酒店管理优势分析 酒店连锁经营的优势——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)
酒店管理优势分析酒店连锁经营的优势——集团连锁酒店管理公司
酒店连锁经营的优势
西方发达国家的酒店集团化连锁经营来源于工业时代的大生产思想，即以标准化、专业化的手段规模化的生产，可以有效地降低成本;以成熟的产品及在市场上有号召力的品牌进行扩张，求得更大的规模;以规模取得分散经营所不能达到的规模效益。在其发展的几十年过程中，又不断融入新的经营管理理念，如营销网络的建立、人力资源的开发、品牌经营、集团化的形象策划、跨国经营等，逐步形成了完整、有效的集团化经营优势。归纳起来，酒店的集团化连锁经营优势主要表现在以下几个方面。
(一)经营管理和技术上的优势
酒店集团公司一般多具有较为先进、完善的经营管理模式，因而能为所属酒店制订统一的经营管理方法和程序，为酒店的建筑设计、内部装饰和硬件设施规定严格的标准，为服务和管理订立统一的操作规程，这些标准和规范被编写成经营手册分发给各所属酒店，以使各企业的经营管理达到所要求的水平。同时，根据经营环境的变化，确保酒店集团经营管理的先进性。
酒店集团公司总部定期派遣巡视人员到所属酒店去指导和检查，他们的主要责任是监督所属酒店是否达到各项经营指标，在检查过程中对酒店经营中的问题、不合格的服务提出建议和指导。
酒店集团有能力向所属酒店提供各种技术上的服务和帮助，这些服务和帮助通常是根据所属酒店的需要有偿提供的。例如，集团性经营能为所属酒店提供集中采购服务。由于酒店集团要求所属酒店实现设备、设施和经营用品标准、规格化，以内一些大酒店集团专门设立负责酒店物资供应的分公司或总部采购部，向各酒店提供统一规格和标准的设备和经营用品，如家具、地毯、餐厅和厨房用具、棉织品、灯具、文具、食品饮料等，从而形成比较完善的集团物资供应系统。而集中大批量购买又能获得较大价格的折扣，使酒店经营成本降低。
酒店集团性经营也为生产和技术的专业化及部门化提供了条件。例如，在食品生产加工、设备维修改造、棉织品洗涤等方面都可进行集中管理，以达到降低酒店经营成本的目的。技术上的帮助还包括酒店开发阶段或更新改造所需的可行性研究等服务。例如，原假日集团拥有自己的专业建筑师和内部装饰设计专家，专门为所属酒店提供这方面的技术服务。
(二)品牌优势
经过几十年的经营和积淀，进行连锁经营的国际酒店集团公司往往都拥有
一个或多个国际知名度高、市场占有率高的品牌，这是酒店连锁化运作的
一个非常关键的因素。酒店的品牌不仅仅包含了酒店产品的档次、水平和
质量的实用价值，而且也包含了酒店对顾客的精神感召力及顾客对酒店的
忠诚度和信赖度。不少国际酒店管理集团公司十分注重品牌的经营，在跨
国扩张中实施输出品牌的经营战略。输出品牌是成本最低、手段最隐蔽、作用和影响最久远的经营战略。因此，它们十分注重培育品牌、经营品牌，
在发展中整合品牌。这些年，还出现了品牌向多样化、系列化发展。当年
巴斯公司(Bass Hotels & Resorts)在收购兼并假日酒店集团后，将假日(Holiday Inn)作为一个中档酒店的品牌保留下来，还保留了假日酒店原
先的皇冠(Crown Plaza)作为高档酒店的品牌，又收购了洲际酒店集团的
洲际(Inter-Continental)品牌作为豪华酒店的品牌。曾经喜达屋(Starwood)在兼并喜来登后，喜来登(Sheraton)也作为一个品牌被保留下来，还拥有了包括圣瑞吉(St.Regis)、威斯汀(Westin)、福朋(FourPoinet)、至尊精选(Luxury Collection),W酒店(W Hotel)等著名品牌的品牌系列。
万豪酒店集团则拥有23个品牌，形成了从豪华到中档等各具特色的品牌
系列。
名牌的高知名度及其良好的声誉和形象是酒店集团化连锁经营的最大优势。
(三)市场营销优势
单一酒店通常缺乏足够的资金大力进行广告，尤其是国际性广告。而酒店集团则可以集合各酒店的资金进行世界范围的大规模广告，有能力每年派代表到世界各地参加旅游交易会、展览会，并与旅游经营商直接交易，推销各所属酒店的产品。这种联合广告可使集团中的每一酒店的知名度得到大大提高。
同时，酒店集团在国际互联网上设有网站和进行网上预订的界面，有较为先进的中央预订系统(CRS)，配备高效率的计算机中心和直通订房电话，为集团成员酒店处理客房预订业务，并在各酒店互荐客源。酒店集团在各地区的销售办公室和精明的销售队伍，不仅向各酒店及时提供市场信息，而且还在各大市场为各酒店招揽团队和会议业务，大大有利于酒店开发国际市场。
(四)人力资源上的优势
酒店管理集团往往是以自身的品牌、文化及声望在世界范围内，通过市场，广罗酒店职业经理人才，并在培训和使用过程中，对其不断灌输自身的企业文化、经营理念、管理模式等，使它们尽快融入本集团之中，形成一支推进集团化发展的职业经理队伍，并以此为骨干力量，组成管理团队(Management Team)进入集团直接管理酒店。
近年来，国际性酒店管理集团在人力资源开发上采取本土化(localization)的方针，在所属酒店的所在地区，以优厚的待遇以及提供培训和事业发展的机会，来吸引本土的优秀职业人才，并起用本土的优秀人才任职于重要的管理岗位。
酒店集团还为所属酒店进行员工培训。大的酒店集团有自己的培训基地和培训系统。例如，原假日集团在其总部所在地美国孟菲斯有一所假日大学，希尔顿集团在美国休斯敦大学设立了自己的酒店管理学院。酒店集团内部还设有培训部门，负责拟订培训计划并提供酒店经营管理专家，如工程技术、内部装饰、财务会计、市场营销、计算机等方面的专业人员，对所属酒店在职员工进行培训，同时也接受所属酒店派遣员工到集团的总部酒店或培训基地实习。
(五)资金和财务优势
一般来说，独立的酒店企业不易得到金融机构的信任，在筹措资金时有可能遇到困难。参加酒店集团则可使金融机构对其经营成功的信任度增加，从而愿意为其提供贷款，因为酒店集团以其庞大的规模、雄厚的资本和可靠的信誉提高了所属酒店的可信度。同时，酒店集团还能为所属酒店提供金融机构的信息，并为其推荐贷款机构。
酒店管理集团往往能凭借自身的品牌及声誉得到大财团的资金支持。有了较雄厚的资金作后盾，有时在接受委托管理项目时，可应业主要求注入一定的资金;也可在业主资金困难时，对有良好发展前景的酒店注入资金，成为其股东，甚至处于控股地位;也可收购、兼并和投资建造有发展潜力的酒店，以扩大连锁经营的规模。