美国大学的组织结构调研

高等院校学部制改革调研（美国篇）

一、高等教育组织结构概况

高等教育组织的权力主要分为学术权力和行政权力。学术与行政权力结合的二元结构是高等教育组织不同于企业组织的一个重要特征。一方面，高等教育组织结构的中心是在基层，基层作为操作单位承担了基本的教学、科研和社会服务职能；另一方面，高度的专业化使得系所、学院之间的联系更趋于松散，彼此划地为界，各自为政，呈现出强烈的分裂倾向，甚至同一系所内部不同专业间的分裂倾向也越来越突出，使得行政结构的出现成为必然。与这两者相对应的，高等教育组织结构也呈现出异质结构特征，具有学术特性和行政特性，尽管他们互相冲突，但确是密不可分。

目前常用的组织结构形式有3种：直线职能结构、矩阵结构以及各种形式的委员会结构。

1．直线职能结构

直线职能式组织结构是各类组织中最一般的结构，无论是政府、学校、企业，基本上采用的都是这种结构。直线职能式组织结构在高等教育界的应用如图1所示。可以看出，这种组织结构是按照一定的指挥系统和职能部门组成的。整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员，他们可以对下级发号施令；另一类是职能人员，他们只能对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线人员授予他们某种权力。校长处于系统的领导为止，其下级为各学院院长，然后是各系主任。这条直线位置线指挥系统。同时，校长有若干职能部门为其服务，职能机构负担教学、科研、人事、财务等方面的管理工作。职能机构作为校长的助手，发挥了职能机构的专业管理作用，保证了统一的指挥和管理运作。

图1 直线职能式组织结构

直线职能结构之所以被广泛地采用，是由于它具有许多优点。这种结构分工细密，任务明确，各个部门的职责具有明显的界限。各职能部门仅对自己应作的工作富有责任，可以专门从事某一方面工作，因此有较高的效率。直线职能结构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，能较好地发挥组织的集团效率。其不利方面是各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间、职能人员与指挥人员之间目标不易统一，最高领导者的协调工作量大。

2．矩阵结构

矩阵结构是从简单的直线职能结构形式发展而来的一种组织结构。由于大学的专业分工不同，教师们从事的教学与科研不同，大家为某个特定的任务而分别隶属于不同的机构，共同工作，如图2所示。在矩阵结构中，有的机构是长期存在的，如愿西机构；有的机构是根据任务的需求把各种人才集合起来，任务完成就解散的，如课题组等。在矩阵结构中，每一个人都处于一个节点上，与不同背景、不同技能、不同知识、来自不同部门的人员共事。矩阵结构的优点是适应性强，机动灵活，容易接受新观念新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个小组的任务和问题，合作意识强。其缺点是缺乏稳定性。

矩阵结构模式又可以分为二维矩阵式结构或三维矩阵式结构。

二维矩阵式结构是第二次世界大战后在美国首先出的，它是为了适应在一个组织内同时又几个项目需要完成，每个项目有需要具有不同专长的人在一起工作才能完成任务这一特殊的要求。

图2 二维矩阵式组织结构

目前已经有学者根据矩阵结构的特点，发展出三维矩阵组织结构。图3是三维矩阵组织结构示意图。从中可以看出，这个组织机构有三方面构成，有专业知能部门，按课题任务，以及任务来源的管理机构。这三方面结合在一起，共同研究完成教学科研等重大问题。

图3 三位矩阵式组织结构

矩阵结构模式比较适应于创兴较强的科研机构。由于矩阵结构是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。他同样具有工作小组那种机动灵活性，可随项目的启动与结束进行组织、调整或予以解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这就

大大提高了人员的利用率。此外，由于知能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，这是他们增加了责任感，激发了工作热情。矩阵结构最主要的缺点是项目负责人的责任大于权力。因为参加项目的每个人都来自不同的部门，一般刑侦隶属关系仍在原部门，而仅仅是临时参加该项目，所以项目负责人对他们工作的好坏，没有足够的激励手段与惩治手段，这些权利依然在原部门领导人手中。另外，矩阵结构造成双重指挥也是一大缺陷，项目负责人和原部门负责人都对参加该项目的人有指挥权。所以，为了工作项目的顺利进行，各项目负责人必须与各个部门负责人密切配合。

3．委员会结构

委员会结构是一种常见的组织形式，它是执行管理职能并实行集体领导的一种模式。

委员会按性质可分为两种类型：一种是工作委员会，它是为了某一特定目的而组成的委员会，行使制定和执行重大决策的职能，例如校务委员会等，它的决定要求下级必须执行；另一种是咨询式的，它为组织提供咨询建议和方案等，例如专家委员会等。

委员会结构在实践中随处可见，几乎各级组织都存在着各种各样的委员会，如管理委员会、监察委员会等。他之所以得到如此广泛的应用是因为委员会结构体现了发扬民主，集思广益，集体决策等许多优点。通常，委员会除了行政负责人参加外，还有各方面专家几个部门、各层次代表参加。整个委员会所据具有的智慧、经验、判断力肯定较其中一个人为高，共同讨论研究问题可以避免领导人的判断失误。委员会中各委员的权利都是平等的，委员会最后是以少数服从多数的原则解决问题并采取集体行动的，因此可以避免权利过分集中于某一个人身上，既可以放置个人滥用权力也可避免忽视某个层次、某个利益相关方面的意见。由于委员会是多方代表组成的机构，鼓励参与，是下级干部和职工有可能参与决策的制定。下级干部和职工对自己所参与和帮助制定的决策会更乐意接受和有更大的积极性。委员会讨论的结果不是许多个别观点的简单综合，而是各种想法在一起重新创造的组合，因此能产生解决问题的更好决策。此外委员会结构便于沟通和协调各部门的活动。研讨问题的过程本身即是沟通和协调的过程，有助于相互了解，协调和决策的实行。

当然，由于委员会是有许多人共同决策，所以他必然存在缺点。例如折中调和、责任不清、缺乏个人行动。当一件发生不一致时，长期搁置，议而不决；优势不得不各做让步，采取折中的方法解决。在妥协不可能是，可能采取少数服从多数的原则做出决议，但多数赞成的决议未必是个好的决议。由于个人同意集体的决议并不意味着他的观点完全同决议一致，个人对集体做出的决议或建议，也不承担个人责任。因此有人认为委员会处理方针性、政策性、规划性、咨询性和协调性等学术性的工作较为恰当。而对于行政性、事务性、执行性、技术性和强纪律性的工作不一定是有效的形式。首长负责制与委员会制的比较可见表1所示。

表1 首长负责制与委员会制的比较

二、美国大学组织结构概述

（一）学术权力特征

英美等国大学在借鉴德国讲座制度基础上建立了现代的系所建制，系所是教学与研究的基本单位。在理想主义的分析线路和经验主义的实证方法引导下，科学逐步从哲学中分离出来，相继成为相对独立的学科。高等教育组织的系所建制就是基于学科知识专业化对学术分工的要求而建立起来的。系所所涵盖的知识领

域更加宽泛，一个系一般就是一个一级学科。系内部设系主任主持行政事务，而学术事务的决定权基本上掌握在学系内部众多的教授手中，各教授间地位平等、议事程序相对民主、工作关系相对松散。与德国的讲座相比，学系建制更加灵活，它并非围绕学术权威而建立，而更倾向于根据知识本身发展的需要来创建或撤并。随着知识在社会生产和生活中的广泛应用，高度专门化知识的增长和更为复杂的学术分工，也促进了系所规模的迅速扩大。

美国在殖民地时期模仿和移植其宗主国——英国大学的教育模式，于1636年建立了第一所殖民地学院——哈佛学院，在学术课程和其他方面，哈佛都与当时牛津和剑桥的学院相似，特别与牛津大学的伊门纽尔学院相似。但是，美国殖民地在模仿英国牛津、剑桥两大学模式时并未呆板地或全然地照搬英国模式，而是推陈出新，加以本土化改造。美国第一所学院——哈佛学院是在典型的美洲法律概念模糊的状态下建立的，1642年哈佛颁授了第一批学位，尽管当时该学院并未从任何人那里获得授予学位的合法权力。美国殖民地法律的含糊不清，让哈佛学院模糊了英国式的学院和大学之间的区别，使其走上了一条与英国学院迥然不同的道路。美国式学院并没英国式学院那么独立，在学院的设置上主要是根据学科来划分，学院设置与科学研究、培养人才紧密结合，专业学院主要开展研究生教育，综合文理学院主要实行本科生教育。美国大学的学院制度形成后一直保持相对稳定，成为美国高等教育发展比较成功的重要原因之一。

学系的出现要晚于学院，当包括一切的学部为了对数目日增、内容日异的专业加以组织而不得不进行分化时，尤其是在共同的古典课程让位于选修制——即让学生自由选课和为学部专家研究他们的专业提供更多的自由——之后，在操作层次上，自欧洲中世纪大学留传下来的行会性的假定和形式已不再合适。”“在美国，伴随着指定的古典课程的结束和新学科的出现，课程出现了分裂，为了适应课程的分裂，也为了创造一种新的教师管理单位的需要，美国大学出现了学系。学系的出现适应了新学科发展和创造一种新的教师管理单位的需要。每个大学坚持讲授全系列的课程，通过教授们的科研工作，学系提升了大学的声誉。1990年学系在美国的大学和学院里都己占有牢固地位，成为适应专业化需要，划分更大结构的基本单位。

20世纪后，高等教育组织的学院制进入多元化发展时期，传统科学分类的

知识在不断分化的同时，综合化的趋势愈加明显，各种横向的、交叉的、渗透性很强的综合学科不断出现。围绕着学术和知识内部逻辑的调整和变革，以及对知识外在的应用价值推崇，人们在继承传统学院制模式的基础上又进行了新的改革尝试，在高度分化的系所建制基础上，逐步形成了具有现代意义的多种模式的学院制组织结构。

（二）行政权力结构

伴随着高等教育组织内部学院、系所等建制的发展历程，行政权力也产生于相应的学院、系所当中。与学术权力的自由广泛不同，行政权力机构自上而下等级严格，维系着组织的日常运作。虽然在学术方面，松散联合的平坦结构一直是主导模式，但行政事务部门的组织结构却具有较强的科层结构特征。一条相对清晰的命令链贯穿上下。随着组织规模的不断扩大，组织的运行越来越需要一个庞大的行政支持系统，行政体系在组织中的作用被强化了，学术系统本身也有了更多的行政权力的介入。伯顿·克拉克将各国高等教育系统权力分配划分为四种模式：教授行会和国家官僚相结合的大陆型模式；教授行会与院校董事及行政人员的适度影响相结合的英国模式；教授控制和院校董事管理与行政控制相结合的美国模式；综合了欧洲和美国模式的日本模式。（伯顿·克拉克，1994）美国大学实行严格的等级管理，带有明显的科层化特征，大学的行政权力大大加强。之所以会这样，原因有二：一是美国多元化巨型大学的发展，使得大学内部事务变得日益纷繁复杂，在千头万绪的管理面前，传统的学者治校的管理方式已经很难应付这种局面，因此，大学管理的专业化趋势越来越明显；二是，美国是一个典型的高等教育市场化的国家，市场机制的作用不仅直接推动了大学发展的多样化，也为大学的运作带来许多负面的效果，如学科专业数量膨胀、设置混乱，课程过于细化、科研项目过于注重短期效益，等等，实行强有力的行政管理，既是提高办学效益的需要，也是保证学术质量的客观要求。美国大学的董事会是最高权力机构，其主要职责是挑选任命校长，制定大学发展的大政方针，审批年度财政预算计划，批准学校各项规章制度，协调大学与政府和社会各界联系，等等。校长由董事会任命，是首席执行官，是学校一般行政管理和学术管理的总负责人，对学校内外部事务负全责。随着高校规模日益扩大，内部结构和外部关系日趋复杂，各校一般都设有若干名副校长协助校长工作。评议会或教授会是教

师在学校层次上参与学校重要问题决策的机构，校长兼任主席。教授会负责整个学校的学术政策和规划的制定，以校长为首的学术行政体系基本上是受董事会委托，执行教授会制定的学术方针和规划。

三、美国大学的结构设置理念——学理性

第一，美国大学教育强调“自由教育”。大学本科教育在美国被称作为liberal arts education。字面意思为自由教育，但其涵义却非常丰富。liberal education最初指在古希腊时期，给自由男人的教育。这里的“自由男人”指的是相对于奴隶、工匠等那些听从他人命令进行工作的人。自由的男人有权选择自己的生活方式和道路。到了近现代，liberal arts education逐渐成为美国大学教育的代名词，相对于具体的职业教育，liberal education强调对“人”的教育，而不是对“技艺”的教育，它关注的是如何把一个人教育成一个能够独立思考、具有价值观念和道德操守、了解文化差异的健康个体。Liberal education是美国高等教育的特色，它通过对学生的全面教育，培养学生表达能力和分析问题能力。一般来说，在liberal arts education系统下，学生需要学习艺术、历史、哲学、人文、社会科学、自然科学等领域内的课程。由于这种教育理念，美国大学的本科课程具有选择性强、自由度大、综合程度高的特点。这要求按照学科所划分的学院要在专业设置和课程计划中尽量满足其学科融合的特点。

第二，大学自主管理内部事务。对于美国大学内部的管理，政府拥有的权力较少。政府主要是以立法和经费提供来影响大学的行动目标，不能直接靠行政手段来干预大学。美国大学的直接决策机构是大学董事会，而不是政府或者其他外部组织机构。董事会的主要职责是聘任校长。并负责审批专业和课程设置、决定学费标准、校园基本建设、通过学校经费预算等重要事项，它并不介入学校的内部管理工作。这是因为美国高等教育管理权属于州政府而非联邦政府，但国家对教育高度重视，通过制定一系列政策进行宏观引导。美国政府注重用经济手段体现国家在教育发展中的意志。美国绝大部分州设有高等教育委员会。研究制定州政府教育拨款分配方案、州内高校发展方向、处理政府与高校关系等问题，不涉及学校具体办学事宜。美国州立大学中，董事会也是最高的权力机构，他负责委派大学主要管理人员和分校的负责人，掌管和审核大学的财政预算、分配和使用等。

第三，相关利益者共治大学。美国大学内部管理是利益相关者共同参与治理，极少由一个群体或者阶层掌握学校的管理大权。大学共同治理主要通过两种途径实现：一是董事会中包括不同群体的董事；二是在大学内部设置各种机构合理划分权责。美国大学除董事会外，一般还设置以校长为首的行政管理委员会和教授参议会等机构，这些机构具有明确的职责分工并相互制约。行政管理委员会就学校发展、教育和学术政策、员工及学生切身利益等问题提出建议并制定具体办法。教授参议会是作为专职教师的正式代表机构，主要对学校的大政方针进行咨询，美国大学里的“学生政府”是校内学生的群众性组织，可代表学生利益向学校反映学生要求，并就一些具体问题的解决与学校联系、交涉。

四、美国大学的结构设置——层次与职能

现代美国大学伴随其规模的不断扩大，校内事务日益繁杂。目前，美国高校一般实行校、院、系三级管理，校长为最高行政首脑，董事会是大学最高权力机构。

（一）层次

1．从纵向来看

一般来说，美国综合性大学的结构可分为四层：董事会、校长（包括副校长及其领导的处理具体事物的各种专门办公室）、学院和系。董事会是大学行政组织系统的最高层，校长是最高行政长官。校长对董事会负责。校长有若干助手（如副校长和助理校长）协助处理大学一级的有关问题，这些助手通常分别负责某一方面（或某些方面）的事务。学校一级高层行政领导者下面，设有负责处理各方面具体事务的办公室，各办公室主管直接对校长或分管副校长负责，每一个办公室根据需要雇佣若干名精通业务的职员，这样就构成了一个行政组织体系。以美国洛杉矶加州大学为例，一名校长之下，共有十名副校长；每名副校长又通常设有二至五名助理副校长；每一名助理副校长主管一个办公室。行政副校长是比较重要的副校长，负责处理全校行政管理方面的事务，他有五名助理行政副校长，分别主管负责校区安全、设施管理、财务、人事和经营业务的办公室。为防止滋生官僚主义，各大学根据实际需要制定规章制度，对管理人员的服务宗旨、身份、岗位设置、职责分配、工作时间、付酬政策、效益评估、争议、安全、健康和人身保险等一系列事项进行严格界定，以便对每一位管理人员的工作效能进行有效

的监督和评价。美国大学的类型特别多，呈现多样化特点，这是研究美国大学管理人员制度的背景。美国大学的管理机构和管理人员的名称和头衔各校不尽相同，下图是一个典型的公立大学结构。

图1 美国公立大学纵向结构图

2．从横向来看

基于上述的共治理念，可以从横向来看美国大学的共治结构。

现代美国大学共治结构设置，大致可分为三种类型。

第一种是以权力主体为主的共治结构，即大学利益相关者以独立的组织形式参与大学共治的结构安排。如肯尼塞州立大学3(kennesaw State University)，该校于2006 进行了最新一轮大学共治结构促进改革，制定了一整套最新的适应本大学发展要求的共治结构。该结构由大学治理委员会(University Council)，三个评

议会和一个联合会，即教师评议会、职员评议会、行政管理者评议会和学生治理联合会组成。其共治结构安排如图：

图2 肯尼塞州立大学共治结构图

第二种是以共治对象即以治理问题为主进行大学共治结构安排。在这种类型的大学共治结构中，大学根据治理问题的性质一般将其分为学术事务、行政事务、教师事务、学生事务等。如喀平州立大学4(Coppin State University)面对新世纪于1996 年改革并制定了一套新的反映共治理念的结构。此共治结构的组建是以共治对象为单位的，由大学治理委员负责学校内四种具体事务的治理，每种具体事务下分设一些相应委员会或管理部门对其具体负责。其共治结构安排如图

图3 喀平州立大学共治结构图

第三种共治结构类型是把参与大学共治主体和共治对象结合起来的治理结构。如圣安东尼奥学院(San Antonio College)，该学院于2004 年10 月制定了新的圣安东尼奥学院分享治理结构(San Antonio College Participatory Governance Structure)，在该大学共治结构中，共治对象与共治主体结合在一起。该学院共治

结构分为：学院学术委员会(The College Academic Council)、制度高效执行委员会(Institutional Effectiveness Steering Committee) 、学院项目评议委员会(College Program Review Committee)、课程评价委员会(Curriculum Review and Evaluation Committee)、资格委员会(Competency Committee)、学生事务委员会(Student Affairs Council)、学术政策评论委员会(Academic Policy Review Committee)、圣安东尼奥学院选举组织(SanAntonio College Elected Organizations)、雇员发展委员会(Employee Development Committees)、圣安东尼奥学院行政部门(San Antonio College Administration)、圣安东尼奥学院学术部门(San Antonio College Academic Departments)，其中在圣安东尼奥学院选举组织由教师评议会(Faculty Senate)、教辅人员委员会(Adjunct Faculty Council)、教授委员会(Chairs Council)、员工委员会(Staff Council)组成，雇员发展委员会由教师发展委员会(Faculty Development Committee)、员工发展委员会(Staff Development Committee)组成。

（二）行政职能

1．董事会

美国绝大多数大学都设有由校外人士组成的董事会。这种组织结构确保董事会成为学校与社会发生联系的重要渠道，使办学方针适应社会需求，同时起到代表社会对学校的监督作用。学校可以因此既不脱离社会，又能保持内部工作的相对稳定性与连续性，减缓可能发生的社会对学校过于猛烈的冲击。作为学校最高权力机构，董事会是合法的法人组织对外代表学校，董事长为法人代表。

研究美国大学董事会功能的著名学者纳逊(John W. Nason)认为公立大学董事会的职能是：(1)确定大学的发展任务与目标；(2)选定大学校长；(3)支持大学校长贯彻施政方针；(4)监控校长的施政表现；(5)坚持大学的长期发展规划；(6)检查大学教学与公共服务方案；(7)确保足够的财源；(8)确保校务运作顺畅而具绩效；(9)维持机构的独立自主；(10)促使学府与社区有良好关系；(11)充任校内诉愿的裁决单位(as a court of appeal)；(12)评鉴董事会本身的业务表现。

现代美国大学伴随其规模的不断扩大，校内事务日益繁杂。目前，美国高校一般实行校、院、系三级管理，校长为最高行政首脑，董事会是大学最高权力机构。在现代美国大学共治结构中，董事会除拥有传统必要职能外，社会与大学对董事会提出了高多、更高的要求。如，学者巴里斯(Gerald L. Baliles)领导研究《学

术任期使命》的报告中提到：现代大学共治结构中董事会原则性职责是调节大学与大学利益相关者之间的关系，同时加强与州参议院的沟通，使公共利益在大学中得到很好的显现。

2．校长

校长是学校的最高行政首脑，对学校内部各项工作均由最终决定权。一般情况下，美国大学校长的职责包括：管理高校的日常运转，保证董事会政策的落实，与资助者一道提出高校的学术项目等。校长通常注重于抓一些关系到学校发展的重要政策性问题和处理学校与董事会、政府、社会的关系，并广泛筹集办学资金。校长并不“事必躬亲”地参与事务性工作，因此校长有时被称作是搞政治的。在大学共治结构中，大学校长的职责与以往相比除基本职能保持不变外，在其它方面发生了一些变化或者说在某方面的职能得到了增强，这主要体现在大学校长作为联系人和协调人的角色安排上。例如，美国喀平大学把大学校长的职能规定为：大学校长作为大学的主要执行官对大学的全部管理与行政事务负责，并监督各个院系的工作。直接为大学校长负责的是：负责学术事务的教务长或负责学术事务的副校长；负责学生生活的副校长；负责财政工作的副校长；负责制度进步(Institutional Advancement)的副校长。受校长直接管理的人员有：校长助理；计划与信息科技部主管；大学运动安排部主管；大学诉愿部主管；公平实践部主管。

3．副校长

在大学共治结构中，多数高校都设有多个副校长，分管财经、规划或学生工作等。同时大学根据自己学校的具体需要还设置具有特殊职能的副校长，有时单从名称上很难判断他主管什么。副校长一般都在5人以上，有的学校高达10人左右。副校长由校长根据遴选委员会的推选意见聘任（有的学校要报董事会批准）。

3．委员会

学校设有各种委员会参与学校的管理工作，其中校一级的主要是校务委员会和教授参议会。

校务委员会由校长（兼主任）、若干副校长、学院院长、系主任、管理人员、教授、学生代表组成。主要职责是制定学校的教育和学校政策，对人员工资职务晋升、学术休假、终身岗位等问题提出建议和具体办法。校务委员会内又分设了

许多专门委员会。

教授参议会是基于共同管理的原则设立的，他作为全体专任教师的正式代表机构对学校的大政方针进行咨询，并提出教师对学校建设的基本主张。它在促进教师参与学校管理、维护教师权益等方面起着重要作用。有的私立学校如斯坦福大学则有教授治校的传统，涉及教学或教师礼仪的问题必须先由教授参议会讨论通过后才能报校长批准执行。

此外，学校还有学术计划委员会、体育运动委员会、校园管理委员会、福利委员会、教师申诉委员会、名誉学位委员会、知识产权委员会等几十个组织。

学院和系一级也有一些学术和人事方面的委员会，这些委员会的设立和运作在一定程度上有助于制约校长和其他行政人员的权限，体现了民主管理的精神。

美国高校行政系统总的来说较为庞大，校长、副校长均有若干名助理和办公室秘书，处室设置也较多。但职责明确，一般不会出现人物交叉而又互相推诿的现象。

五、案例

（一）哥伦比亚大学教育学院

1．学校简介

哥伦比亚大学教师学院（Teachers College,Columbia University，以下简称哥大教师学院）坐落于纽约繁华的曼哈顿岛上，毗邻全球闻名的多元文化社区哈林姆区与中央公园。学校附近环境怡人，地理位置优越，东临晨边高地公园，向西濒临哈德逊河，百老汇与阿姆斯特丹两条大街从南到北横贯校园。教师学院作为哥伦比亚大学附属的教育研究生院，与大学主校园仅一街之隔。

作为全球顶级的教育研究生院，也是世界上最大的教育学、应用心理学和心理健康学方面的综合性研究生院，教师学院在2007年《美国新闻与世界报道》全美教育研究生院中排名第一。目前，学院下设九大学系和一个交叉学科系，包括人文学科系、生物行为科学系、咨询与治疗心理系、课程与教学系、健康与行为研究系、人类发展系、国际与跨文化研究系、数学、科学与技术系、组织与领导学系、交叉学科系。共有正式教员180余名。到2003～2004学年，教师学院的新生人数为1159人，总体在校注册人数为5087人。其中女生占77%。非洲裔美国人占12%，亚洲裔美国人占11%，拉美裔占7%。来自美国国内50个州的学生占87%，其余13%的学生来自全球80余个国家与地区。全日制学生所占比例为27%，非全日制学生占73%。学生平均年龄31岁。其中有35%的学生攻读博士学位，校友遍布世界170余个国家与地区。

学院有60多个专业是针对学生从事心理学、社会和行为科学、健康和发展、教育政策、国际与比较教育以及教育领导学方面的职业而设置的。学院可授予的学位包括文科硕士、教育硕士、科学硕士、教育博士和哲学博士。

2．学校组织结构

学院相对哥伦比亚大学具有独立的收入和财务运行体系，主要收入来源包括学费、政府拨款、研究资助与合同、投资回拨、附属企业销售收入等。哥大教师学院具有高度的自治性，其内部治理结构体现了共同治理原则。

（1）行政权力结构

教师学院最初成立时候是一个独立的机构，在1889年接受了纽约州大学理事会章程。教师学院1898年成为哥伦比亚大学附属学院，作为哥伦比亚大学教

育研究生院。尽管出于学术发展的目的成为哥伦比亚大学的一部分，但教师学院保留了独立机构所具有的特征，即完全自己负责财政、设备、人员政策和内部组织与管理。教师学院拥有自己的校园、师资、管理、董事会、财政和捐赠体系，与哥伦比亚大学共享教学、图书馆和学位。教师学院的学生可以通过哥伦比亚大学选课系统选修整个大学的课程。教师学院每年通过与大学交换学费来调控学生选修哥伦比亚大学课程。目前，他们正在努力使跨院选课注册程序变得更加便捷。教师学院在注册缴纳学费后，可以获权使用哥伦比亚大学的设备，包括体育馆以及进入所有的图书馆。此外，教师学院教师可以同时在其他学院任教，但他们的首要工作是在教师学院。教师学院教师和哥伦比亚大学其他学院教师一样，都属于哥伦比亚大学教师队伍成员，每个学院选出自己的大学评议会代表。教师学院有权授予学生教育博士专业学位，而哲学博士学位则由哥伦比亚大学授予。

教师学院董事会从法律上对学院的资源和规划负责。董事会由2名联席主席、32名董事和12名荣誉董事组成。教师学院的院长（president）在等级上相当于大学内的院长。教师学院董事会自行负责考察和选择院长人选，在确定人选后与院教授会协商之后提交哥伦比亚大学校长任命。学院院长负责院内的管理工作。教务长负责监察教学、研究、场所服务和学术服务，以及学生服务。当院长不在或者有其他特殊情况时，教务长承担院长的职责。财务和管理副院长统筹财务和规划活动，监督行政事务、商业和财政事务，以及教学支持服务。发展与对外事务副院长负责执行所有外事和发展方面的领导，包括校友联络、突发事件、交流和公共关系。部门副院长负责学院的扩展规划和战略，在财务和其他资源方面，为院长提供直接的支持。

除董事会及行政系统外，教师和专业人员在学院的发展中起着重要作用。有些专业人员也可以具有教学人员的职称或者专业头衔，但是他们的首要工作是从事研究、一般事务管理和行政支持上的服务。

（2）学术管理结构

教师学院教师在决定学院的规范、价值和章程方面起着核心作用。教师完成教学，实施科研和履行其他服务职责，以完成学院的使命。教师虽然受制于董事会，但在学生入学标准、学科专业、教学和推荐授予学位和文凭等方面具有最终的权威。教师也可以就自己的福利向院长和董事会提出建议。大部分教师的事务

可以通过执行委员会和二级委员会得以实施。下面对教师学院的教授委员会进行详细的介绍。

教师学院教授会有两种，第一种是成员由选举产生的委员会，第二种是成员由院长任命的委员会。下面主要介绍选举产生的教授委员会。

①教师执行委员会

教师执行委员会由9个学系各出一名代表，加上3个二级委员会的主席，共12名成员组成。二级委员会主席秋季选举。教师执行委员会和二级委员会教师代表每2年选举一次。教师执行委员会分成4个二级委员会。二级委员会补充成员一般基于教师个人的兴趣、专业和服务的意愿。教师执行委员会按照教师学院章程和文件的规定，代表全体教师执行权力。除了宪章规定的权力之外，教师执行委员会可以会同学系主席向教务长推荐新教职人选。

教师执行委员会下设的分支委员会包括学科二级委员会，学术人员二级委员会，财务、设备和服务二级委员会，种族、文化和多元化委员会。学科二级委员会由9个学系的代表构成。教师执行委员会的主席在这9名代表中产生，这9名代表共同致力于学科二级委员会的工作。学科二级委员会的工作主要是致力于教师学院学科发展的政策和实践，包括教学、科研、和服务。负责评审和审查重点学科专业的发展和实施情况，并就学院内各单位学科专业的变化向教师执行委员会和教务长提出建议。学科二级委员会也负责会同副教务长一起评审和批准新课程计划。学术人员二级委员会代表全体教师负责学术人员相关政策的制定和执行。该委员会的主要工作是关于招聘、雇佣和晋升、专业人员的终身教职评审以及工作条件和支持等。财务、设备和服务二级委员会的主要任务是集中于财务、图书馆、计算机中心和非教学人员。会同教务长和财务副院长准备年度财务报告，在教师同意后，把财务预算提交董事会。种族、文化和多样化二级委员会负责种族、文化和多样化问题的讨论及确定和执行可资推荐的政策，促进教师学院多元文化的发展，并寻求与更广阔社区的融合。

②教师咨询委员会

教师咨询委员会按照教师的职称级别由相同职称系列的同事选举产生，任期三年。该委员会由6名正教授、3名副教授和3名助理教授构成，负责帮助院长和教务长查找、讨论和调整影响学术人员聘任的组织功能问题，尤其是正规管理

渠道不能得到满意解决的问题。该委员会也召开听证会，以求得所有学术人员的意见。

③教师薪金委员会

教师咨询委员会按照教师的职称级别由相同职称系列的同事选举产生，任期三年。该委员会由3名正教授、2名副教授和1名助理教授构成，代表教师对薪金政策和相关事务的声音，召开与院长、教务长和其他管理人员的会议，并向教师报告委员会的工作。

④文理研究生院执行委员会

该委员会关注所有影响文理研究生院教师、工作人员和学生的有关政策和执行过程。职责包括（不局限于）审批提议的变革、规则和程序，向委员会推荐教师作为成员，推荐行政人员，评审入学申请，批准财政资助、教学和研究经费以及学位申请等事务。

⑤终身教职聘任委员会

该委员会由6名终身教职教师构成，其中4名选举产生的成员服务周期为3年，2名被委任的成员服务周期为1年。候选人提名的4位评审专家中，必须有1名由教务长委任，且候选人认为评审者必须有评审其著作的资格。委员会会同院长、教务长和副教务长评审、讨论和决定聘任合格的人员为终身教职教师。

⑥正教授晋升委员会

该委员会由4名全职终身教职教师构成，其中3人由选举产生，任期3年；另外1人由任命产生，任期1年。候选人提名的4位评审专家中，必须有1名由教务长委任，且候选人认为评审者必须有评审其著作的资格。委员会会同院长、教务长和副教务长评审、讨论和决定任命合格的人员为全职正教授。

⑦大学评议会

大学评议会的成员来自大学所有的单位，包括2名由选举产生的教师学院代表，任期2年。评议会关注整个大学的事务，影响每位教师和每个院系院系，以及和哥伦比亚大学签署附属协议的四个独立机构。评议会的职责包括（不限于）评审教育政策、财务、大学外部事务、校友发展，也包括监督学术自由和视察学生福利。

⑧社区与多元化委员会

该委员会是一个工作组。其成员包括：（1）4名由教师执行委员会、系主席、终身教职聘前（Tenure Track）和终身教职在任（Tenure）的教师共同选举产生；（2）3名由专业人员团体、管理系统推选产生的代表；（3）3名联盟代表；（4）4名学生代表；（5）3名包括院长和教务长在内的管理者代表；（6）1名残障办公室工作人员代表；（7）2名由该委员会主席推选，并已向委员会公示的代表。所有成员任期一年。每个组成部分都有自己的代表选择机制。重新任命要得到各个机构的同意。委员会的工作目的是向院长建议促进社区多元化、社区建设和公民事业。委员会注重吸取所有关于学院社区和公民意识方面的评论和建议。

⑨冲突与承诺委员会

该委员会由5名成员构成，包括2名正教授、2名副教授和1名助理教授，任期为3年。成员由教师、董事、学生议会主席、财务副校长和教务长共同选举产生。由教务长担任委员会主席，在教务长缺席的情况下，由最资深的教师担任。委员会负责解决教师、学生、行政人员和管理者提出的知识产权政策问题，解决发明者和学院所考虑的所有权之间的冲突问题。学院法律顾问委员会代表任冲突委员会顾问。

哥大教师学院的发展模式是教师学院与综合大学的“联姻”，形成了教育学科与文理学科、艺术、社会科学交叉融合的学科结构，而且，教师学院与母体哥伦比亚大学所形成的既相互依赖又相互独立的关系，使其能够保持自身的学科特色和办学传统，又可以依托哥伦比亚大学主体的办学资源，不断形成新的学术领地。

教师学院基于共同治理原则建立内部治理机构。教师和专业人员负责建立学术标准和课程体系。教师和专业人员，特别是参与教学和研究的人员，在课程内容、学位和证书要求、教学标准、学生学业标准、学分以及专业相关事务的决定上起主导作用。教师执行委员会、咨询委员会等组织的建立和有效运行，帮助教师和专业人员获得信息和资源，以完成上述使命。教师学院已经形成了董事会领导、行政人员和教师合作管理的治理结构，这种治理结构既符合学术组织固有的特性，也反映出了时代的要求。大学发展到今天，出现的一个突出问题就是效率目标对学术目标的侵害。美国大学的治理结构在某种程度上既维护了学术权力，

确保学术目标的实现，又能使大学高效运转。

哥大教师学院注重交叉学科建设，并建有诸多综合交叉研究中心，运作方式也非常灵活。与此类似，北京师范大学教育学部在组建过程中设立了11个综合性交叉研究平台，其中包括6个直接为教育部服务的研究平台和3个直接为北京市服务的研究平台（包括新成立的北京高等教育研究院）。这些平台分别得到了国家和地方政府的政策和经费支持。通过采取“项目制”的运作方式，根据研究项目需要聘用校内外专家及研究人员开展相关研究和咨询工作。综合交叉学科研究中心为师生进行跨领域的教学与科研活动提供了平台，其运行机制也有利于强化政策研究，提高政策服务能力。