组织行为学知识点总结

1.组织行为学是综合运用心理学方法和技术，研究组织中人的心理和行为的规律，从而预测、引导和控制人的行为，以实现组织既定目标的科学。

2.正确理解“组织行为学”概念的含义:

研究对象：人的心理和行为的规律性，即人

研究范围：一定组织中人的心理与行为的规律性

主要关心：人的积极性如何调动

方法手段：综合运用心理学的方法和技术

研究目的：提高对人的行为的预测、引导和控制的能力；提高组织及其成员的行为效能。

3.组织行为学研究的内容:个体心理与行为,群体心理与行为,领导心理与行为,组织行为与组织绩效,

4.组织行为学的学科性质和特色:跨学科性,层次性,两重性：自然属性、社会属性 ,实用性

跨学科性:组织行为学是以行为科学（主要指心理学、人类学、社会学）、管理学（主要指人力资源管理学、组织管理学）的概念、理论、模式和方法为主要知识基础，同时吸收了政治资源管理学、经济学、历史学、生物学、生理学等社会科学和自然科学中有关论述人类行为、心理的内容，充分体现了这门科学的跨学科性。

层次性:从系统观来分析，组织行为学的研究对象可分为三个层次：组织中的个体行为、群体行为、组织行为。

两重性：自然属性、社会属性 (学科、研究的对象、管理的性质)

实用性:相对于理论性科学，如心理学、社会学、人类学等，组织行为学不仅要研究分析人的心理和行为规律，还要通过这些的分析，评价人的行为，提出改变人心理行为的方法。

也就是说要经受实践的检验。

5.,西方组织行为学的历史沿革:组织行为学的发展大体上分为四个阶段：组织行为学的思想萌芽,代表人物亚当.斯密，查尔斯.巴比奇，罗伯特.欧文组织行为学的理论准备,代表人物：科学管理之父泰勒，管理理论之父法约尔，组织理论之父马克斯.韦伯组织行为学的诞生代表人物霍桑，梅奥组织行为学的发展代表人物莫尔斯和客什，菲德勒，卡曼

6.霍桑实验1924--1932年，梅奥从1927年开始加入第二阶段的实验

内容：照明实验，福利实验，大规模访谈实验，群体实验

7.20世纪60年代末，组织行为学逐步从行为科学中独立出来，成为一门独立的学科

8.组织行为学的研究方法：观察法，实验法，调查法，定量研究法，个案研究法，模型法

9.马克思主义的人性论：一、关于人的本质二、关于人的价值三、关于人的需要具体内容看课本

10.一、“经济人”假设：由约翰·穆勒提出的，

该理论的基本观点 1.大多数人天性懒惰，不喜欢工作，并尽可能逃避工作；

2.多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人指挥；

3.人们多数喜欢以自我为中心而忽视组织；

4.多数人安于现状，习惯于抵抗变革；

5.人们易受欺骗，常有盲从举动。

相应的管理措施：1.管理的重点强调以工作任务为中心，主要采用任务管理的措施。

2.认为管理的主要职能就是计划、组织、经营、指导、控制、监督。他们只重视提高生产效率，完成任务指标；根本忽视人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素在管理中的作用。

3.领导方式是专制型的，认为管理工作是少数人的事，与广大职工无关。工人只是服从命令，听从指挥，接受管理拼命干活，无须参与管理。

4.在奖惩制度方面主要是“胡萝卜加大棒”的方法。即以金钱（增加工资奖金）来刺激工人的生产积极性；用惩罚来对付工人的“消极怠工”行为。

11.“社会人”假设：由梅奥创立的重视人际关系的人性论

基本观点：1.工人不是经济人，而是社会人。也就是说除了工资收入以外，工人还有社会和心理方面的需要。即人是非合理性的非伦理性的存在，较之经济利益，人对集团的社会性力量更敏感，人的动机基本上是由社会性需要所激励的，人们试图通过与伙伴的关系取得一体感。

2.这样，相应的生产率的升降主要不是取决于经济利益，而是取决于工人的态度，即士气。而士气的高低受个人、家庭、社会及企业中人际关系的影响。

3.于是，正式组织中存在的非正式组织，它对生产率有极大影响，因此这两者是相互依存的关系。

4.所以，新型领导应使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要保持平衡，以提高职工的满意度，激励士气，提高生产率。

相应的管理原则：1.强调以人为中心的管理，管理的重点不应只注意生产任务，而应注意关心人，满足人的需要。强调关心人、体贴人、尊重人、激励人的管理理念；

2.管理者不能只注意指挥、计划、组织和控制方面的问题，更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。

3. 实行奖励时，不主张实行个人奖励，要提倡集体奖励，培养员工的集体精神。

4.提出新型“参与管理”的形式，即提倡职工参与企业的管理。

12.“自动人”假设是由美国心理学家马斯洛提出的。其后，麦格雷戈将这一假设概括为Y理论。阿吉里斯也持这种观点，提出不成熟-成熟理论

基本观点：1.人们总是勤奋的，人们一般都乐于使用自己的体力和能力。如果环境条件有利，工作就会如同游戏或休息一样自然。

2.控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。

3.在正常情况下，一般人不仅乐于接受任务，而且愿意并能主动承担责任。逃避责任，缺乏雄心壮志并不是人的本性。

4.人们大多有解决问题的丰富的想象力和创造力，但在现代工业的条件下，一般人的智力潜力中只有一小部分得到了开发，人们之间藏着极大的潜力。

5.人们投身于组织的目标在很大程度上是为了满足成就感

相应的管理原则：1. 管理重点的转变。管理重点是创造一种适宜的工作环境，并提供所需的工作条件和服务，使人们在这种条件下充分挖掘自己的潜力，发挥自己的才能，即能够充分地自我实现，以自觉地完成组织目标。

2. 管理者职能的改变。管理者的主要职能在于成为职工自我实现的良师益友，是一个工作设计师和服务者。其主要任务就是设计合理的工作环境，并为发挥人的聪明才智创造适宜的条件，减少和消除员工在自我实现过程中遇到的障碍。

3. 奖励方式的改变。奖励分为外在奖励和内在奖励。外在奖励如工资、提升、良好的人际关系等；内在奖励，即在工作中获得知识，增长才干、负较大的责任，干具有挑战性的工作，充分发挥自己的潜力等。内在奖励能充分满足人的成就感和自我实现的需要，从而极大地调动员工的积极性。管理者应提供机会，创造条件，根据人的特长合理安排工作，使员工获得内在的奖励。

4. 管理制度的改变。“成就人”的假设认为，人有自动的、自治的工作特性，管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性。达到自己所希望的成就的制度。所以，下放管理权限，建立决策参与制度，提案制度，劳资会议制度，以及制定发展计划，选择具有挑战性的工作等，都可以使员工显示自己的能力，满足自我实现的需要。

13.“文化人”假设威廉·大内——日裔美国管理学家，管理学教授提出Z理论。

基本观点1.企业对员工实行长期或终身雇佣制，使员工和企业同甘共苦，并对员工实行定期考核和逐步提级晋升制度，使员工看到企业对自己的好处，因而积极关心企业的利益和企业的发展；

2.企业经营者不但要让员工完成生产任务，而且要注意员工培训，培养他们能适应各种工作环境的需要，成为多专多能的人才，从而积蓄了企业内部的人才资源，也为有志于得到提升的人员提供了机会。

3.管理过程既要运用统计报表、数字信息等鲜明的控制手段，还要注意对人的经验和潜在能力进行诱导。

4.企业决策采以集体研究和个人负责的方式，由员工提出建议，集思广益，由领导者做出决策并承担责任。

5.上下级关系融洽，平等。管理者对员工要处处关心，让员工多参与管理。

6.大胆引进没有经验的新人员。

相应的管理措施：1.在以企业文化论为指导的企业中，管理者所扮演的角色是文化设计师和行为楷模。

2.管理者要在企业中尽力营造出一种很强的企业文化氛围。

3.企业文化是公司每位员工所信奉的理想、价值观、想法及行为的模式，也可以说企业文化是员工如何看待企业的各种感觉。

4.企业文化要依靠员工的岗前培训来得以落实，使员工认同，并在具体工作中体现；同时企业还要编制员工手册并对员工进行培训和示范，运用企业内部正式和非正式的联络方式，不断深化企业文化。14.人性理论的发展

15.从西方管理思想中的人性观点及管理理论的演变过程来看，总趋势是从不重视人、不尊重人到重视人和尊重人，从以工作为中心的管理到以人为中心的管理。

16.决策时应注意的几点：（一）要注意克服知觉歪曲（二）要努力确立正确的决策判断标准（三）凡事不要追求最优原则

17.价值观——指的是人们对周围客观事物的是非善恶和重要性的总体评价和总看法。

18.（判断。改错）价值观的形成，来源：1.来自于人类社会历史文化中积淀下来的一些被证明合理或有用的信念。

2.来自于个体在现实社会中生活的体验。个体价值观很大一部分在早期的社会经验中习得的。在个体价值观形成中扮演重要角色的是父母、教师、同伴、媒体等。

3.个体形成价值观的内在心理机制主要是强化、认同、模仿和观察学习。个体从家庭、学校、同伴、媒体都可以获得这些学习。因此，组织如果想要让个体形成与组织一致的价值观，也要设法为个体创造类似的学习条件。

19.价值观的特性（一）稳定性（二）可变性（三）差异性

20.态度与价值观：（判断）一个人的价值观也是对事物的评判。但是价值观与态度有所不同。这两者既有联系，又有区别。

价值观——比较抽象和概括，往往不针对特定的对象，而且一旦形成比较稳定持久；

态度——较为具体，通常指向特定的明确的对象，而且随着对象物的变化态度也会变化。

这两者之间的内在联系是，人的态度一般来说就是其价值观的具体反映。

价值观强烈影响职工的态度与行为，它是了解职工态度与动机的基础。

当员工的价值观与组织的价值观一致时，则能发挥出更大的作用。

而态度是有很高的价值的

21.工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。

22.影响工作满意度的因素：1、薪酬激励（工资、奖金、劳保）我对所得的报酬奖金满意。

2、工作特点及回报（工作内容、心理挑战性、人职匹配）我的工作充分发挥了我的能力和特长。

3、晋升和发展机会（晋级提职、个人发展）有机会做我最擅长做的事，个人价值被看重，我的发展被关注。

4、管理制度和领导行为（公司考勤、奖惩、福利、信息流通；领导能力、管理风格、授权指导）公司有合理的申诉和投诉机制；上级善于指挥下属。

5、工作条件（工作环境）有所需要的材料和设备，安全舒适。

6、工作群体协作氛围（个人归属感、上下级关系）员工之间充分交流，能够互相提供有助于改进工作的信息。

一般认为，前两点报酬和工作本身是最重要的因素；晋升机会和管理是次重要的因素；工作群体和工作条件是相对不太重要的因素。

23.工作满意度对员工绩效的影响：组织行为学对工作满意度的兴趣，就在于它对员工绩效的影响。绩效可以从以下三个方面考察：满意度与生产率，满意度与缺勤率，满意度与离职率

24.能力管理需遵循的原则（不定项、判断）（一）能力阈限原则（二）能力互补原则（三）能力开发原则（四）区别能干和肯干

25.如何管理能力 1、掌握好各类职工的能力标准，合理招聘选择人才；2、根据人的能力差异，对职工实施职业技术教育和进行能力的训练；3、根据人的能力差异合理分工，强化自主意识，做到人尽其才，量才录用；4、全面了解人的能力特点，便于贯彻正确的用人原则。

26.气质——指的是人心理和行为活动的动力特点的总和，它是人对外部刺激的反应形态。

27.气质类型（一）多血质（二）胆汁质（三）粘液质（四）抑郁质

28.具体特点（一）多血质：感受性低而耐受性较高，不随意的反应性强；具有可塑性和外倾性；情绪兴奋性高，外部表露明显，反应速度快而灵活。（二）胆汁质：感受性低而耐受性较高，不随意的反应性高，反应的不随意性占优势，外倾性明显，情绪兴奋性高，抑制能力差；反应速度快，但不灵活。（三）粘液质：感受性低而耐受性高，不随意的反应性和情绪兴奋性均低；内倾性明显，外部表现少；反应速度慢，具有稳定性。

（四）抑郁质：感受性高而耐受性低，不随意的反应性低；严重内倾；情绪兴奋性高而体验深，反应速度慢；具有刻板性，不灵活。

29、气质差异与管理（重点）气质没有好坏之分，每种类型都有积极的一面和消极的一面。同时，一般来说气质并不决定一个人的社会价值和成就的高低，气质极不相同的人都可能成为高尚的人，卓越的人；气质相同的人，也会有地位上、成就上的天壤之别。另外，每种气质都有相适应的一些工作。

（一）了解气质的意义 1、贯彻气质互补原则一方面可以在用人上扬长避短，提高职工的工作效率。

另一方面也可以使职工个人心情愉快，充分调动职工的积极性。2、反对气质绝对原则不要机械地套用气质的理论。不能把气质看得太重。对于员工的教育应是如何克服自己的气质弱点，适应工作的要求，而不是强调自己的气质，让工作来适应自己。3、提倡气质发展原则既然我们了解到人的气质有差别，我们就应该注意自己气质上的特点和缺陷，有意识地去克服自己的弱点，去学习别人的优点。既然我们了解到气质是可以通过后天的努力来改变的，那么我们就应该修炼自己，把各种气质的长处、优点集于一身。（二）气质与职业选择

（三）四种典型气质类型的管理要点（简答） 胆汁质气质类型的管理要点是：着重培养自制力和坚持到底的精神；注意方式方法，不要顶牛激怒；可以进行有说服力的严厉批评。多血质气质类型的管理要点是：着重培养踏实专一和勇于克服困难的精神，防止见异思迁与注意力分散；创造条件，多给活动的机会；对其缺点可以严厉批评。粘液质气质类型的管理要点是：着重培养热情爽朗和朝气蓬勃的精神；对其教育批评要有耐心，允许其有足够时间考虑和做出反应。抑郁质气质类型的管理要点是：着重培养友好、合作、刚毅、开朗、自信的精神；对其多关心、爱护、鼓励、疏导；不宜公开批评。

30、柯维对于性格的定义 人对客观事物的相对稳定的态度体系和习惯化了的行为方式。

31、主要性格特质对组织行为的影响 （一） 内外控性格 （二）马基维弗利倾向 （三） 自我检控 （四） 自尊 （五） 风险偏好

32、（一）内外控性格

33、结论：世界上有两种截然不同的人

这是美国俄亥俄州立大学教授社会心理学家朱利安·罗特 (Julian Rotter, 1916～) 1954年提出的制控信念理论，即个人在日常生活中对自己与环境关系的看法。 他发现，病人的基本人生态度即总体的预想，通常因为一些关键性的经历而形成，有些是好的经历，有些是不好的。 例如，一个认真学习也得了高分的学生，他可能会慢慢地形成这样一种预想，即在其它情境下如果同样努力工作也会得到相应回报； 而一个认真学习但没有得高分的学生，他可能会慢慢地形成这样一个总体看法，即努力干活也是白干。他在实验中发现，总有一些受试者，他们在哪怕成功以后也不会形成好的预想。于是他假设： 有些人感觉到发生在他们身上的事情都是由某种外部力量决定的： 而另外一些人却感觉到，发生在自己身上的事情都是他们自己的努力和技巧造成的。 控制位——那么，一个人感知到或者没有感知到回报的程度——这个重要的态度，罗特就把它叫做控制位。 内－外控制位标尺——他和费里士为检测它而设计出内－外控制位标尺，由29个项目构成，其中的每一个都有两句话，接受这项测试的人要说出哪一对说法最适合他自己。

1、内控型的人——相信自己拥有内在控制力。 此种人所持的信念是，控制这个世界的力量掌握在自己手中，自己是命运的主人，凡事都在自己的掌握之中。 倾向于把成功和失败归结为自己的智力、勤奋工作或者其它个人特征。例如，成功了归因于自己的努力，失败了归因于自己的疏忽。他们愿意承担责任。 工作更主动投入，努力争取，有自信，愿意控制自己的环境，生活习惯良好，身体健康，情绪饱满稳定，缺勤率低，有强烈的成就感，遇事不怨天尤人——他们感到他们自己要对成败负责，所以总是从自己身上找原因。例如张小姐。 他们在复杂的工作中表现突出，特别是那些需要大量学习和处理信息的管理性和专业性工作。 同时，还适应那些对创造性和独立性要求比较高的工作。

2、外控型的人——深信力量是外在的，这种人相信外在控制力。其所持的信念是，个人的命运受外因所控制。 认为自己受命运的摆布，凡事都在他人的掌握之中。倾向于把成功和失败归结为命运、运气或者其它人的力量。例如，成功了归因于机遇幸运，失败则是由于受人阻难。他们不愿意承担责任。 只适宜做常规性的、按部就班的工作。就像那位刘先生已经放弃努力，把自己的将来置于别人的摆布之下。

34、关注圈/影响圈（判断、不定项）

积极主动的人把他们的努力集中在影响圈；而消极被动的人把他们的注意力放在担心圈里。这样一来结果就大不相同了。

积极主动的人在他们能做的事情上下工夫，他们的能量逐渐扩大，以至于他们的影响圈扩大了。

而消极被动的人集中于别人的缺点、周围环境中的问题和他们不能控制的事情，老是在那里指责和怪罪，徒增受骗和

35、在“关注圈/影响圈”理论中柯维这样指出我们遇到的问题不外乎出自以下三个领域：

1. 能直接控制的（涉及我们自己的行为的问题）——通过改变我们的习惯来解决。它们都是我们的“影响圈”当中的问题。这些就是习惯一、二、三（主动积极、以终为始、要事第一）。

2. 能间接控制的（涉及别人的行为的问题）——通过改变我们施加影响的方法来解决。这些就是习惯四、五、六（双赢思维、知己解彼、统合综效）。

3. 不能控制的（我们无能为力的问题，例如我们的过去或环境决定的现实）

36、性格差异与组织管理（一）性格对工作效率的影响，性格是影响工作效率的重要因素，这表现为：1、影响职工的创造性和竞争性；

2、影响职工的人际关系；

3、影响职工的工作态度和效率。（二）人事管理中的选人、用人要注意性格适应的合理性（三）做人的思想工作时，要针对不同性格的人，运用不同的方式才能奏效（四）改进领导方式，培养职工形成良好的性格品质（五）了解职工性格，合理安排工作

37、何谓激励：激励指的是：——激发、保持、强化和发展有利于实现行为目标的个人动机，诱导人的行为，调动其工作积极性的过程。它包括三个因素：某一刺激所引起的行为动力的激发；行为导向某一目的物；行为得以保持和延续。通过上述概念，我们了解到：激励的对象不是行为，而是动机。

38、激励对管理工作的意义

有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心的现代管理思想。

激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。

在现实生活中，常常看到能力相当的人会做出不同的成绩，甚至能力低的人，可能会比能力强的人工作得更好。这就是动机激发程度不同造成的。

一个人的工作成绩，同他的能力和激励程度之间的关系，可用下列公式表示：

P（工作绩效）=f（M x Ab）

M 激励水平（直接因素）

Ab 能力（间接因素）

39、激励理论的分类（不定项）（一）内容型（二）过程型（三）行为改造型（四）综合型

40、内容型激励理论一、马斯洛的“需要层次理论”二、“ERG”理论三、成就需要理论（三重需要理论）四、双因素理论（重点）

41、“ERG”理论三中需要：生存需要：相当于生理与安全需要；关系需要：相当于爱和尊重需要；成长需要：相当于自尊和自我实现需要。

所谓ＥＲＧ是来自耶鲁大学教授克雷顿·奥德弗提出的三种核心需要的英语字头。这并不是简单地简化需要的五层次。

其特点是：1. 指出各种需要同时具有激励作用。这样人们可以在各种需要之间转换；2. 指出了“满足—上升”趋势和“挫折—回归”趋势。

即转换时，较低层次的需要满足得越多，对较高层次需要满足的渴望就越强烈，这就是上升；如果较高层次的需要得不到满足，那么满足较低层次需要的愿望就会更加强烈，这就是回归。

对于”ERG”理论的评价：“挫折—回归”原理的提出，对管理有很大的启发意义。因为，在实际工作中员工之所以追求低层需要，往往是管理者没有提供高层需要的环境和条件所致。与马氏理论正好相反，它指出有些需要，尤其是关系需要和成长需要，在得到了基本满足后，其强烈的程度不仅不会减弱，往往更为强烈。同时，它的变通性有助于说明不同文化、个体、环境背景的差异。有证据表明，不同文化的人对需要种类的排序是不同的。

ERG理论与需要层次理论的关系与区别：A、ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势。

B、ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象。

C、ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势。

D、ERG理论认为，人的需要有的是天生就有的，而有的是通过后天学习产生的。

42、成就需要理论（三重需要理论）哈佛大学的心理学家戴维?麦克利兰（D.C. McC1eI1and）从另一个侧面论述了人的需要。1、人在生理和安全需要基本得到满足的前提下，有三种最主要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。2、成就需要的高低对于个人、企业和国

家的发展起着特别重要的作用。一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需求的人数（正相关）。3、好的管理者通常权力需求较高，而亲和需求较低。4、成就需求可以通过后天培养、训练而获得。

成就需要理论的现实意义：该理论指出，1、具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养塑造出富有创造精神和高成就需要的人。 2、高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。 对成就需要理论评价：成就需要理论认为，人的成就动机是可以教育培养的，这一观点对管理者极具启发性。管理者固然要尊重员工的目前需要，并设法予以满足，但更重要的是应按照组织目标重塑员工的需要。所以，注重成就教育，强化成就动机，培养更多的高成就需要的人，是管理者的一项重要任务。

如何测量人的三种需要：1、通过“主题统觉测验（TAT ）”来测量。2、看图编故事——例如，给受试者看这样一个图，三分钟时间编故事。如果，受试者说，站着的人要求增加工资，坐着的是老板，老板说他们工作得不错，要提升他们。这说明受试者成就需要较高；反之，如果说，是站着的人工作出了错，向上司道歉。这说明受试者成就需要较低，亲和需要较高。在分析时，一张图也许会出偏差，而用一整套图就能够比较准确地测试出来人的优势需要是什么。

具有高成就需要人的四个特征：1. 采取适中程度的风险措施。麦克利兰的研究证明，他们不愿意选择无法完成过于困难的任务。2. 要求及时得到工作的反馈信息。如有明确规定的产量标准、销售标准或管理标准的工作，而不喜欢绩效没有明确标准、含糊不清和拖延时间过长的工作。3. 从工作的完成中得到很大的满足。并不单纯追求物质报酬。把物质报酬看成是他们取得成就的一种反馈形式。4. 全神贯注于完成任务。一旦选中了目标，他们就会全力以赴投入工作。有时也难以与人相处。

43、赫兹伯格双因素理论：美国心理学家赫兹伯格于1959年提出的“激励—保健因素”理论。

“激励—保健因素”-----保健因素---防止职工产生不满情绪--工 资、监 督、地 位、安 全、工作环境、政策与管理制度、人际关系

-----激励因素---激励职工的工作热情-----工作本身、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就

44、对于双因素理论的评价：肯定的意见认为：1、它指出了工作本身对激励的重要性，使人们对内在激励的作用有了新的认识。2、六七十年代在西方工业管理中出现，以充实和完善工作内容为目的的 “工作丰富化”和“弹性工作时”等新的劳动组织形式和制度，不能不主要归功于赫兹伯格的双因素理论。

否定的意见认为：他的研究方法缺乏有效性。

首先，人们在回答问题时存在归因误差；

其次，调查对象是专业人员，没有代表性；

再次，没有提出如何提高劳动生产率的方法；

还有，对某些人来说两种因素可以相互转换；

最后，有的学者重复他的调查的结果，得出了不同的结论。

45、内容型激励理论对管理者的启示：1、深入研究需要的个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征；2、深入研究影响需要的各种内部及外部因素；3、采取相应的措施（教育、引导、改进、变革）；3、管理者学会换位思考

46、过程型激励理论：一、期望理论；二、公平理论

期望理论公式：美国心理学家维克多?弗鲁姆（Victor Vroom ）正是对这一问题进行了系统研究，于1964年提出了著名的期望理论。 公式可表示为： M = V × E

行为的（成果评价）（成功预期）

M —激发力量，V —目标效价，E —期望值

期望理论三方面的关系图：

关系Ⅰ ：努力与绩效的关系——带来绩效的可能性；关系Ⅱ ：绩效与奖励的关系——带来满意的奖励的可能性；关系Ⅲ ：奖励与个人目标的关系——满足需要的程度。值得注意的是，在这三种关系中，如果有一点不成立，都不能产生激励。

期望理论对我们的启示：1、管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓被多数成员认为效价最大的激励措施。2、设置某一激励目标时，应尽可能加大其效价的综合值。如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。3、适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。4、适当控制期望概率和实际概率。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。 个人 努力 取得 绩效 组织 奖励 个人需要 满足程度 关系Ⅰ 关系Ⅱ 关系Ⅲ

47、行为改造型激励理论一、强化理论；二、挫折理论；三、认知评价理论；四、目标设置理论

（一）强化的概念

所谓强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会时以后这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。从这种意义上说，强化也是人的行为激励的重要手段。

正强化：也叫积极强化，是指通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。如，通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。

应用正强化的三个要点：①所选的强化物要恰当，对于被强化对象要有足够的奖酬威力；②强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为的出现而施予；③反映与强化的顺序，必须排得确能激发今后所希望的行为会再度出现。

负强化：也叫消极强化，是指通过终止或取消令人不愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。

惩罚：是指某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。

自然消退：是指取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。

强化理论的启示：1、要依据强化对象的不同需要采用不同的强化措施。2、小步子前进，分阶段设立目标。3、及时反馈。4、奖惩结合，以奖为主。 5、正确运用奖酬机制。

48、目标设置理论人类行为的重要特点在于它的目的性。目标设置理论就是从行为的目的性这个角度来对行为动机进行研究的。这是60年代末美国马里兰大学心理学教授爱德温?洛克提出来的。

他通过大量观察和研究发现，当一个工作具有明确的目标时，它具有极大的激励作用。也就是说目标告诉员工需要做什么和需要付出多大努力，这样会使人产生达成目标的成就感，因而对人具有强烈的激励作用。

这一理论是从四个方面探讨目标是如何激发动机的：目标的具体性——可精确观察和测量；挑战性——有一定的难度；可接受性——员工接受和承诺目标的程度；绩效反馈的作用——得到及时反馈

对目标设置理论评价：肯定意见：目标是人们实现需要、价值和期望的手段，它直接调节和决定着人们的行为。所以，它是一个最直接有效的激励手段。而且，它可操作性强，有利于实际应用。同时，它为目前国际上流行的目标管理法提供了理论依据，因而受到理论界和实际部门的广泛重视。它告诉管理者只有使广大员工明确自己的目标，才能充分调动他们的积极性。否定意见：那些目标不易明确的工作不适用，例如科研、创造发明、行政管理等等领域，难以严格实行目标管理法。而且，目标设置不公正、不合理，反馈、回报不能兑现，会引发员工的强烈不满和挫折感，效果不佳。

49、如何进行有效激励一、组织目标与个人目标的关系；二、管理者职能的新概念——教育者；三、什么样的组织对于员工来说更有吸引力

四、激励过程中需注意的环节；五、奖励员工十大错误方法

管理者职能的新概念——教育者：有效的激励方式：不是无原则地去迎合每个人的种种需要。而是要正确的去引导、开导和诱导，使员工认识到，什么才是自己真正的需要和利益。

管理者的职责：在实质上应该是——一个教育者。而不是生产的指挥者、人际关系的协调者，或者是什么采访者、协助者。

50、激励过程中还要注意的环节（简答）1、权变原则的贯彻；2、运用目标和反馈；3、允许员工参与有关的一切决策；4、把报酬和绩效相联系；

5、确保制度的公平性

51、团队的概念：美国著名的组织行为学教授斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。团队是一个共同体。

团队的构成要素：1、目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。2、人(People)人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。3、团队的定位(Place) 4、权限(Power) 5、计划(Plan)

52、团队与群体的区别（简答）：1、领导不同：群体有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

2、目标不同：群体的目标必须跟组织保持一致，群体成员之间是信息共享的关系;团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标，团队突出成员共同努力的成果。

3、协作不同（协作性是群体和团队最根本的差异）群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；团队中是一种齐心协力的气氛。

4、责任不同：群体突出个体化；团队是个体、团队共同承担责任。

5、技能不同：群体突出个体技能与差异化；团队相互补充，显示团体优势。

6、结果不同：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，群体绩效≤个人绩效之和；

53、高效团队的特征（简答）：1、相互依赖与协同；2、角色定位与责任分担；3、信息沟通与知识共享；4、自我管理与授权

54、团队建设（概念）：团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

55、如何进行团队建设（不定项）：第一步：合理的数量；第二步：能力互补；第三步：责任明确；第四步：目标清晰；第五步：淡化领导；

56、团队建设的一些基本原则（不定项）：第一、沟通；第二、制定游戏规则；第三、尊重；第四、独立思考和学习；

57、如何管理好一个团队（领导的作用）（简答，最好展开写）：第一、要管理好自己：要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。第二、要在团队中建立好培训工作：把公司的文化和工作技能、自己特长的工作技能，在实际工作中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。第三、在团队中培养良好严谨的工作作风：要让每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩的！！第四、人性化的管理：工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。第五、要让每个成员明白团队工作的目标：掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。第六、做好团队的幕后总指挥：成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。第七、协调好上层关系：把上层的任务和思想传达给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标一致，圆满完成公司的目标。

58、表示领导定义的公式：领导 = f（领导者·被领导者·环境）

59、领导与管理（把二者区分开：领导与管理也是两个既有联系又有区别的概念。

从广义上看，管理行为与活动也是领导行为的组成部分，二者可以等同。如中层与基层组织中的领导活动，可称管理活动。领导人也可叫管理者。

从狭义来看，二者是不相同的。领导是由领导者指引和影响个人、团体或组织，在一定条件下，实现期望目标的行为过程。期望目标可能是组织的目标、小团体的目标，也可能是个人目标。而管理是一种特殊的领导，是由领导者或非领导者通过计划、组织、协调、激励、指挥和控制，进而实现组织目标的行为过程。

60、领导的类型：（一）领导工作类型（二）领导方式（或作风）类型（重点把握）（三）领导体制类型

领导方式类型：勒温是最早研究领导方式的社会心理学家，也是团体动力学的创始人。他以权力定位为基本标准，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种类型：专制型、民主型、放任型。李比特、怀特等人也提出相同观点。这是管理科学较重视研究的三种类型。 1、专制型。领导作风是一种独断专行的领导行为。这种领导者将权力高度集中于个人手中，认为权力来自于他们所处的领导地位，对被领导者不信赖，只从工作和技术方面去管理。2、民主型。领导作风是一种民主的领导行为。这种领导作风的特点是领导者非常重视人际关系。认为领导者的权力是他领导的群体赋予的，被领导者也应该适当参加决策，使他们有一种参与感，以激发工作积极性和创造力。

3、放任型。领导作风是一种放任自流的领导行为。这种领导作风的特点是领导者只从被领导者的福利方面去管理，认为领导者的权力来自于被领导者对领导者的信赖，权力是由被领导者赋予的。

61、合理的领导结构：（一）专业结构综合型（二）年龄结构动态平衡型（三）智能结构多类型（四）知识结构立体型（五）素质结构多维型

62、影响力（必须记住）：所谓影响力，是指一个人在与他人交往中，影响与改变他人心理与行为的能力。

领导影响力的构成及其心理效应：1、权力性影响力（强制性影响力）是由领导的合法职位所产生的权力所带来的影响力。特点：①强迫性、不可抗拒性；②以外推力的形式来发生作用；③下级的心理和行为表现为被动和服从；④影响持续的时间有限。权力性影响力的构成因素：①传统观念——服从感②职位因素——敬畏感③资历因素——敬重感

构成权力性影响力的要素：传统因素：即指人们对领导者的一种传统观念。职位因素：是一种社会性因素，是指个人在组织中的职位与地位会使被领导者产生敬畏感。资历因素：即领导者的资格、经历与阅历因素。非权力性影响力（自然性影响力）构成非权力影响力的主要因素：①品格因素——敬爱感②才能因素——敬佩感③知识因素——信赖感④感情因素——亲切感

63、怎样提高领导者的影响力 1、提高领导者的非权力性影响力水平： (1) 应加强自我意识与品格修养 (2) 提高自己的科技、文化、知识素养

(3) 在实践中加强锻炼，提高自己的能力水平（4) 密切联系群众，注意高尚情操的修养（5）培养良好的心理品质 2、正确使用权力性影响力：审慎用权、秉公自律、不滥用职权，不以权谋私；要善于用人授权，不搞专权独断；要深入实际，调查研究，讲求实事求是；要虚心听取意见，接受群众监督。3、形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能。4、遵循领导的法则，提高领导与管理艺术,发挥成功的领导影响力的作用

64、领导理论的发展阶段：领导理论是研究领导的有效性的理论，在上世纪初以来，领导行为理论的发展大致经历了四个阶段：第一阶段：

20世纪初~40年代，研究集中在特质理论；第二阶段：从50年代开始，研究重点转向领导者行为；第三阶段：70年代以后，进入权变领导理论时期。研究重点从领导者转向领导者和被领导者以及环境三要素的综合影响。目前，这已经成为领导理论研究的主流。第四阶段：80年代以来，人们对特质理论的兴趣又复苏。

65、（一）传统的特质理论：

一、齐塞利的8个性特征：

美国管理学家爱德温·E·齐赛利提出有效的领导者应具有的八种个性品质。

同时，他研究了上述特征对于领导成功的相对重要性。

在个性特征中，他认为才智、督导能力、自信心、决断能力这4项对于取得领导成功关系重大，而其他各项重要性一般。

1、才智——口头表达与文辞方面的才能

2、首创精神——有创新愿望，善于开拓新方向

3、督导能力——指挥别人的能力

4、自信心——有较高的自我评价

5、人际适应性——为属下所亲近，与员工关系密切

6、决断能力

7、兼备男性—女性优势

8、高度成熟

二、本尼斯的4个性特征：

沃伦?本尼斯是美国当代著名组织理论研究者之一，麻省理工学院博士，并曾在麻省理工斯隆学院执教。

他研究了90名美国的成功领导者，发现有4种共同的特征：1. 对目标有执着追求；2. 能把自己的理想告诉追随者并取得认同；3. 持之以恒有毅力；4. 了解自己的力量所在并懂得如何运用它们。

三、巴纳德的5点主张：

他把心理素质放在领导品质第一位，而把智力放在最后一位，这一点也应该是很有启发意义的。他强调领导者要有平衡的心理素质：即平时冷静、审慎，考虑全面、深思熟虑。紧急时刻要有勇气和决断力，要有灵活性，能随机应变。由于他本人是一个优秀的领导者，所以，他所提供的东西具有极强的参考价值和可操作性。为了完成上述职能，他主张领导者应该具有下面5种基本品质：1. 体力。在这里他特别强调的是良好的心理素质，要有活力和坚持力；2. 决断力。做决策是领导者的主要职能。要当机立断；3. 处理人际关系的能力。了解人，说服人，激励人；4. 高度的责任心。权力大，责任重。需正确使用权力；5. 高度的智力。

总之，在早期和中期乃至近期的领导特质理论研究，有一些不成功之处。主要原因是：

1、领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很多特质并非完全先天所有，而是可以在工作实践中培养而获得。

2、个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。

3、组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。

4、缺乏有效的评价方法。

66、（二）现代领导特质理论

德鲁克的“五项主要习惯”：

有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。

1、善于利用有限的时间

时间是最稀有的资源，一个有效管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括四个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所用的时间。

2、注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。贡献是指对外界、社会和服务对象的贡献。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。3、善于发挥人之所长用人所长，避其所短。对人从来不问“他能跟我合得来吗？”而问“他贡献了什么？”也不问“他不能做什么？”而问“他能做什么？”4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。5、有效的决策“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

67、领导行为理论（重点掌握）：有关这方面最著名的理论有四个，下面分别介绍一下：俄亥俄模式——“关心组织”还是“关心人”；密执安模式——“生产取向”还是“员工取向”；管理方格理论——“关心生产”还是“关心员工”；PM型领导理论——“目标达成”还是“团体维持”

68 、（一）俄亥俄模式：这是美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的斯托格狄尔和沙特尔于40年代开始的研究，旨在发现对取得群体和组织目标起关键作用的领导行为。他们收集了大量的下属对领导的行为描述，一共列出了1000多个因素。通过分析他们发现，任何组织的领导者都必须在任务目标的重要性、保持群体内部融洽关系和满足成员需要的必要性这三者之间保持平衡。于是，他们对领导行为进行了分类，最后把所有的因素都归纳为两大类，即“关心组织”型还是“关心人”型，并于1945年提出这一模式。

（二）密执安模式—利克特的第四型领导模式：这是密执安大学社会研究中心利克特教授及其他研究人员于1947年开始的研究，他们也是使用二维理论研究哪种领导方式更有效。在考察了包括企业、医院和政府机构在内的各种组织之后，也得到了两个描述领导行为的维度：

1、“生产取向”的领导者：强调工作技术和任务进度，把员工视为达成目标的工具；

2、“员工取向”的领导者：注重人际关系。

于是，利克特极力倡导“员工取向”的管理方式，认为这是领导一个组织最有效的方法。他说，有效的领导者应该注重面向下属，他们依靠信息沟通使组织的各个部门像一个整体那样行动。为了阐明他的领导原则，他假设了四种领导模式，于1961年提出了密执安模式。 这四种领导模式分别是：专权独裁式：上级有决策命令权。下级只能服从和执行。主要依靠惩罚的手段。上下级之间没有沟通。温和独裁式：使用奖赏和惩罚两种手段，允许上下级之间有些沟通，领导者对于下属就像父母对子女一样，权力控制在高层手里，中下级有部分决策权。协商式：领导者在决策时征求下级意见，接受下级建议，双方之间双向沟通，以奖励为主要手段，但主要政策和任务的决策权仍由领导者控制。参与式民主管理：上下级彼此信任、平等，有问题相互协商，领导者只提出挑战性目标，由下级参与共同制定目标和管理，最高管理者做最后决策。组织内信息上下沟通，平行沟通。对组织的工作绩效，下级有评估的权力。

（三）领导方格理论：这是1964年，由布莱克（Blake ）和莫顿（Mouton ）在二维四分图的基础上发展而成的模式。

该图：

横坐标，表示对生产成果的关心程度。

纵坐标，表示对人的关心程度。

每个坐标，分9个量级。

把领导者的行为用两种因素的不同程度组合来表示，这样就形成左图所示的管理方格图。

图中有81个方格，分别代表了81种不同的领导风格，每种领导风格就用它的坐标数值来表示，其中有五种类型最具代表性：

（四）PM 型领导模式 这是美国学者卡特莱特和詹德在他们的《团体动力学》一书中提出的。他们把所有组织的目的归为三类：

M 型（团体维持型 ）；P 型（目标达成型 ）；或者两者兼而有之的PM 型。后来，从20世纪50年代初以来一直致力于该理论的论证研究的日本教授三隅二不二，进一步将领导行为方式分为四种，增加了第四种形态pm 型，两者皆无。

69、权变的领导理论

(一)领导生命周期理论 由美国俄亥俄州立大学卡门创立，赫塞和布兰德发展了该理论。

以管理行为的四分图作为依据，又运用了“成熟一不成熟”理论，认为领导者的领导方式应适应被领导者的“成熟”程度。当被领导者从“不成熟”成长为“成熟”时，领导者的领导方式应作适当调整。

提出了:四种领导风格；四种成熟程度；四种有效领导方式的选择方法

四种领导风格：

1,1型：贫乏式领导。这种领导者既不关心人也不关心工作，领导仅仅扮演一“信使”的角色，即把上级的指示、命令、要求等简单地传达给下级； 1,9型：逍遥式领导。又称乡村俱乐部式。只注重去创造一种良好的人际关系的环境，让组织中的每个人都感到轻松、友好并且快乐，但是很少去关心其工作任务的完成情况及存在的问题； 9,1型：任务式领导。高度关心生产和效率，而不关心人。对生产和工作的完成情况抓得很紧。但是很少注意下属的士气、情绪和发展状况。即对下级干部只使用、不关心不培养，只抓业务不抓思想； 5,5型：中间路线式领导。这种领导人在对人和生产的关心之间保持平衡，其目的是追求正常的生产（业务工作）效率和说得过去的士气，比较保守，以维持现状为主要目标； 9,9型：协作式领导。也称为团队型领导。领导者对人和工作都高度关心，这样使得组织目标和个人目标高度统一，创造出相互信赖和支持的关系，通过协调、激励等活动来提高生产和士气，使工作成为员工自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率。 布莱克和莫顿的结论是，(9,9)型风格的领导者工作效果最佳。只有这类领导才是真正的领导者，他们能够把企业的生产需要同个人的需要紧密地结合起来。

四种成熟程度与领导方式的对应：

（二）费德勒模式

这是美国当代著名心理学和管理学家费德勒（芝加哥大学博士，现为美华盛顿大学心理学与管理学教授）经过15年的调查研究，于1967年提出的理论。

该理论的基本观点是，领导的有效性取决于领导风格与情境因素是否协调。

他认为，任何领导都可能有效，也可能无效，关键要看与领导环境是否相适应。这一理论包括三方面的内容：

1、确定领导者的风格 LPC （最不喜欢的同事量表）

2、确定领导情境变量 专制型领导方式

说服领导方式

参与型领导方式

授权型领导方式

关

心 人 关心任务 参与型

高关系、低任务 低 低 高 高 授权型 低关系、低任务 说服型 高关系、高任务 命令型 低关系、高任务 领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励 领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性 领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性 领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务

*

3、确定有效的领导模式

（三）路径—目标模式：这一模式首先是由加拿大多伦多大学教授伊凡斯于1968

目前是广为流传的领导理论。

它的基本观点是，领导者的主要任务是帮助下属明确可以实现目标的途径，为此提供必要的指导和支持，减少障碍和危险，促成组织目标和个人目标的实现。这就是所谓路径—目标的含义。

这一理论指出，领导者的有效性取决于他能否激励下属实现目标，并在实现目标的过程当中获得需要的满足。

通过许多实验，豪斯发现“高关心组织”和“高关心人”的组合不一定是最有效的领导方式，还应该考虑补充环境因素。这样，他的理论从两个方面展开，即： 1、领导类型 2、权变因素

1、领导类型：

①指令型领导——领导者下达指示，告诉员工做什么，怎么做。决策由领导做出，下属不参与。

②支持型领导——领导者亲切友善，平等待人，关心下属的需要和要求，改善工作环境。

③参与型领导——主动征求并认真对待下属的意见，在决策前充分加以考虑。

④成就型领导——领导者向下属提出挑战性的目标，并期望下属最大限度地发挥潜力，相信他们有达成目标的能力。同时，不断探索新的目标。

豪斯认为，领导者可以根据不同环境情况，在上述4种领导方式中进行选择，也就是说领导风格类型是可变的。

2、权变因素

①环境的权变因素

首先，看工作任务。如果工作任务模糊不清，压力又大，员工无所适从时，他们欢迎指令型领导，因为这样可以帮助他们明确如何更好地进行工作，了解各种规定。反之，则不满意。例如，刚刚参加工作的人这方面体会最深。自己不知道干什么，希望领导能指挥自己；如果属于常规性工作，目标和达成目标的途径都十分清楚时，领导者的指令会令下属厌烦，认为是对自己的不信任和侮辱，产生不满和敌对情绪。这时需要支持型领导，对下级多体贴，创造良好的心理环境。使员工获得较高的工作绩效和满足感。其次，看权力结构。当组织内职权分工明确有效，控制得力又比较僵化时，领导者越需要表现出较多的支持性行为，减少指导性行为，不需要事必躬亲，样样插一手。最后，是工作群体。当工作群体的活动正常有效，井井有条时，领导者应该超脱一些，不必事事过问，造成不必要的干扰；而当组织内存在冲突时，指导性领导可以带来较高的工作满足感。

②下属的权变因素

首先，看下属能力。能力和经验不足、不那么愿意承担责任的下属，欢迎指令型领导，以便帮助自己做好工作，回避责任；反之，能力强、经验丰富的下属，愿意承担责任，难以接受过细过于具体的指导，指导性领导就显得多余。如果什么都管会影响他们的满足感和工作动机；其次，看下属的控制点。如果是属于内控型的下属，则喜欢参与型领导；

而外控型的人，对外部依赖很大，则需要指导型领导；最后，看下属的需要。一个需要感情支持和鼓励的员工会推崇支持型领导和参与型领导；而那些需要成就和独立的员工，更欢迎成就型领导。

70、现代组织的概念：组织的实质是：一定复数的人，为了实现其个人的、最终的自我维持和保护的目的，而协调行动的体系。

71、组织结构的含义：组织结构是指组织内的全体职工为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

72、组织结构的层次和管理幅度：组织结构的层次是指组织指挥系统的等级或纵向管理层次。管理幅度是组织的横向结构，是指一个上级管理人员所直接领导和管理下级人员的数目。按照层次多少和幅度大小不同，其组织结构有以下三种形式：1、高耸组织结构，其特点是：组织层次多、管理幅度小、沟通渠道多。2、较扁平组织结构，其特点是：组织层次较少、管理幅度较大、沟通渠道较多，3、扁平组织结构，其特点是：管理层次少、控制管理幅度大、沟通渠道少。

73、组织结构的形式：1、直线式的组织结构 2、职能式组织结构 3、直线参谋式组织结构 4、直线、职能、参谋式组织结构5、事业部制组织结构6、矩阵式组织结构

1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理

2、职能型：除直线主管外还设职能机构，．可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采用较少。

3、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设两套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统（参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。

4、直线职能参谋型：直线主管予以一些职能部门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种类多的企业。

5、事业部制组织结构：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。

6、矩阵式组织结构：纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。

75、组织变革的方法与策略（简答）：（一）通过改变结构来实现组织改革（二）通过改革技术来实现组织改革(三)通过调节和控制外部环境来实现组织改革（四）通过改变人的心理来实现组织改革

76、组织设计：即指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。组织设计可能有三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。

77、组织设计的原则：（一）拔高原则（二）优化原则（三）均衡原则（四）重点原则（五）人本原则（六）适应原则（七）强制原则

78、组织设计的趋势（填空、不定项）：（一）组织结构扁平化（二）组织结构柔性化（三）组织界限模糊化（四）组织管理知识化（五）组织运营信息化

79、工作设计（判断）：工作设计指的是为了达到组织的目标，促进组织的发展，而采取与满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能、工作关系的重新设计。工作设计目的是为了满足员工的心理需要。工作设计的作用：能减少单调乏味的重复性劳动的不良效应；有利于建立整体性的工作系统；为充分发挥员工的积极性和创造性提供了条件。工作设计的主要形式有：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化以及弹性工作时间四种形式。

80、工作扩大化即扩大工作任务面，责任面，提高多样化。

81、工作丰富化是以员工为中心的工作再设计，它是一个将组织的使命与员工对工作的满意程度联系起来的概念。即打破专门化，提高工作的完整性。

82、所谓弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。即压缩工作周，缩短工作时间。

83、弹性工作制的优点（简答）：弹性工作制比起传统的固定工作时间制度，有着很显著的优点。弹性工作制对组织的优点主要体现在：弹性工作制可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失。弹性工作制可以增进员工的生产率。有一项研究发现，在所调查的组织中，弹性工作制使拖拉现象减少了42%，生产率增加了33% 。弹性工作制增加了工作营业时限，减少了加班费的支出（例如，德国某公司采取该制度后，加班费减少了50%）。