的一家娱乐媒体公司，也是全世界最大的传媒企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·O·迪士尼创立。迪士尼电影公司是迄今为止唯一一家没有被交易过的好莱坞大公司。其创始人华特·迪士尼，二十世纪三四十年代，依靠米老鼠起家，四十年代，涉足真人电影领域，先后收购了独立电影界巨头米拉麦克斯和3D动画霸主皮克斯之后，迪士尼更是巩固了自己作为顶级电影公司的地位。当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，自从1955年华特迪士尼在美国洛杉矶创建第一个主题公园——迪士尼乐园以来，迪士尼公司已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题公园、文化用品、服装服饰为一体的大型娱乐性企业集团。作为娱乐巨头的华特迪士尼公司拥有众多子公司，业务涉及到的方面也很多，而迪士尼将这些众多业务分为影视娱乐、主题公园度假区、消费产品和媒体网络四个大的方面，终于形成了一个综合性娱乐集团。 迪士尼现在已经成为全球最大的娱乐公司之一，是娱乐业的领头羊，在它成立的80余年中，是什么促使它发展成为今天如此大的规模？面对如此激烈的旅游市场竞争，是什么力量使其经久不衰呢？那便是迪士尼的企业文化，是它优秀的企业文化造就了今天令世人瞩目的迪士尼。不仅是“市场定位”、“招聘培训”中最基本的体现迪士尼的优秀企业文化，“优质、高效、细致的服务”和“庞大、严谨的营销策略”更是迪士尼企业文化的核心所在。 迪士尼现有雇员50000余人，其中公司每天大约要雇用新员工100名左右，对于这些新员工，迪士尼有自己的一套培训“宝典”。通常，面试中心每天要接待150名～200名初试合格的应聘者。在应聘者来临之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件，还有列有公司全部职务的小册子，应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备与公司相关人员沟通。经过一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司之前就会基本了解迪士尼的企业文化。在此基础上，迪士尼还对这些新员工进行精心培训，它要求每一个新员工都要接受由迪士尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪士尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。除此之外，迪士尼还为新员工制定了一个为期三天的特色的个性培训：第一天上午学扫地，下午学照相；第二天上午学包尿布，下午学辨识方向；第三天上午学怎么与小孩讲话，下午学怎样送货。在迪士尼，顾客站在最上面，员工在中间面对客户，经理站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，顾客比员工重要，这就是迪士尼企业文化的一个方面的体现。而它的“市场定位”市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客观众提供最高满意的娱乐和消遣，给游客以欢乐。如何实施这一定位呢？必须依靠员工。公司最终提供顾客的产品和服务，必须要由员工实施，所以迪士尼强调：将企业价值灌输给工作人员。而这种灌输从招聘环节就已经开始了；同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪士尼的目标就是：不惜一切来确保每位工作人员都明白自己的角色的信条和重要性，原因是角色扮演已成为迪士尼乐园营造快乐氛围的重要手段，在迪士尼乐园中，员工得到的不仅是一项工作而是一种角色，是为顾客带来欢笑的角色，公园里的每个员工都扮演着主人的角色，他们要用热情、真诚、礼貌、周到的服务为客人制造快乐。迪士尼乐园懂得娱乐业经营兴旺的奥秘所在：哪怕只有一次，也绝不让游客失望而归。这与其准确、清晰的市场定位是分不开的，这也是其企业文化的一种体现。 每个服务企业都将其作为重中之重，而且将服务这一块视为企业文化的重要方面。作为娱乐巨头的迪士尼之所以有今天的规模，必然有其特色，那就是“SCSE”，即安全（safe）、礼貌（civility）、表演（show）、效率（efficiency），其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职工彬彬有礼；第三是保证演出充满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作具有高效率。之所以长期坚持“SCSE”原则，是因为迪士尼认为要推进企
浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略
浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分：第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化
管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization
浅谈国际企业的跨文化管理
浅谈国际企业的跨文化管理 摘要：在经济全球化的背景下，国际间的经济往来越来越密切，跨国企业也越来越盛行，而跨国企业必然面临跨国文化管理严峻的考验。跨文化管理是跨国企业成功运营的重要条件之一。有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进企业的健康发展，这已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。本文通过华为的跨文化管理的成功经验，并且详细分析跨文化管理面临的现状，存在的不足问题，以及企业跨文化管理的具体管理方法。 关键词：跨文化管理、华为、策略 1.华为国际跨文化管理现状发展及矛盾： 1.1华为国际跨文化管理的成功发展 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于１９８８年成立于中国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的综合优势，华为己成为全口融合时代的领导者。目前，他们的产品和解决方案已经应用于全球１００多个国家，服务全球运营商５０强中的４５家及全球１／３的人口。目前华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，８万多名员工中的４３％从事研发工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。 1.2华为企业文化与国际化企业文化管理的矛盾 与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。 （一）在海外公司本土化方面： 虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力。一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个非常艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让本地员工缺乏归属感。
企业国际化中的跨文化管理策略
★★★文档资源★★★ 内容摘要 :经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展 ,然而 ,企业在跨国经营过程中会不可避 免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用 ,并 提出了行之有效的跨文化管理策略 ,以帮助跨国企业减少文化冲突 ,实现其预期目标。 关键词 :国际化 跨文化研究 自从改革开放以来 ,我国的发展可谓日新月异 ,综合国力突飞猛进 ,同世界各国的经济往来日 益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂 ,据统计 ,目前在我国的外资企业有 20 多万家。同时 , 我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场 ,以此扩大自己的经营规模 , ,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声 6000 多家 ,遍布全球 160 多个国家和地区 , 已经成为发展中 国 ,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而 ,跨 ,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个 拥有诸多差异的经营环境 ,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。 其中文化环境对企业运行来说 ,其影响力是全方位、全系统、全过程的。 如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异 ,而一味地照搬、照抄在自己国内的做 法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中 ,必须了解所投资国 的文化差异 ,实施跨文化管理 ,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。 跨文化管理在企业国际化中的重要作用 跨文化管理的内涵 跨文化管理是指管理者在不同的文化里 ,有效地协同不同文化对组织行为的影响 ,有效地与来 自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。 管理顾问公司罗兰 ?贝格曾对我国 50 家国际化大企业跨国经营进行调查 ,其中一项调查结果 表明 :中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为 ,东道国语言和文化是海 外经营区位选择中最次要的因素 ,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识 不是很重要 ,只要其产品好 ,什么地方都能卖 ,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。 还 有一些企业认为 , 只要有严格的纪律和严密的制度 ,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分 说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束 ,而文化才是内在影响。 当制度没有形成文化形态时 ,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时 ,员工就会在一 种文化环境里自觉工作 ,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用 ,而文化可以部 分代替制度发挥作用。 文化的内涵 什么是文化 ?按照荷兰文化协作研究所所长 G?Hofstede 教授的观点 ,文化是同一环境中生活 的人的“共同心理程序” 。文化不是一种个体特征 ,而是具有相同的教育和生活经验的许多人 所共同拥有的心理程序。 文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在 ,它有自身的特性和运行 规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化 ,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说 的那样 :“在比利牛斯山这边是真理的东西 ,在比利牛斯山那边就成了谬误。 ” 企业管理中的文化 美国学者戴维 ?A? 利克斯曾指出 :“大凡跨国公司大的失败 ,几乎都是仅仅因为忽视了文化差 利用更为广阔丰富的生产资源 国际 ,令世人瞩目。 据统计 ,我国在境外有投资企业 家中最大的对外投资国。 而且 国经营是一项极其复杂
中西企业文化差异与跨文化管理(1)
收稿日期:2008205217 作者简介:王国平(1965-),男,湖北天门人,湖北经济学院外国语学院副教授。 第28卷第5期黄 冈 师 范 学 院 学 报Vo.l 28No .5 2008年10月Journa l ofH uanggang Nor m a lUn i versity Oct .2008 中西企业文化差异与跨文化管理 王国平 (湖北经济学院外国语学院,湖北武汉430205) 摘 要:企业文化在企业的经营和发展过程中起着举足轻重的作用,因此越来越受到企业界的关注。中西企业文化差异表现在管理理念、思维方式、决策方式、基本价值观等方面。处于国际化进程中的中国,应该重视中西企业文化的差异比较研究,实现有效的跨文化管理。本文探讨了实现跨文化管理的有效策略。 关键词:企业文化;中西企业文化差异;跨文化管理 中图分类号:G11 文献标识码:A 文章编号:100328078(2008)0520046203 随着全球经济一体化的快速发展,跨国经营已成为势不可挡的潮流,越来越多的跨国企业开 始在中国经营,而在此过程中,中西企业文化差异性问题也逐渐显现。中西企业有着不同的背景和历史根源,要应对企业文化的差异性问题,就必须识别文化差异,以积极有效的跨文化管理战略,实现有效的跨国经营和文化管理。 一、企业文化的内涵 企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,并为全体员工所认同和遵守的,带有本组织特点的使命、愿望、宗旨、精神、价值观和经营理念(或经营哲学),以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来,就是企业和企业人的思想和行为。[1] 企业文化作为一种理论予以提出,是在20世纪70年代末80年代初。二战后,日本经济迅速崛起,日本之所以能在短短20年左右的时间站在经济强国的行列,就在于日本企业有着鲜明的企业文化。一些管理学家通过研究、论证,企业文化被明确的提出来,因此也越来越受到管理者的重视。企业文化为企业的发展指明了路径和方法,是促进企业发展的根本手段和精神动力,是企业进一步发展壮大的活力之源。 二、中西企业文化的差异性 企业文化既有共性,即不管东方西方,企业文明共同根植于市场经济的大环境,但又有个性,被打上了一定的历史文化,宗教信仰,制度的烙印。中西方企业文化的差异,主要体现在以下几个方面: (一)管理理念不同 西方管理的趋势是越来越趋向组织的扁平化,决策的民主化,反映西方追求平等的管理理念。以自我管理小组、项目小组,多功能团队的方式来取代原来的组织结构。中国的企业管理受儒家伦理的影响,过分重伦理,人情关系冲淡了严格的规章管理制度,企业中的裙带关系、同事关系、同学关系等关系网又会束缚管理者的手脚。重关系,讲面子,不敢得罪人的观点影响了企业实现正常的管理。 (二)思维方式不同 中国人的思维特点是间接迂回婉转,重感悟,注重和谐,且允许模糊和大而化之。而西方人的思维特点是直截了当,具有专业性,事事都追求精确。因此,不管是设备维修,还是大楼清扫,美国的公司对任何职位都有详尽的职位描述。 (三)决策方式不同 西方文化认为管理即授权,具有明确的分权,授权以及权责相称,具有