某食品饮料行业的企业多元化发展战略
食品饮料行业企业多元化发展战略与公司绩效
关系研究
——以世界500强公司为例
一、序言
根据目前对于多元化发展战略与企业绩效关系的研究现状，可以将研究的对象转换为三个基本的影响要素：多元化发展程度、企业绩效和其他影响因素。这种理论框架能够整合多元化发展战略与企业绩效的关系所形成的主要问题，并且同时也作为本文研究的基础工具。
关于多元化发展战略程度，经济学家们通常采用连续性指标或者
采用业务/产品数目指标来进行度量。在连续性指标中，研究者往往采用如：Hirschmann指数、熵值指数或者是基于股票市场的指数等综合指数。多元化发展战略程度也可以用企业主要经营活动销售收入占全部销售收入的比例[17]这样的专业化比率来度量。本文所运用的便是企业主要经营活动销售收入占全部销售收入的比例这一比率来度量多元化发展战略程度。这在下面几章节的内容中将作进一步的介绍。
企业绩效通常被定义为企业收益率的度量指标，尽管也有一些研究使用销售增长速度或者现金流量等其他绩效指标，但是关于多元化发展战略的研究主要还是使用如：投资报酬率、股本报酬率、资产报酬率或资本报酬率等财务或会计指标来定义收益率。本文中，企业绩效便用资产报酬率指标来定义。
现有的文献中主要确定了两大类其他影响因素：一类是与产业结构有关的变量，如：产业集中度、增长速度、产业收益率和进入壁垒等等。基于产业组织经济学的研究表明，这些因素同时对自变量和因变量产生影响。Schmalensee（1985）的研究表明，在决定企业间收益率的差异方面，产业因素甚至可能比企业自身更具有影响作用。第二类调节变量可以被广义地定义为“组织因素”。
这些因素包括企业规模、股权结构以及资产负债率等等。本文的研究中，将忽略调节变量的存在，即忽略产业结构和组织结构对于企业的影响，这主要是为了减少变量的数目，以求得到显著的分析结论。
根据对于文献的梳理和评述，将对本次研究做出假设：多元化发展战略程度与企业绩效存在相关性，即相关系数R的绝对值大于或等于0.3（H O:︱R︱≥ 0.3），而其备选假设为：多元化发展战略程度与绩效不存在相关性，即相关系数R的绝对值小于0.3（H1:︱R︱＜ 0.3）。
二. 企业多元化发展战略与公司绩效关系的实证分析
（一）指标定义
首先，是企业主要经营活动销售收入占全部销售收入的比例。将企业主要经营活动销售收入定义为主营业务当年的总收入，然后去除以当年的企业各类业务的合计总收入(total revenue)得出。该组数据主要反映在企业的当年财务收支表（consolidated income statement）中。
其次，是资产报酬率。根据会计准则的定义：资产报酬率=税前净利/平均总资产。税前净利（profit before taxes）主要在财务
收支表中显示，而平均总资产（average total assets ）则应取期初总资产与期末总资产的平均值，即上一年末总资产与本年年末总资产的平均值，这些数据主要反映在当年的资产平衡表（consolidated balance sheet ）中。 根据管于华所著《统计学》
[21]
中关于相关分析的介绍，得到计算
直线相关系数r 值的公式为：
2
22
2
)
()
(y y n x x n y x xy n r ∑-∑∑-∑∑∑-∑=
根据企业的年报得出x(主营业务收入/总收入)和y （资产报酬率），将数据代入公式，计算得出相关系数值，从而做出判断。 （二）样本选择
为了研究多元化发展战略与企业绩效关系，在样本的选择上本次研究主要以大型跨国企业为目标对象，同时为了消除行业不同对分析结果的影响，本文将选取食品饮料行业中的世界500强企业作为研究对象，从而能够得到比较理想的数据。根据统计学一般规律，相关性研究样本容量应大于30个才是较为有效的样本选择，因此，本文根据2005年和2006年两年的《财富》杂志世界企业500强排行榜列出两年中所有上榜的食品饮料行业企业作为研究
样本。共计36家（包含同一家公司两年内的经营业绩）（见附表1和附表2）。
（三）数据处理
在所有共36家企业组成的样本中，分别找到该企业上年的年报作为资料源，获得相应的统计所需的数据资料，通过对所有的资料的汇总和整理，结果如下表：
表3-1 2006年食品饮料行业世界500强企业当年主要经营活动收入和全部销售收入
（单位：百万美元）
资料来源：各企业当年年报汇总
表3-2 2006年食品饮料行业世界500强企业当年税前净利和平均总资产
（单位：百万美元）
资料来源：各企业当年年报汇总
表3-3 2005年食品饮料行业世界500强企业当年主要经营活动收入和全部销售收入
（单位：百万美元）
资料来源：各企业当年年报汇总
表3-4 2005年食品饮料行业世界500强企业当年税前净利和平均总资产
（单位：百万美元）
资料来源：各企业当年年报汇总
以上是根据企业年报整理汇总的相关数据，然后将研究所才有的相关数据整理在一张同一的表格（下表3-5）。
表3-5 数据指数统计表
资料来源：各表数据整理汇总 根据统计相关系数公式可得：
1777
.00913.168596.21141.26114.78596.2264.137336.173130.6192464.6776348
.907752.87)642.3(4926.036)886.24(8124.1836642
.3886.244382.236)()(2
22
222-=-=
?-=
---=
-?-??-?=∑-∑∑-∑∑∑-∑=y y n x x n y x xy n r
从而得到r 的绝对值为0.1777小于0.3，拒绝原假设，而备选假设成立，即多元化发展战略与企业绩效并不相关。其散点图如下
图3-1：
图3-1 数据散点图
通过散点图可以看出，各点较为均匀的分布在四周，并没有很明显的线性关系。根据管于华《统计学》中的描述，以x和y的均值分别做出两条直线，将图分割为四个象限，若两者线性相关，则点会较为集中的同时落在一、三象限（正相关）或二、四象限（负相关）。从图中看到，并没有很明显的落入特定象限的迹象。（四）结果分析
通过对样本数据的相关性分析可以看出，多元化发展战略与企业绩效之间没有相关关系，本文试着分析一下其中的原因：
首先，对于研究指标的定义不够准确；在对这36家公司年报做研究分析之后，可以发现，不同企业在其年报中对于主要业务的定
义是不同的，比如百事集团将总收入划分为四个下属子公司的收入之和，而子公司中既有生产饮料的百事饮料北美公司，又有从事食品、饮料、快餐的综合性食品公司百事国际，这对于主营业务收入的定义就调整为下属主要企业年收入总额。因此，在数据的处理上，可能无法做到以统一个标准来定义所有企业的主营业务收入，从而对多元化发展战略程度的量化定义带来影响。当然本文希望这些影响是尽可能小的，从而可以忽略其对整个统计回归分析结果的影响。
其次，也不可以忽略调节变量对于结果的影响。
首先是对于诸如产业结构和组织因素等调节变量没有给予足够的关注。Christensen 和Montgomery[22]及Bettis（1981，pp.379-393）的研究显示，产业结构因素对于不同多元化发展战略的成功具有重要的影响作用。当多元化发展战略导致了企业绩效变低时，问题往往并不在多元化发展战略本身，而可能在于多元化发展战略的实施条件以及执行方式上面。同时，诸如：特有技术、企业文化和管理能力等无形资产的重要性日益凸现，使得这些因素也不可避免地对实施多元化发展战略的企业之间的绩效差异有一定作用。在食品饮料行业中，企业选择的多元化发展很
大程度都与其原本主要经营的业务存在很大程度的相关关系，多元化可以看作是一个相对模糊的定义，而并没有其他行业中比较清晰的多元化发展战略模式以及架构，因此，也产生了影响相关性的因素。
而且，现有的研究几乎全部根据报酬或者风险的经济指标作为企业绩效的度量，那么，绩效的经济度量是否是唯一合理的因变量？绩效能否进行非经济度量从而更好地代表和反映组织的效率？比如员工的满意度等等；用这些度量指标能否更为贴切？这是需要深入研究的问题。
最后，本次研究缺乏对于风险因素的考虑。企业管理者在进行多元化发展战略的选择时，风险因素是其主要考虑的因素之一。因此，企业的多元化发展战略受到风险因素的极大影响。往往由于风险因素的存在，企业管理者不得不舍弃高收益率的投资组合，退而求其次地选择风险低而投资回报也低的项目，所以也无法在这个模型中有所体现。
通过一段时间对于企业报表资料的收集整理以及计算，对于一些企业的情况基本可以有一个比较全面而正确的认识，从而在抛开实际实验分析研究结果的前提下，可以从主观角度对多元化发展
战略程度和企业绩效的关系做一个简单的评价。以下通过一个例子来直观分析一下多元化发展战略与企业绩效的关系：
作为世界两大软饮料生产商，可口可乐公司和百事集团在行业中具有相当的代表性，在2005年全球最受赞赏的50家公司中，百事集团和可口可乐公司分别位居第16位和第22位，[23]在食品饮料行业入选的企业中名列前两位。他们所进行的企业经营活动对于研究食品饮料行业企业的企业具有很强的代表性。
在表3-2中可以看到，百事集团和可口可乐公司这两家企业当年的绩效即资产报酬率比较接近，分别达到21.4%和22.0%。作为全球最大的两家碳酸饮料生产商，两家企业对于多元化发展战略的认识却有着截然不同的理解。
正如前文中所提到的，百事集团不仅仅将产品线集中在饮料的生产，而是采取多品牌、多产品的发展战略，将触角延伸到食品生产中，旗下的乐事公司以及桂格公司均是以生产多种类食品作为主营业务，乐事集团的年销售额甚至超过了旗下最大的饮料公司百事可乐北美，在集团总共的四大下属公司中排名第二。百事集团的最大下属企业百事国际的发展便是整个百事集团的一个缩影，多种多样的食品，饮料产品生产以及销售，同时还经营快餐
企业多元化经营战略
企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)
摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……
战略方案管理之多元化战略方案一
战略管理之多元化战略一 为什么要进行多元化？ 多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有 效共享。 宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。 非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不 包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。
而日本佳能（Canon）公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依赖进口的中国公司完全不一样）。在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未影响其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步发展。1988年，佳能公司又提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通讯、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。经过几十年的多元化发展和战略转型，佳能公司已经逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”的更高阶段。 多元化经营是公司发展到一定阶段后继续成长的战略选择之一，尽管多元化经营并不容易，但成功的多元化的确能为公司带来实实在在的好处。 ? 扩大公司收入和利润来源。无论是采取兼并收购还是合资经营的方式，进入新的业务领域都将大大拓宽公司的业务范围，从而使公司的收入在短时间内获得大幅增长。即使是完全依靠公司自身的力量
企业发展多元化战略文献综述
一、多元化战略概述 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。国内外也有很多学者对多元化发展战略进行了定义。1950年，安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域,或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择。[1]该定义的提出具有一定的意义，如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。1959年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不完全放弃原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。[2]1962年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到：多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。[3]同年，钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加。随着多元化战略的深入发展，多元化战略定义越来越明确。[4] 笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标，与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略。因此，多元化战略的实质就是开发和进军新的领域，以让企业拥有更强的竞争优势，促进企业发展壮大。从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。[5-6] （二）类型 从阅读文献和分析整理中发现，目前很多学者都对多元化战略进行了分类。但是，由于每个企业的发展不同，应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。 安索夫把多元化战略分为四大类型：水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型。 赖利把多元化战略分为三大类型：主导型、相关型和无关型。其中，主导型又分为集约型、扩散型和垂直一体型。相关型又分为集约型和扩散型。 国外目前比较流行的多元化战略分为四大类型：水平多元、垂直多元、多向多元、复合多元。其中，水平多元又细分为市场开发、产品开发和市场产品。多向多元又细分为技术多元、市场多元和资源多元。复合多元又细分为资金多元、
对企业多元化发展战略的认识和思考
对企业多元化发展战略的认识和思考 描述：企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过... 【摘要】企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过于分散、运作费用过大、人才难以支撑、产业选择误导等诸多问题。 一、多元化发展战略与企业发展前提 （一）多元化发展战略的定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。 产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。 （二）企业发展前提 市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化。 由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。 竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。这种力量对比的最后结果，无非是有竞争优势的企业得以存续，而没有竞争优势的企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的
多元化战略案例分析知识分享
多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 关键字：海尔集团，家电，多元化战略 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国
际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。
浅析企业多元化战略
浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如
企业多元化发展战略分析-以xx为例
武汉纺织大学外经贸学院 毕业论文（设计）开题报告 目：企业多元化发展战略分析-以XX为例 经管学院 专业班级会计十班 罗鼎 20160101030344 指导教师谢良安
2019年12月 开题报告填写要求 一、开题报告主要内容: 1?课题来源、目的、意义。 2.国内外研究现况及发展趋势。 3?预计达到的目标.关键理论和技术、主要研究内容、完成课 题的方案及主要措施。 4.课题研究进度安排。 5.主要参考文献。 二、报告内容用小四号宋体字编辑，采用A4号纸双面打卬，要求内 容明确，语句通顺。 三、指导教师评语、教研室（专业）负责人或开题报告答辩小组审 核意见用蓝、黑钢笔手写或小四号宋体字编辑，签名必须手写。 四、开题报告应在第七学期第15周之前完成。
一.课题来源、研究目的及意义 随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业，提供一种产品的经营模式己经越来越不能适应形势的发展。纵观现代企业发展史，多元化在大型企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形武的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。从90年代末期，我国企业多元化战略的运用已经进入高潮，各行各业的企业都在上演多元化战略，当然结果也是“儿家哀愁儿家喜m经典案例层出不穷。-部分企业山于制定实施了正确、适合自身企业发展的多元化战略取得了成功，显著地提高了企业的经济效益，比如海尔、双汇、TCL等;但还有一部分企业在实施多元化战略遇到严巫问题后，山于没能及时改变战略,或者企业原有的资源已经被耗尽、无法挽救多元化战略所带来的破坏，最终使企业破产或陷入危机。多元化经营失败的企业也很多，比如四通、巨人、丽珠、春都、太阳神、小天鹅等企业。是什么原因造成了了这种现象?怎样才能成功地实现多元化经营?这已经成为摆在国内企业界和理论界面前不可回避的一个重大课题。正是从这样的基点出发，产生了深入研究企业多元化战略的念头。 本课题来源于自拟的题目 目的：本文拟从多个学科的角度探讨企业开展多元化的原因。通过分析我国企业开展多元化经营的成功和失败案例，提出解决措施，为国内企业有效开展多元化战略提供具有一定参考价值的理论框架。
公司多元化发展应注意
公司多元化发展战略做好主业注重协同效应 慧聪网2005年12月23日8时36分信息来源：博锐管理 多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。 一、多元化战略的含义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 二、公司多元化战略成败的关键因素分析 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
微软公司多元化战略案例分析
微软公司多元化战略案例分析 一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软 （一）Strengths 1.辉煌的历史，丰厚的积淀 2.持续称霸桌面软件市场 3.在其他工业部门侵略性扩张 4.声誉、经验、技术、资源 （二）Weaknesses 1.闭塞——“被”接受互联网 2.低效——新产品开发延迟 3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities 2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算 （四）Threats 1.美国和欧盟的反托拉斯立法 2.互联网经济泡沫破裂 3.桌面软件市场竞争日益激烈 4.在新的领域尚无独有优势 二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招 （一）波特的五力竞争模型分析： 1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业 2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商 3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化 （3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道 供应商讨价还价的能力 现有行业内的竞争对手 顾客讨价还价的能力 新的进入者的 威胁 替代产品的威胁 （4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律： （1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。 （2）如果能从不同方向分别进行竞争，则可与其他竞争对手形成多点竞争，相互制约，成功机会比较高。
从杜邦公司看经营多元化战略
从杜邦公司看经营多元化战略 案例背景： 创建于1802 年的杜邦公司是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一，还是经营和管理堪称一流的“百年老店”式的成功企业。经过近200 年的发展，如今杜邦公司已成为总资产近400亿美元、年销售额400 亿美元左右、拥有2000 多个商标品牌、从事多样化生产经营、雇用10 万名员工、在世界40 多个国家中拥有200 多家制造或加工企业的全球最大的现代化大型化学工业公司（1999年在美国大企业中排名第16 位）。 作为经营管理成功的公司之一，杜邦的经验是丰富多彩的，将其发展战略浓缩起来，可以归结为8 个字，即“科学管理、锐意创新”。在近两个世纪的发展中，它根据企业规模的扩大和市场的变化，不断地进行组织和管理的创新，与此同时，它又根据消费者的现实需求和潜在需要，不断地进行技术和产品创新，以创造和开拓更广阔的市场，从而保持了杜邦公司200 年不断持续发展，常盛不衰。 组织创新促科学管理 直到本世纪初叶，已创建了100 多年的杜邦公司还只是一家火药公司，第一次世界大战为杜邦公司带来了巨额利润，但公司主管们在喜悦之余，并未忘记思考战后如何处理因战争需求而急剧膨胀起来的公司火药生产能力过剩问题。 从1915 年起，针对市场的变化，杜邦进行未雨绸缪的企业结构重大调整，到第一次世界大战结束时，杜邦公司已经从一个单一的火药制造公司成功地转变为一个生产多种化工产品的化学公司，为杜邦日后的长足发展奠定了坚实的基础。 要发挥企业的规模优势、创造规模效益，就必须适应企业规模的扩大和组织结构的变化，改革企业的管理。 在管理改革中，杜邦公司实行了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法。这种创新的会计法将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，为美国各工业行业提供了一种评估企业业绩和进行计划的管理工具，同时也使杜邦公司本身获益匪浅。 第一次世界大战后，已经成功地从火药公司转变为多样化生产经营的化学公
多元化发展战略,何时最有效
多元化发展战略，何时最有效 --明阳天下拓展培训多元化发展战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。第一，企业可以在制定总体企业战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二，极大地改善现有资源的配置。一般来说，工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时，干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。实实在在的资源，常常与虚拟的业绩目标挂钩，怪可惜的。第三，清晰的战略，可以从容地应对各种突发情况。当预设的战略情景发生巨大变化时，企业可以快速做出反应，重新调整资源分配，因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。 说起多元化，国内企业表演的最为卖力。经典的多元化发展战略，追求核心能力的关联性，而国内企业的多元化则像是嗜血的鲨鱼，哪里有机会就到哪里投资。GE的产业尽管战线很长，可他们起码遵循着“数一数二”法则，多元化的盘子里，盛的都是珍珠。纵观联想、海尔等国内多元化的先锋企业，新进军的产业基本上籍籍无名，处于净亏损的状态。 正如一个温州的企业家所说：温州企业老板几乎没有从一而终的，都期望着“主业不败、新业昌盛”的多元化格局。叶敦明发现，更多企业的多元化发展战略是随机的，跟大流的，并没有更深地考虑自己产
业演变轨迹和企业自身战略等核心要素。多元化发展，弄不好就成了乱撒胡椒面，一番折腾下来，偷鸡不成蚀把米。既然主星暗淡无光，那就索性更加坚决地迈向盲目多元化的不归路吧。 当然，盲目多元化的成功案例也不少，特别是在资源性或者垄断性的行业。这些背离了市场化竞争的所谓成功，不足以让更多的企业去效法。多年前的战略理论，强调核心多元化，前向、后向的横向一体化，或者纵向一体化，是常见的多元化发展战略选择方式。这种经典的多元化发展战略，把产业发展趋势分割成片段，每个片段呈现相对的静态，好处是便于战略分析与战略形成，坏处是经不起大的波折。 安妮塔-麦加恩继承了迈克尔-波特的竞争战略衣钵，并进一步提出了产业演变的四种轨迹。她认为，只有与产业演变密切关联的企业战略，才能实现并保持经营业绩的最佳状态。叶敦明认为，产业演变是水，企业战略是舟。只顾着赛龙舟的国内企业家们，还是多一点精力观察一下水势为好。 多元化发展战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。第一，企业可以在制定总体战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二，极大地改善现有资源的配置。一般来说，工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时，干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。实实在在的资源，常常与虚拟的
海尔的多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：
多元化战略案例：太阳神、春都
案例12: 企业多元化战略失败案例二则（第八章案例之一） （一）太阳神的多角化战略 1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO）当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。 1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年人才，换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。 1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA 工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。 ( 二 ) 春都集团的多角化战略 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。 在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业
五粮液集团多元化战略的案例分析
我国企业多元化投资战略分析 --以五粮液集团为例 11注会2011409104 牛博 摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。 关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易 一、五粮液集团多元化投资的介绍 五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。 上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。 1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元. 2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。 2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资 3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。 2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。 此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、数控机床、证券等多个不同领域。但是到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。而且五粮液在金融方面的投资也是连连失误的，许多证券投资都没有收回来，查阅五粮液历年年报发现，在资金陷入亚洲证券之前，其在2001年到2004年间的股票投资都是亏损状态；继亚洲证券事件后，证监会要求五粮液停止股票投资，其手中股票已逐步抛售；2010年至2012年第三季度末，五粮液出售证券的投资损益分别为-607.93万元、-215.78万元、-243.63万元。
浅析企业多元化与专业化发展战略选择
浅析企业多元化与专业化发展战略选择 xxx [内容摘要]在经济飞速发展的今天，许多企业都面临发展战略的选择问题，企业选择专业化发展战略还是多元化发展战略，对企业日后的发展具有举足轻重的作用。本文探讨应对企业在发展战略选择中所存在的问题，分析比较了企业多元化发展战略与专业化发展战略的利弊，提出了企业在选择发展战略时应采取的具体解决方案，提出当前我国企业应以专业化发展略为指导，从企业实际情况出发，在核心技术占绝对竞争优势的条件下发展多元化。 [关键字]发展战略多元化专业化 一、多元化发展战略分析 （一）多元化发展战略定义 多元化是美国经济学家海格﹒安索夫在1957年提出的，是指一个企业同时从事两个或多个行业的生产经营活动，又称为多角化经营﹑多种经营﹑跨行业经营等，其内容包括产品的多元化﹑市场的多元化﹑投资区域的多元化和资本的多元化。是在企业规模较大，资金雄厚，风险分散能力强，市场开拓能力强，生产管理体制健全，适应能力强的基础上提出来的。纵观全球，许多大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略，而我国企业自1980年起，也掀起了多元化经营的狂潮，许多企业在选择多元化发展战略方面，存在很多误区，其主营业务没有在所从事的领域内占一定的市场份额之前，抵挡不住低成本，造成大新企业集团甚至跨国公司的诱惑，纷纷投入多元化，造成多元化的盲目性。 （二）多元化发展战略优点 1、企业可向几个不同的市场提供产品或服务，能够有效的分散企业的经营风险 随着社会生产力的发展，人们的消费范围不断扩大，消费欲望也不断增强，需求的变化有明显的不确定性，这种不确定性将造成企业生产、销售上的不确定性。在这种情况下，企业采用单一产品经营会加大经营风险。而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品中，企业在某一
多元经营战略的优缺点
多元经营战略的优缺点 多元经营战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 一多元化经营有如下优点： 1．多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在
浅谈公司实行多元化运营战略的实施策略
浅谈公司实行多元化运营战略的实施策略 一、公司实行多元化经营战略的优点 顾名思义，公司实行多元化经营战略实际上就是让公司的经营模式多样化，多角化，采取多种经营方式运行公司，这种公司运行方式是相对于专业化运营战略而言的。如果公司实行多元经营战略，具有如下优势：协调公司经济运转流畅，保障企业内部的各种资源能够循环利用;规避公司的运行风险。公司在运行的过程中将运转模式转化为多元化运行后，就企业的业务进行分散管理，将公司中不同的产品，不同的行业实行分开经营，最后形成一种组合形式，进而让公司的综合风险分散开，进而提升公司的运行安全性，规避了经营风险。 二、在当前公司运行环境中实行多元化运行的必要性 在2008年爆发国际金融危机以来，公司的生存环境不断恶化，公司之间的竞争在不断的增强，很多公司的生存举步维艰，因此，整个公司面临的生存环境和竞争压力是前所未有的。在这种背景下，公司的运行安全性受到了严重的威胁，因此，许多公司纷纷开始考虑如何降低或者规避公司的运行风险，而实施多元化运营战略实际上就是降低风险或者规避风险的最好选择，很多的公司已经逐渐将传统的单一运行模式逐渐转化为了多元运行模式，可以说，在未来的公司生存空间中，实行多元化运营是实现可持续发展的必由之路。所以，面对严峻的生存环境和运行风险，在未来实行多元化运营是十分必要的。 三、公司实行多元化运营战略的实施策略 (一)不断完善公司组织结构
许多公司已经成立了许久，在成立之初组织结构上或多或少的存在着一些缺陷型，比如：公司有的部门在成立时看起来可能对公司的发展十分重要，但是经过长时间发展以后，可能该部门对公司的重要性可能已经发生了转变，必须对公司的运行结构进行调整，集中综合好公司的人力、物力、财力，以提升公司的运行效率和运行质量;在优化公司结构前，必须对公司的运行情况进行全面了解和分析，制定好未来的发展方向和发展重点，让新组建的部门或者机构能够切实的为未来公司的发展所服务，比如：公司原来的产业较为凌乱，可以对分散的产业进行重组，但是，在重组的过程中，重组的产业必须有一定的发展空间和灵活性。 (二)提升人力资源管理和开发 在一个公司的资源组成成，人力资源是其中最为核心的资源之一。一个公司的人力资源水平在一定程度上决定着该公司的发展战略。一个公司要想转变经营战略，那么，必须建立在人力资源支撑的基础之上，需要有相关的人力资源政策。针对这种情况，公司必须建立一套符合当下和未来发展需要的人力资源管理体系，该人力资源体系必须具有针对性和科学性，必须坚持以提升公司人才队伍的创新能力和提升公司人才队伍的综合业务能力为出发点。以保障在未来公司的发展工程中，既有足够数量的人力资源做支撑，又有足够质量的人才作为发展保障，最终确保提升公司的综合竞争力，提升公司的综合实力，推动公司健康稳定可持续发展的目标得以实现。一个公司要想顺利转变成为多元化运营，人才的重组是其中必不可少的一部分。公司多元运营战略越是紧密依靠技术、技能的转移，就越要建立一支专业技术质量足够高，人才队伍数量足够大的人力资源队伍，公司未来的各种业务就必须要依靠这些人才去完成和实现，并且还需要掌握好许多的技术，进而建立公司的市场竞争力。 (三)强化财务管理，做好融资工作 许多公司的财务管理部门已经十分落后，传统的财务管理模式已经不能适应当前的市场经济运行模式，更不能适应未来公司走向多元化运营战略的要求，因此，对原有的财务管理
多元化战略分析实例
以海尔多元化失败分析 从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。 2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段： 一、单一产品——电冰箱 二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 四、全部家电——白色家电、黑色家电 五、进军知识产业 可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。 07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。 业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业