典型的五种人才模型

谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。

一

能力派——ATD为例

这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。

“能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等）

只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心，

以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。

这个人才模型怎么理解？

三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。

1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。

2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。

3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。

这个模型给谁用的？

ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。

就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。

所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。

二

战略派——DDI为例

这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？

我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。”

DDI这个人才模型，先拆为四块，从左到右解读：

1、商业环境分析——战略思考

公司目前和未来的重要商业背景是什么，以此需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项，领导者必须面临那些挑战？

2、人才需求分析——组织思考

主要考虑企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略，有没有人才老化、文化多样性等内外部因素?

3、打造成长引擎——人才培养

定义关键岗位成功标志，确保各层级拥有足够的人才储备，发展提高个人的成熟度，提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。

4、商业成果回顾——结果导向

所谓商业结果，包括战略目标的实现与员工绩效的提高获得以上成果，就需要解决“人才需求”，解决“人才需求”需要考虑“商业环境”和人才“成长引擎”。

DDI这个模型逻辑还算容易理解，模型接下来怎么应用呢？

以一个中层人才培养方案为例，落地有16字：以终为始、牢抓重点、积小为大、关注全局。

1、以终为始

重点是从领导力、组织、人才、文化四个维度去梳理公司接下来的战略、业务的目标、挑战，厘清发展方案的目的，尤其搞清楚“中层人才”的定义，怎么用、怎么留等。

2、牢抓重点

搞清楚哪些序列、部门、人才是优先发展重点，例如营销、研发、制造等，接着再考虑层级、优先序等，重点对象清晰之后，要牢牢抓住这些重点对象。

3、积小为大

可以内部先摸摸底，重点看人才断层、人才稀缺等痛点较突出的部门，获取高管支持，寻求内外部盟友，先取得局部胜利再获取全面胜利，切忌好大喜功。

4、关注全局

任何方案一定要有全局观，方案与人才遴选、人才任用、绩效管理、薪酬管理等制度都要环环相扣、相互搭配，及时回顾。

这样循序渐进，“人才战略发展模型”就能落地应用了吗？

不，你可能还得了解懂人才盘点、人才评估等不同“门派”所提供的工具和方法。

三

盘点派——四重门

最近几年，“人才盘点”火遍大江南北，不单独立个派也对不起这个热度。

什么是人才盘点？李常仓和赵实在《人才盘点：创建人才驱动型组织》书里面，是这么定义的。

“人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。”

定义很长，我们来看一下人才盘点的英文，李常仓和赵实用的是OTR （organization and talent review），包括组织与人才盘点，一般都简称TR（Talent Review），只是不知道为什么review翻译成“盘点”，感觉当初这个翻译过于随意了。

像Performance Review翻译成“绩效回顾”，意思会更精准。Review 的侧重点应该是view查看，思考，加上re就是反思、反复的评估，引

申就是“温故而知新、知耻而后勇，知弱而图强”，把review说成“盘点”感觉要跑偏。

不过，行业都习惯把Talent Review定格为人才盘点，我们还是将就一下吧。

回到前面的定义，我们大概了解人才盘点是一个人才管理的“流程”（过程），这个过程都包括什么呢？

北森人才管理研究院认为，“人才盘点流程”主要四个环节：准备环节、人才评估环节、校准会环节和结果输出环节。

李常仓和赵实把人才盘点的过程写得比较深奥一点，叫“人才盘点四重门”，分别是：

1、战略洞察——洞悉企业战略目标、理解核心业务定位和业务增长策略等。

2、组织设计与组织盘点——组织结构要服务于商业战略，职位层级与关键岗位的设计也要服从核心业务战略。

3、关键岗位人岗匹配——根据特定的岗位标准和胜任力模型，进行人才评价。

4、人才地图——根据业绩、能力、专业素质等标准，甄选高潜质人才，形成人才地图。

如果仔细去思考，他们这个“战略洞察”跟DDI的“商业环境分析”异曲同工，都要做前置条件的分析。

“人才盘点”能起什么作用？

李常仓和赵实认为，人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，有三大作用：一能够落实战略转型；二能够加速人才培养，三组织建设的内在引擎。

笔者想表达的是，人才盘点既没有想象那么大的作用，也没有想象中没有作用。

四

评估派——3Do模型

顾名思义，这个派别提出的“人才模型”，主要出发点在于“人才评价”。闫巩固、高喜乐、张昕三个人在《重新定义人才评价》书中提出一个“3Do模型”，专门用于人才评价。

3Do指的是能做（Able to Do）、愿做（Willing to Do）和适做（Suited to Do）。

在介绍这个3Do模型的时候，要把这本书的“人才定义”要讲一下，在作者的人才理念中，人才最重要的就是三个匹配：与岗位要求匹配、与团队匹配、与组织匹配。

马云对此有一个比较恰当的比喻——适合企业需要的人，才是真正的人才，当公司还处于拖拉机时代，你请名校的MBA，就像飞机的引擎装在了拖拉机上，最终是飞不起来的。

3Do模型中“3do”，怎么理解？

1、能做able to do ——考察人才是否有能力做好工作，更多与能力和技能有关。“能做”方面决定了人才的工作效率和效果。能力强的个体工作效率高、效果好。

2、愿做willing to do——考察人才是否有意愿投入工作，更多与投入度、工作态度、个人的动机和价值观相关。“愿做”方面决定人才的敬业度，愿做程度高，工作就积极、努力且进取。

3、适做suited to do——考察人才的特质是否符合岗位的需要，更多与工作性质和团队成员适应性相关。比如，销售岗位一般需要亲和力、开朗大方的特质；与之相反，研发岗位一般要求性格沉静、善于钻研。

3Do模型中，除了“能做、愿做、适做”三要素，还有两个轴，分别代表时间阶段和组织环境，在不同的阶段、不同的组织环境下，人才的可塑性，可发展性会有不同的评估结果。

既然3Do模型是一个“人才评估模型”，这个模型也嵌套了5个人才测评工具——潜能情境测试（SJTP）、社会能力测验（SCS）、社会动机测验（SMS）、价值观测验（PVI）和特质动态系统（PDP）。

这个3Do模型，其实有点像杨国安老师的《组织能力杨三角》（愿不愿、行不行，许不许），只不过，杨三角是从组织能力角度去考虑的，3Do模型侧重人才评估本身。

五

跨界派——海盗模型

这一派属于跨界，跟原来人才管理和人力资源本来是不搭界的。“海盗模型”来自于肖恩?埃利斯的一本书《增长黑客》，这算是互联网和产品界的事。

“海盗模型”即AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Referral这个5个单词的缩写，描述一个用户登录网站、或者购买公司产品的全过程：

第一步是获取，想办法吸引用户。

第二步是激活，让用户活跃起来。

第三步是存留，留下有购买力的用户。

第四步是收益，让用户赶紧下单。

第五步是推荐，让用户推荐更多用户。

这个模型有点像“过程派”，把人才管理从“吸引”到“推荐”跑了一个圈。

1、人才获取

吸引潜在的候选人加入公司，高大上的公司通过“雇主品牌”去吸引，通过猎头去挖人，刚起步的公司，只能可以通过“内推”，传统招聘渠道找到适合的人才。

2、人才激活

所有候选人进入公司，第一步都是先“活下来”，第二步才是“发挥才智”，作为人力资源管理者，帮助新进人才度过“蜜月期”，熬过“倦怠期”就是“人才激活”的全部工作。

3、人才保留

留住人才，最重要的无非就是薪酬与福利、团队氛围、平台成长、个人发展机会等多维度的关照，如果不做任何挽留，关键人才流失造成的沉淀成本相当高。

4、人才收益

这个人才受益，站在员工的角度，就是他得到成长，收入也提高，从公司的角度，就是他有好的绩效产出，投资回报率

5、人才推荐

海盗模型跟其他人才管理模型最大的不同，就是多一个“推荐”的动作，鼓励人才推荐人才这样的好处是能保持一代代人才，在价值观和敬业度表现得为稳定。

提到“人才推荐”，突然联想到“翰威特的员工敬业度”的三要素“乐于努力、乐于留人、乐于宣传”，异曲同工。

海盗模型的逻辑不复杂，主要希望HR能用于“用户导向”的思维方式，把“人才”当成“用户”，提升用户体验。

今天漫谈的“人才模型”就分享这些内容，希望你有所收获。