知名连锁集团运营管理流程图
卡尔丹顿连锁店集团
店铺运作目录
第一章店铺组织系统的管理
第一节店铺组织的设计与结构
第二节店铺组织的规划
第三节店铺职们的职能围
第二章店铺开发管理
第一节店铺商圈的调查与选店管理第二节店铺开发作业管理
第三章店铺营运管理
第一节优秀店长应具备各素质
第二节店长工作职责
第三节日常销售活动
第四节店铺安全管理
第四章店铺人员管理
第一节店铺人员管理规划与职位设置第二节店铺招聘选用管理
第三节店铺考勤管理
第四节升迁、离职管理
第五节员工培训与辅导
第六节绩效评估与激励
第五章店铺商品管理
第一节店铺规划与商品配置
第二节商品的构成
第三节商品的组合
第四节店铺商品管理
第五节商品的数量控制和调整第六节商品的例外管理
第七节商品的列与展示
第八节商品的库存控制
第九节商品的盘点
第六章店铺的促销管理
第一节促销活动的规划
第二节促销方案制定
第三节促销费用的管理
第四节促销运作管理
第五节促销方案的成效评估
第六节促销情况分析表
第七章店铺的资讯管理
第一节店铺资讯管理系统的建立第二节资讯管理事项
第三节店铺营运表单管理
第四节表单管理权限的划分
第五节店铺运作表格总览表
第八章顾客管理
第一节顾客管理系统的建立
第二节顾客的分类管理
第三节顾客管理表单
第四节VIP系统
第九章店铺服务管理
第一节服务特色定位
第二节销售服务管理
第三节服务过程管理
第四节顾客投诉管理
第五节VIP系统
第十章店铺的绩效评估
第一节店铺绩效评估程序
第二节店铺绩效提升作业
第三节提升店铺业绩的技巧
店铺组织系统的管理
店铺是企业的龙头
是企业最直接的效益创造者
是企业伸向市场的桥头堡
第一节店铺组织的设计与结构
店铺是企业的龙头，是企业最直接的效益创造者，是企业伸向市场的桥头堡。营业部作为营销管理中的重要组成部分，营业部门的店铺管理模式中快速反应管理模式讲究标准化、专业化的组织系统，店铺管理模式中组织模式选择同样也受到企业人力资源、财务状况、产
品特征、消费者及竞争对手等因素影响，企业根据自身的实力及企业发展规划，用最少的管理成本获得最大的经济效益。
一、店铺管理模式店铺组织设计的原则
1、必须符合服饰产品经营的特性
服饰商品作为时尚产品，属于快速消费品，时间性、季节性非常强，而每季的销售周期较短。因此，在建立店铺组织体系时，应当强调岗位，部门设计的合理性，相互协作的速度以及对市场信息的反馈速度。
2、必须考虑企业的规模
由于规模的大小，在工作数量及员工的人数上均有所不同，因此组织阶层的编排及各部门的职务也应随之不同。
3、应建立完善的传导督察体系
上级对下级执行程序，公司命令指示的传达途径，应是按照组织架构程序执行的系统。
4、明确职责畴
明确组织结构各个职能人员的责任及权限，规权限，职责畴。
5、合理的人才的配置
按照在职人员的职务、经验、能力，量才而用，不可量人而用，更不可因人而设岗，根据组织的实际需求配置人员。
第二节店铺组织的规划
一、店铺管理模式企业总部组织机构图
图1-1店铺管理模式企业总部组织机构图
二、设计健全店铺管理模式组织应注意事项
1、基础型店铺管理模式组织
当分店的数目在30家以时，整个体系构成越简单越好，以达到整体运作效率化，由总经理负责，下设财务部、营销部、物流部、生产部、设计部、培训部六在基础职能部门即可，由总经理直接下达命令。
2、职能型店铺管理模式组织
当分店数量达到80家时，此时适宜分工专业化，以降低成本，提高运营效益，应当具备财务中心，总经理办公室，人力资源中心、营销中心、物流中心、企划中心、生产中心、设计中心八大专业职能部门。
3、多级型店铺管理模式组织
当分店数量达到250家时，应当强化三级管理制，健全原部门的部门职能，使其面对市
场竞争，反馈更加直接、有效。
4、分公司店铺管理模式组织
当店铺增至500家以上，管理难以直接应付庞大的业务需求，必须加强分公司的权限职责，使其具有更大的经营畴，具有更强的应变能力。
三、健全的店铺管理模式应具备八大机能
组织开发机能、原材料开发机能、商品技术机能、教育机能、促销机能、金融机能、资讯机能、经营管理机能。
四、店铺管理模式部门组织机构特性
1、店铺管理模式的部门优点在于部门分工专业化
组织依照企业整体运营机能的需求进行设计，功能部门较全，整体组织运作讲究协作，互相支持，互相推动，总经理将只负责重要的资源整合，店铺管理模式强调企业组织整体专业化分工的结构。
2、店铺管理模式系统管理结构中，对于营销的组织结构规划如下
按地域划分，根据企业市场拓展战略需求，分区、分域市规划营销部门结构，店铺管理模式在按地域划分中，主要按级管理阶层，同时，也强调地域分公司结构专业性，店铺管理模式可根据企业经营规模等情况复制及扩展（参见图12）
产品型划分按企业经营或产品种类，在原有模式基础上扩充，两种模式交替使用，但此种模式易造成工作重复，地域重叠等问题（参见图1-2）
按品牌类型众多的服饰企业已走向品牌经营的道路，品牌不同风格，运用同样渠道经营，成本上较少，但是由于经营风格及水平造成两种品牌混淆，不利顾客区分。店铺管理模式在各品牌经营过程中，将根据企业经营管理水平、专业程度、确定组织架构（参见图1-2）。
图1-2店铺管理模式的店铺组织机构
也是企业组织结构最大的部门，分别由特许经营部及直营部两大体系构成，同时，因产品策划不同，地区不同，因而采取分区管理，对加盟商而言，总部服务支持将更有效，直接到位，对直营店而言，分区而治，更有利于专注管理及营业提升工作，营业部有关促销、商品企划、营销策略，均由总部统一制定，减少了分公司人员工作压力和差异，工作更趋于专业化。
五、店铺管理模式及店铺岗位设置
店铺管理模式必须按照组织系统的实际需求、组织职能需求，明确岗位设置，才能针对职位进行编制及衡量，根据职位的规划，进一步用作人才招聘及培训依据。
第三节店铺职位的职能围
一、店铺管理模营销组织部门职能围
1、直营部/特许部经理岗位职责
职务名称：直营部/特许部经理
直接上级：营销副总经理
直接下级；参见图1-3
本职工作：直营店/特许加盟商的拓展与管理
直接责任：
部门下级单位运作事项稽查与协助。
问题的反应与呈报。
人员士气与绩效的提高。
其他有关行政交办事项。
公司营运目标的协助达成。
公司主管会议的参与。
部门会议的召开与主持。
周工作检讨与计划。
部门费用预算的计划、控制。
图1-3店铺岗位设置图示
工作成果报告。
工作检讨计划，部门年度计划的编订。
有关人员调度，评估事项的处理。
有关本公司人事运作制度建立与修订。
员工任免迁调考勤、考绩、奖惩、退休及抚恤办理事项。
公司各项制度及各种会员章程拟定事项。
人员召募应征事项等的处理。
人员盘点，人力计划编订事项（依25日人员盘点资料）
员工薪金奖金发放办法拟定事项。
各级人员升级的资格评审规划、人员出勤状况。
本部门人力发展的规划也推动。
2、大区督导岗位职责
职务名称：大区督导。
直接上级：直营经理。
直接下属：区督导/店长。
本职工作：所辖区域/专营店的管理。
直接责任：
各区短、中、长期营运策略拟定与呈报。
年度所辖区域各区营业各项活动计划规划，推动督导及评核。
公司营业目标执行、分析与报告。
各区营运成果效益评估、改善报告。
年度总营业费用预算编列报告。
督导各区部店铺服务及加盟营运辅导。
各区部人员训练与培训。
各区部商圈规划、评估、分析报告、资料建档。
负责督导各区部开店管理与制度执行。
营运报告、统计分析。
各区域的统计、分析与报告。
客户服务与店铺管理事项的执行。
其他相关营运部营运管理事项。
3、店长岗位职责
职务名称：店长、副店长。
直接上级：区督导。
直接下属：店员。
本职工作：所辖专营店的管理。
直接责任：
早会参与主持。
开店前请清洁准备工作督核。
存货控制（含物料准备）。
收银现金管理督核。
营业中客户服务管理。
昨日营业款送至银行存款。
有关商品管理用品购置申请。
设备、用品、物料、耗材调拨处理。
人员出勤控管签核。
原物料、用品进货验收。
营业日报表签报。
闭店工作的督核。
空班时人员的训练指导。
店安全管理。
客户抱怨事项的协助处置与回报。
交办事项的处理。
周会（店）/月会（店）参与。
人员薪资计算。
人员升迁调薪申请呈报。
人员轮休假排班。
货品、原物料、设立盘点。
月报表填制。
4、副店长岗位职责
日会参与主持
开店前清洁准备工作检查。
存货控制（含物料准备）。
收银现金管理。
营业中店外环境整洁维持。
部门有关商品管理用品购置申请。
设备、用品、物料、耗材调拨处理。
部门人员出勤控制签核。
原物料、用品进货验收。
现金日报的签报。
闭店工作的检查。
空班时人员的训练指导。
店安全管理。
客户抱怨事项的处置与上报。
店长交办事项的处理。
店周会参与主持。
店务会议参与。
周报表填制。
店月会参与主持。
店务参与主持。
店人员薪资计算。
店人员升迁调薪申请呈报。
货品原物料、设备盘点执行协助。
店铺开发管理
正所谓“一步差三市”，零售业成功的关键是“PLACE-PLACE-PLACE”即选址、选址、还是选址。
第一节店铺商圈的调查与选店管理
店铺商圈调研方式
1、商圈围划分确定
圈围划定因行业类别的不同而不同，以服饰专卖店来说，主商圈大多为50米，次商圈大多为50-150米，辅助商圈为150-250米。
商圈基本上是没有形状的，然而不了方便计划，一般事前规划可用圆形或地形式为来为商圈推算。例如有以下各情况限制，可为商圈的围划分为：
商圈半径以500米为限。
马路的分界，凡超过40米宽的道路、四线道以上或中间有栏杆分隔岛阻隔、主要干道。
铁路、平交道的阻隔：因铁路、平交道的阻隔，使人们交通受阻而划分成两个不同商圈。
安全岛的阻隔：因安全岛阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈。
单行道：因单行道阻隔，使人潮流动不易而划分成不同商圈。
人潮走向（人潮走向是必须要考虑的要素）：由于人潮走向的购物习惯与人潮流动的方向，使该区形成一独立商圈。
2、商圈简历
商圈简图的绘制目的在于能一目了然所要调查的商圈围与面貌，通常在绘制简图会标示
下列地貌：
周边500米简图。
标出重要建筑物及楼别，如：“金融大楼”、“办公大楼”。
著名店铺及影响生活形态的地段特征，如影院、百货公司。
人潮汇集的地段店铺群及大型聚客场所如“超级市场娱乐区”、“女人街”等。
标出竞争店或同性质店铺所在的位置，抽样点的所在位置。
可与公司店铺有互补作用的店铺。
政府重要的行政中心。
车站、加油站、学校、停车场、市场、公园等特定族群会集场所。
标出街道的行进方向，如“单行道方向”。
标出未来促销活动发宣传单的地点。
3、抽样点及发宣传单点的选择确定
抽样点的选择
办公人口或上班族汇集的地点“未来适合设店的地点”。
人潮走向汇集地点。
固定人口较集中流动的地点。
可形成未来的店铺群的地段。
预定3-4个抽样点。
其中尽量以一个抽样点为同性质的店铺。
发宣传单地点的选择
主消费群走动频繁的地点。
次消费群走动频繁的地点。
区分消费群活动频繁的时段。
4、商圈特征
店铺特色及分布情况：
建筑形态
主要店铺街道，主要干道上的建筑高度。
新大楼与旧式建筑的分布。
目前的改建情况。
城市1-3年可能改建的趋势，与城市规划局建立关系。
行业形态
主要店铺街道、干道的行业类型。
以何产品为主，售卖产品的层次。
分布家数
以抽样点的并行道路为主要调查对象。
主要道路的店铺分布明细，包含将店铺分门别类记录，并将其统计填入明细表。
主要干道、大马路、相同/相似店铺的家数。
将“辅助店、竞争店”所在位置正确标注于商圈简图上。
住宅特色：
建筑物形态
实地了解在本商圈住宅区的建筑形态、建筑高度、楼房数、建筑形式为新式或旧式分布区域。
目前的改建情况。
1-3年可能改建的趋势。
分布情况
实地了解该区的实际住户与建筑物分布情况。
将该商圈分为店铺区，以“甲”为代码：办公区“甲2”为代码：新式住宅区以“乙1”为代码：旧式住宅区以“乙2”为代码：文教区，以“丙”为代码。
在简图上分别划定区域，制作商圈。
并在图上注明建筑物的楼层。
集会场所：
场所类型
本商圈汇聚人潮的场所类型。
聚集人口类型。
人潮路线
人潮汇集流动的路线。
人潮汇集流动的主要方向。
竞争者分析：
卖场气氛本区对本企业较有影响性的竞争店，其卖场气氛、购物环境、服务态度。客流量该竞争店每日的成交客户数。
平均消费额
了解该店的各类顾客与消费金额比例。
根据此比例再分别乘其价格。
加总后求其平均值即为平均消费额。
营业额
客流量*流交率*平均消费额=每日营业额
每日营业额*每月工作天数=每月营业额
人潮状况“实地抽样方式”。平日及假日的要潮状况：
将一周的时间区分为两段：周一—周五及周六、周日、法定假日。
以上午8点-下午10点每两个小时细分为一个小段。
以15分钟为其抽样时段的样本，并计算其抽样点的实际经赤人数、机动车、汽车、助动车、自行车。
抽样时将人潮分为青少年、上班族、家庭主妇。
将每抽样的数，换算成以两个小时的人潮流动数。
例：以15分钟为抽样得该抽样点人数为Y，将Y×120/15=Z，则是其两个小时可能的人潮流动数。
将其数字依时段填入“人潮流动抽样表”。
将人潮流动抽样的数字以线图表示“人潮分布图”。
人口、住宅户数推算：
固定住家
以该商圈建筑物来推算当地住家户数。
以户数*3得出当地预估人口数。
将各抽样点人口数平均减当地人口数得出外来流动人数。
办公户数
计算该区的公司家数。
该区公司家数×（20-40）=该区办公人口。
该区办公人口即为该区的半固定人口。
交通状况：
公交车的往返站点
经过该商圈公交车的起站与经过路线。
经过该商圈公交车将行驶路线与终点站。
经过该商圈公交车的路数和站数。
下车后之走向
以转车为目的行走的路线。
以休闲、购物为目的行走的路线。
以回家为目的行走的路线。
未来交通运输系统的影响
运输系统（火车站、长途汽车站、码头、飞机场）的出入口，可能带动的人潮。
重要道路可能拓宽扩建，带动的人潮。
消费特征与人口特征：
该区住户人口所得
高收入者达该地区平均收入4倍以上的人数所占比率。
中上收入达该地区平均收入2倍以上所占比率。
平均每户全年收支情况表与图。
该区往来、居住人口的消费习惯
对便利性、服务品质及店铺气氛的要求概况。
习惯消费（大型服装店铺、点心食品面包店、传统式饮食店）。
年龄分配情况。
教育程度分配表与图。
外来流动人口的消费习惯、特征
年龄分布情况。
消费服装的种类。
收入的高低。
5、商圈类型
集中型商圈
商圈店铺流动人口多（每分钟约30-40位以上）。
商圈住宅人口（约24000人以上）。
区的建筑物高且密集。
各店铺集中且围大，正所谓成行成市。
与本公司有互补性的店铺多，且规模大（大型购物中心、超级市场、百货公司）。
交通频繁，车辆流量大。
商圈类型：商业办公楼、商业住宅、办公住宅。
分散型商圈
商圈流动人口少。
商圈腹地分散。
区的建筑物普通、老旧且高度6层以下。
店铺分散且围小。
与本公司有互补性的店铺少，且规模小。
交通不频繁，车辆流量少。
商圈类型：住宅、住宅办公、办公室、办公住宅。
6、店铺开发预估收入、支出与可能净利
以抽样点的实际平方米数与租金的调查
与目前承租人洽询。
与相关人洽询。
预估每次消费金额
先评估商圈抽样点滴适合开发何类型的店。
店铺依商圈类别所划分的市场定位。
每日客流量预估
了解各店的人潮数（从店铺前经过的人数）。
以各店的客流量÷各店的人潮数×100℅=各店入店率。
再以求出的入店率×该商圈抽样点的人潮数=预估客户数。
未来再依商圈的消费年龄、习惯、所得的变动可能对客流量的影响而做正（负）百
分比的修正。
可能业绩
预估消费金额×可能客户数=可能每日营业金额
可能每日营业金额×30=可能每月营业金额
固定费用（各种费用要计算准确）
预估固定薪资费用。
折旧费用预估。
其他固定费用（水、电、气费用）预估。
预估固定费用。
预估变动成本
预估管理月费。
销货成本。
总变动费用。
预估净利
可能月营业业绩-租金-固定费用-变动总费用=预估净利。
本预估净利不税前净利。
7、建议地点的确定
依上述抽样人潮与抽样地点所得的可能净利。
分析可能的本来发展情况。
将可供本企业开设店铺的地段或区间—注明。
8、发展情况（城市发展方向是必须要明确的问题）
未来政府的行政中心、大型休闲聚客场所的兴建计划。
未来捷运系统、交通运输中心所在点。
大型办公楼、商业中心等的兴建。
该商圈的未来转变情况。
人口年龄层的转变。
消费习惯的未来改变情况。
人潮汇集的可能变动地段。
9、结论（开店做决定时既要依据数据，又要依靠经验）
根据以上各种调查的资料，最后下结论时，最好能明确地将资料整理出下列五项重点加以说明：
点应设在何处，何阶段合适开店。
配合何种服装商品组合。
顾客的形态。
租金状况。
聚会场所状况。
10、店铺区域图绘制
针对能显示商圈特征的对象为主
商圈的界线（如：大马路、高架桥等）。
住宅区的建筑形态。
办公区的建筑形态。
店铺区的行业分布。
抽样点。
人流量、车流量的概况。
竞争店的店面。
明确标出此商圈的实际情况
对该商圈有明确的概况说明
11、立地要素
如果说商圈是培育店铺的沃土，那良好的立地点就如同树根一样，可适时吸取商圈最营养的养分，让店铺茁壮成长。换言之，空有沃土，但无良好的立地条件，店铺依然无法吸取到生存的养分，造成无法存活的命运。因此，立地点的优劣更关系着店铺茁壮与否。立地点差之毫厘，会导致业绩失之千里。所以立地条件优劣是店铺企业开店的重要考虑因素。
立地点所在街道评估依目标地点所在道路性格、接近度、邻居特性等相关设施做评估。
A道路性格，主要是调查立地点前道路特性及通行车辆的种类首先，道路是考评目标立地的第一要点。不同的通行车辆构成不同的道路性格，进而影响消费行为。一般来说，道路性格可分为交通连接道路、运输道路、商流道路、效区道路、老旧道路。
连接道路：其主要是连接主要商业区与住宅区间，供居民上下班来往，日常生活必经的路线，通常是公交车站牌、交通工具转运站林立处。
运输道路：作为两地之间商品物资来源的干道称之为货流道。此种道路多半连接两大区域商品货物的流通，因此，货车及各式特殊运输车辆比例多。
商流道路：指批发、零售等各式商业活动来往频繁的动脉。它通常是店铺主要都市与卫星都市或是各个社区型。因此，此种道路背后往往有市镇、商业区或是住宅区为其腹地。
道路：效区住宅是新兴造市计划的产物，它也是接续商业区与效区住宅的干道。除了是上下班路线外，它也是附属旧市镇和新兴区连接路线。
老旧道路：老旧商业区所发展出的主要商业道路称为旧道。此种道路往往是人潮汇集处，来往行人多，车辆也偏重小型自用车。因此，是商业活动热络之路。
接近度，是指消费者是否容易接近店铺。尤其是造成人潮通行流动线断层的障碍物更是要提防。接近度是测量立地点是否符合顾客容易接近店铺的准则。通常接近度愈高是愈好的立地点。其考评标准如下：
a：转运站是否在预定点200米有公交车站牌或巴士转运站。此转运站最好是位于下班路线，以增加购物的时间性。
b:预定店铺前道路的宽度。路愈宽不仅行驶车潮愈多，且可增加停车的便利性。
C：是否有斑马线，人流可到对面街道或侧街，且左右距离在100米，关系来往人流数的多少。
d：临近100米是否红绿灯。红绿灯是增加店铺曝光率，增加消费认知的最佳妙方。
e：近期是否有道路拓宽计划或是各项掩埋管线计划。各项开挖马路工程都是不利于店铺经营，更会影响客人上门的意愿。尤其是新店铺，最怕开业后半年有工程进行。
f：面对都市、属于进入或离去流动线。一般来说，离去也说是所谓下班路线较佳。
邻居特性，是指预定点两侧店铺的类别和特点，及不适合与之相邻的店铺。如果是属于同行的专业街，则新点将会面临强大的同业竞争；如果是属于异种行业的专业街，则要考虑是否能构成“成行成市”效应。
立地点本身的评估“点”是强调立地点本身的评估。针对所要开店的建筑物外结构及法律问题分析评估。其中评选项目有：
辨识性：预定点地址是否明确？临近100米是否有明显的路标，一般来说，地址是顾客认识店铺的锁匙。因此，明确的地址是第一条件。其次，明显的路标有助于消费者寻找，如车站旁、百货公司旁都是可使用的路标。
齐全性：建筑物含有哪些设施？通常设施愈齐备，可省下开店装修成本。但是如果建筑物部有特殊设计，则在取得房主谅解下进行拆除工作。如此一来将增加成本。但有时为店门的美观，不得不开支时，要进一步与房主谈判，争取拆除补助费。
所有权明确化：真正拥有所有权的房主要确认。由于部分业者常因本身经营不善，而转任二房东（避免二房东问题）出租店面或是通过中介机构租赁。无法清楚定义真正所有权者，可能导致租赁法律权益，造成纠纷，不利经营。因此，所有权明确化是不可忽略的。
完整性：是指经由使用执照来再次确认承租房主店面法律上使用的权利，并了解实际营业使用的申请。
清白性：检查所租赁的房屋是否有被银行或其他机构设订有他项权利或是被查封或拍卖的记录，。以避免于租屋期间因房东的财务纠纷影响。
时间性：预定点的现行使用人是谁？需要多久才能腾空移交使用。腾空时间愈短对店铺业者愈有利。
明显度：主要是指可架设广告招牌可见度。招牌是店铺业者与消费者沟通的第一步，因此愈明显的招牌对店铺业者愈好。近来，随着都市景观与大楼兴起，在部分城市特定区段或是新建大楼常无线法悬挂招牌或是有其固定的格式。
气候性：气候非旦会影响消费意愿，且对于特殊气候或地形也会造成经营上的不可预估的风险。如，淹水、日晒所引起商品及设备的损耗、店面迎风造成大量落尘、采光度等均是重要考虑的因素。
建筑物本身评鉴：如建筑物的年份及现况是评估首要条件。一般来说，10年以上老屋不予考虑。再者，建筑物构造成分分析及楼层分析。前者有助于装潢成本的预估。后者，如各楼层不予考虑则关系间接费用的开支，如是否整栋承租，以卖场与办公室或是宿舍合并。再者，如各楼层高度、给水、排水、配线状况及可供电力、消防设施都是计算改装费用的依据。如果还是中庭加建、屋顶加建、空地加建等部分则要调阅其合法性，避免日后法律纠纷。另外，是否不室停车场改装？是否为防空洞？乃至是否占用公共设施？也是不可忽略的。
积率：积率则是指预定点本身的形状与面积。形状有两种，一是指建筑物外观的整体设计，第二则是指预定本身的形状。前者关注的是未来店铺，后者则是卖场设计的重点。通常愈方形的卖场愈好。
面积：是指可使用之营业面积，也就是说经部测量后的有效面积数。其中店铺宽度是首要条件。尤其是一楼可使用的有效营业面积要符合店铺企划基本面积。无论是一、二楼的卖场划是一楼与地下室的卖场，各店铺依其需求而有不同的特性。
押金、租金、预定点地价高低攸关租金成本。租金调查是房租的几个月份及附近房租行
情打探不可少的市调工作。租金的高低及付款方式。至于地主、房主、邻居、前任承租人是何人。其个别职业、住处、信用及有无遗产继承纠纷等也是不可免的调查工作。尤其，房主是否好相处？是否会大幅度调涨租金？更是要打探清楚。如果店铺是前任租房者放弃租赁权，则一定要了解前任租屋者的成败因素及迁移因素，以作为前车之鉴。关于邻店的用途则也要加以询问。
店铺预定点的选定
店铺之选定最重要的是，不论是一家店面或是多家店铺候选，除了书面作业，在选定特定店址后，要进行实地观察比较。连续三天于不同时段（早晨、中午、下班、晚上8点以后防实地观察。运用观察法到实地了解立地点的优劣。
就店本身：A租金。
B改装成本，含房主的复原条件。
C租期。
D续约调价比例，过去记录、契约协定。
E屋龄及维修成本（含人力成本、房主品格、房主是否会变更（出售、移转）。
F前任租赁者的评价作为评估比较表。
G租金成本、续约租金成本、预计总租期成本。
就市场性：A较方便目标顾客前来？
B行人流量较多，低峰与高峰差距较小？
C店铺街的形象较符合店铺企业的营业特色？
D商圈的顾客较符合目标顾客？
E商圈的质与量较佳？
F竞争情形较缓合
G消费行为的变化较小？
H商圈稳定性高？
I较方便送货（满足公司送货路线优于其他）？
租屋谈判须知
损益平衡点：也就是租金成本的预估。因为随着店铺所经营商品的生命周期的不同，如导入期、成长期、衰退期各有不同的利润基准及发展目标，可承受的租金也不同，好地点一定贵，而贵的地点不一定能创造好的商机。因此，如何取得损益平衡是最重要的条件。
契约订定以3-5年为佳：因为店铺经营的植物性培育行为。一般在永续经营的前提下，只要外在环境无大变动，长期经营是较有利。
与房东建立共识的关系：提醒房东，好店能提高他的房子价格。以稳定性与安全性抑制房东哄始房租念头。
租赁契约要件
租期：一般至少3年以上（最好是5-10年）。
租金：租金由双方洽谈，一般是前二年不调整租金，第三年开始按物价指数调整。
租金给付方式：一般是付3个月押金，且开立一年期的租金支票，按月到期支付。
退租时租金计算：未满期前的退租一般是多给付一个月租金作为给房东的补偿。
若附近有公共工程进行而影响店面生意时，则要求房租优惠。
责任的归属：因天灾、人祸不可归属于我方责任而导致无法营业时，须待店铺重新装
修完毕开始营业再计算租金。
有关上述容，可参见表2-1-表2-5
公司运作流程图全套
企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一．基本概念： (3) 二．企业业务运作流程重组的原则 (3) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： ?随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。
?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。 ?而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition)： ?市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， ?企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升 值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。
公司运营管理流程
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘： 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算
离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。
工程项目部工作流程图
工程部工作流程 一.项目工程项目现场管理规程 二.第一次工地会议议程 三. 监理授权书 四. 工作计划与工程款支付程序 五. 工程施工现场签证管理办法 六. 施工用电管理规定 七. 施工用水管理规定 八. 监理工作管理规定 九. 合同管理 十.工程资料管理 十一. 工程质量管理规定 十二. 施工现场安全文明管理规定 十三. 工程质量问题(事故)处理规定 十四. 工程质量验收标准 十五. 竣工验收规程 十六. 工程竣工验收会议表决意见(标准格式) 十七. 物业验收及移交规程 十八.工程部职责 附表一.工程进度资金需求申报表 附表二.周(月)施工计划表 附表三.钢材、水泥月报表 附表四.工程缺陷统计表 附表五.分户房屋移交检验缺陷登记表
附表六.工程尾款申请支付表 附表七.工程质保金申请支付表 一、工程项目现场管理规程 一、管理流程 1．工程部是实现目标任务的重要环节，负有对工程成本控制、质量、进度、施工安全、环境等协调工作。在施工前期准备、施工合同签订后开始工作；是唯一的施工现场组织协调部门。 2．对工程实施过程中的成本控制、质量、进度、施工安全和环境影响负责。3．严格执行工程部在成本控制、进度、施工安全和质量计划，实施对施工工长、监理部门日常工作的考核和管理。 4．主要工作程序和容 1）．工程开工前由工程部明确工程地址（尽可能详细：区、县、楼号、门牌号）预定开工日期及管理责任人。 2）．施工工长接单后，必须熟悉所接工程的设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。 3）．工程人员应及时参加每周工程部例会，对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工。 4）．监理人员应加强日常巡视巡检，纠正施工过程中的错误行为。协调配合施工、所需材料的验收。积极配合各分项验收。 5）．严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核及工程部日常考核。6）．工程完工后及时组织工程完工初验收，在初验收合格的前提下，及时申请主要部门进行完工整体验收。 ①室清洁，玻璃干净；②卫生试水不漏；③下水通球检验；④供电、电视、智
公司运营流程图
先进微电子科技（ASM） ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。
一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付
2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核
四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 先进微电子科技（ASM） 管理：推行TQM（全面优质管理）、5S（良好厂房管理）﹐贯彻ISO9001质量体系，并着手引进ISO14000.2.健全的安全生产保证体系，从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。
工程项目部管理流程
工 程 项 目 部 管 理 流 程 目录
项目部管理流程 一、施工合同的签订 与甲方签订施工合同； 二、项目部组建 根据项目的特点及合同要求组建项目部；项目部的一般组成人员有：项目经理、安全员、生产经理、技术负责人、质检员、资料员、材料管理员。 三、项目班子确定后 项目经理组织项目班子审核施工合同和施工图纸，并提出合同的重点及注意事项；找出施工图纸的难点和重点；重点和难点的分析讨论，必要时以文字的形式打印出来；由市场部或其他部门向甲方或者设计方索要电子版图，以方便施工；熟悉甲方组织投标答疑会的相关文字
文件，对照图纸，以防施工错误；通过熟悉图纸，集中发现的问题，开工前后要求甲方组织一次图纸会审；投标答疑会的相关文字文件、图纸会审记录原件保留在公司存档，以备将来工程决算用；提出施工材料用量； 四、施工模式的确立 依据甲方要求、造价总额大小、工期、付款情况、难易度、公司的资金能力、人员配备资源等，确立工程的施工模式。 1、施工模式分为以下几种情况： 1）、大包形式，就是指施工队包工包料，包括文字技术资料的整理；2）、清工加辅料（确立由施工队提供的辅料范围）； 3）、纯清工。 辅料包括：水泥、砂子、白灰、砌筑砖、模板、冬雨季施工所用材料、成品保护用料。 五、施工队的确定 确定施工模式后，结合工程及公司的特点确定施工队伍，综合以下因素去考察：组织投标的形式让施工队进行报价，入围者进行筛选、谈判；施工队有无施工资质（包括工人的岗位证书持有率）；经济实力及垫资能力；管理能力、水平；施工年限（包括管理人员的施工年限及施工经验）；社会的口碑反馈情况；已施工完毕的工程考察及在施项目的考察。 综合以上因素决定施工队。 六、与施工队合同的签订
运营管理部日常运营事务类工作流程
运营管理部日常运营事务类工作流程 1.1 每周、每月向运营经理提交管理部本周、本月工作开展的 计划，并总结前一阶段工作完成进度，对未完成事项分析原因提出解决措施； 1.2 每季度性针对管理部各门店干部及员工展开培训需求调 查，并根据门店提交的培训需求向培训部提交培训需求报告，会同培训负责人完善各项培训工作； 1.3 每季度性组织管理部督导对管理部各门店管理干部工作能 力进行评估，并向运营经理提交评估报告，该评估报告包含干部管理能力综合评估、职务及薪资调整及下步管理干部培养采取措施； 1.4 管理部每周、每月向运营经理提交周业绩汇总、月业绩分 析报告、月产品分析报告、周配送事故汇总，每月对行政中心、财务中心、配送中心、总务维修等后勤部门工作效率进行评估并提交报告； 1.5 管理部须每半月向各分店下发门店督导检查公报，针对在 门店日常运营检查中，提出并纠正违规操作行为，统一标准化、杜绝差异性； 1.7管理部每月对门店运营管理质量进行综合评估，凡运营管理 质量达不到管理部考核检查的门店将被例为重点整改对象，责令门店管理组限期整改，管理部将阶段性对其运营管理质量整改进度进行评估，连续两次无法通过评估或运营质量没有明显改进的门店，给予相关管理员立即降级或劝退处理； 1.8 管理部负责策划组织每月运营会议，针对在门店日常督导 检查、顾客投诉处理等事故案例分析和学习，提高门店干部运营管理综合能力； 1.9 管理部将阶段性策划和组织各项文体活动，丰富团队业余 生活，提高团队凝聚力； 1.10管理部月底向上级提交分店下月业绩指标，对下月各分店 业绩指标确定有基本建议权 1.10 日常维修事务流程
公司各项业务流程图
编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 行政人事管理流程 入职流程表 入职前的准备工作 通知新员工报到时必带的资料、证书等 员工报到、填写员工履历表 办理入职手续，录入打卡指纹 发放基本办公用品、安排住宿、带领参观办公区域和用餐区域 向各部门介绍新员工 公司制度、员工手册、岗位职责 行政管理中心发《聘用通知》或电话通知 入职前的培训、学习 到所在部门上岗，工作交接安排
编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 离职流程表 请假流程表 辞职申请 正式员工：离职必须提前一个月向部门主管申请 离职面谈 部门主管审批 部门经理审批 行政管理中心主任审批 总经理批准 1、 员工级：辞职审批可由人力行政主 管审批完毕后即可。 2、 主管级及以上：辞职审批须经总经 理批准完毕后方可离职。 办理离职移交手续 结算薪资 试用期内员工：离职须提前一周向部门主管申请 须按人力行政主管核准离职日期之后开始领取离职单进行交接（移交时须按离职表上所涉及的相关部门负责人依次进行交接签字，生效后把离职单交回人事行政部门） 员工将审批完毕后的离职申请表交行政管理中心
编制日期 2012年11月 修改日期 生效日期 出差流程图 申领《请假单》 部门主管审批 部门经理审批 人力行政主管审核 销 假 总经理批准 1、员工级：超过3天以上请假人员需经总经理批准后方可生效，3天以下主管批准 2、主管级以上：经总经理批准后方可生效 3天以内可由部门经理直接审批 请假时间超过三天以上者到假时必须销假以便人力部行政部门核销 交《请假单》至行政管理中心，留存联个人或部门留存，以备核 算考勤
华为项目公司运营流程
公司 ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process） 执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。
一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付
2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核
四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 XXXXXX公司（XXX） 管理：1.推行TQM（全面优质管理）、5S（良好办公区域管理），2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。
公司运营流程
深圳先进微电子科技有限公司（ASM） ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。
一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付
2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核
四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 深圳先进微电子科技有限公司（ASM）管理：推行TQM（全面优质管理）、5S（良好厂房管理）﹐贯彻ISO9001质量体系，并着手引进ISO14000.2.健全的安全生产保证体系，从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。
项目部管理人员框架图及工作流程图
项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标
任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作；参加建设单位、监理公司组织的工程例会，与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编，填写《工程信息一览表》，纳入工程部信息库。
运营管理案例——流程分析
关注流程之“根”，提升组织效率 目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标，而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时，没有把握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中，以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。 流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失……诸多的问题困惑着企业，也造成为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。 一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说，我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该项工作人力、物力花费不少，虽然各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化，但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问题。 以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是：流程优化项目的成功率只有10%，而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时，负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把手段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能够真正清楚在流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以删除的。 在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流程，然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工作的价值。 识别关键流程 一个组织中往往存在大量的工作流程，在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方式： 首先，通过对组织关键成功要素入手，分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确定关键业务流程。 其次，通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关键流程。 另外，还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关注的关键流程。 流程问题诊断 绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷调研结果的统计分析，可以得到这样一些信息：程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。 在此基础上，我们可以继续考虑以下问题：流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制
公司运营管理流程
公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评： 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。
①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。
工程项目管理工作流程图
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
物业公司运营管理流程图
“ 物业公司运营管理流程 随着加侨集团快速稳健发展，为提升后续物业综合服务质 量，树立物业行业口碑，通过优质物业服务，为客户和社会认 可企业提供强力的保障。加侨国际广场”及“加侨悦山国际”项 目前期物业已介入，物业管理服务范围的不断扩大，物业公司 成立已迫在眉睫。根据本人多年从事物业行业管理经验，现将 物业公司初步流程归纳汇报如下： 一．物业公司成立条件 二．物业公司组织架构 三．物业管理公司各部门职责 四．物业公司具体操作流程
一．物业公司成立条件 1、申请相应等级的资质审批表一式两份； 2、企业营业执照复印件一份； 3、企业章程复印件一份（首次申请提供）； 4、物业企业资质证书正、副本原件（首次申请不提供）； 5、验资证明材料（工商注册时提供的注资发票）复印件一份（首次申请提供）； 6、企业法人代表的身份证复印件一份（首次申请提供）； 7、企业负责人、项目负责人（部门负责人）和管理人员的物业职业资格证书复印件，每人一份； 8、企业负责人、项目负责人（部门负责人）和管理人员的身份证复印件和劳动合同复印件，每人一份； 9、专业技术人员的职称证书复印件，每人一份； 10、专业技术人员的身份证和劳动合同复印件，每人一份； 11、专业技术人员的“社保”证明； 12、机构设置框架图一张，每个级别框内需填写职务、姓名和电话（首次申请提供）； 13、组织机构代码证书复印件一份； 14、物业管理项目合同复印件，每个项目一份（申请三级（暂定）资质可以不提供），2003年12月以后 承接的住宅物业项目，须提供招投标备案表一份； 15、良好的经营管理业绩证明（申请二级资质提供）； 16、除首次申请三级资质的企业外，其他企业还须在北京市建设网上填报《北京市物业管理基本情况调 查系统》； 资质申请 申请成立物业公司办理资质 （一）提交材料 1、企业资质申请 2、营业执照； 3、企业章程； 4、验资证明（注册资本人民币50万元以上）； 5、企业法定代表人的身份证明； 6、企业法人代表、总经理的任职文件，企业经济、技术、财务等负责人的任职文件，企业专业技术人员 的职称、资格证件； 7、企业固定办公场所证明 （二）申报程序 提交有关材料—县房产主管部门初审—报市房产主管部门核准发证
营运部工作流程图
一、运营中心 运营中心是公司的的直接业务部门，代表公司管理所属直营门店，保证门店运营顺畅，本部门设有营销部、运营管理部如下图：
说明：1. 管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各1名； 2. 区域是运营管理部的一个管理单位，一般4个以上同一个区域内的门店即可成立 管理区域，区域负责人为区域经理，一般区域超过5家分店（含5家），区域可 增设区域经理助理1名，主要协助区域经理开展本区域各项运营工作； 3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。分店一般设立7种岗位，为店长、前厅主 管、厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。承担收台、传粉、仓管、出 品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员，具体的岗位职责详见下文。三．运营中心部门职能 3.1 根据公司整体经营目标和管理目标，努力巩固原有客源和原有市场，不断拓展新客 源和新市场，对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责； 3.2负责制定运营中心的各项规章制度，根据公司市场竞争状况和经营开展情况，出台科 学的经营管理方案，并在实施过程中不断加以完善； 3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划，根据市场竞争情况 和经营开展情况，策划和实施战术性的经营管理项目，以加速规划的实现； 3.4负责全权管理所有直营分店，规范分店的运作，持续开展分店运行督导，及时纠正执 行缺失，确保分店管理正常且可持续发展； 3.5 指定部门培训计划，对于所属部门员工进行分级培训，提高员工的思想素质和工作 技能，制定符合分店实际干部培养机制，建立一支高素质的干部队伍。 3.6 深入开展市场调查，定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析，分 析、测试行业与市场的发展变化的趋势，对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估，根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发，对于产品价格和定位进行建议调整，提高产品竞争力； 3.7 提炼部门的核心竞争点，打造部门的核心竞争力。通过与公司各职能部门的深入沟 通与协调，不断提高公司整体管理水平与满足顾客的能力，提高公司市场竞争力。 3.8 指导各分店建立完善固定资产档案，严格审批，规范固定资产的申购、异动、报损， 确保所属部门固定资产得到有效利用和安全管理。 3.9 建立安全预防和处理机制，对于分店安全管理进行指导，确保分店各项安全环节操 作规范，尽力避免安全事故发生或使事故损失降低到最低限度 3.10通过分店的规范运作，提升顾客满意度建立公司良好的口碑，积极开展社区活动和 公共关系活动，树立企业的社会责任形象，进而形成公司良好的企业品牌形象； 3.11不断对运营中心整体业务运作流程进行深入检讨，在努力确保顾客需求得到有效满 足的条件下，不断加强对运营中心业务运作各个环节的监控与管理，降低运营业务成本，提高部门整体经营效益； 3.12根据公司整体规划，建立个性鲜明的部门运作风格，不断的培训和纠正工作措失， 围绕各个核心开展活动管理，打造部门井然有序、朝气蓬勃、能征善战的团队形象与工作氛围树立良好的部门运作文化。
工程项目部管理制度流程(全套)
项目部组织人员 项目经理： 项目部其他管理人员： 施工员： 技术员： 质检员： 预算员： 安全员： 保管员： 资料员（含联络员）： 材料员： 库管员： 项目经理综合管理制度 一、抓好项目部的各项管理工作，以提高经济效益为中心，以抓好工程质量、安全生产、资金催收、工程承接为工作重点，奖优罚劣，完成上级各主管部门下达的各项计划指标。 二、带头执行实施分公司的各项文件和管理制度，并及时传达和落实公司的会议精神， 对项目部的生产经营有领导权和指挥权，及时处理好甲方、监理关系。 三、组建好项目领导班子，负责好工地之间的人员调动，保证充足人员合理安排调动督促人员及工序穿插，保证充足资金及各种材料供应确保各项生产按计划顺利进行，对项目班 子成员有撤换的权力。 四、抓好项目部的财务管理、资金催收工作，严肃财经纪律，定期检查财务管理工作， 对财务帐目心中有数，杜绝非生产性开支及其它违法经营活动。 五、抓好经营核算及成本分析工作，每月进行成本分析，对比找准原因奖罚分明，制定好劳动定额及人工费价格，搞好产值、人工费、材料费及报销单据的审核，抓好项目部的经营管理，按照成本控制流程定期每周三召开项目部会议，重点抓好过程控制，提高经济效益。 六、抓好质量安全管理，确保质量安全目标的实现。确保不出现任何质量及安全事故的 发生，认真宣传企业文化提高公司的社会信誉。 七、抓好职工的思想教育工作，严明奖罚制度，招用好生产人员确保生产顺利进行，充 分调动广大职工的积极性和能动性，确保工程按期交工。
八、搞好产值、二包人工费、点工及零星用工工费、材料表及报销单据的审核工作，抓 好各种材料的质量、价格把关工作。抓好食堂的管理工作，堵塞一切漏洞。 九、负责好各单项工程的生产，人员安排和调动，督促施工工长搞好各工种工序之间的 穿插，确保工程顺利进行，抓好劳动定额制定及人工费价格的制定，确保经济效益。 十、制定项目部管理细则，做好项目部管理人员指标考核。 十一、努力学习业务知识，协调周边关系，减少工作失误。 十二、认真完成领导交办的各项工作。 施工员综合管理制度 1、严格执行分公司、工程部，项目部的有关制度和文件的规定，积极带头 落实各项规章制度和各种文件精神。 2、抓好工地的施工进度，确保工地按期保质保量交工。 3、抓好工地的施工质量。紧靠施工现场，随时检查施工质量，对施工中存在的质量问题和隐患要及时加以整改并制定相应的措施杜绝重复出现。确保在分公司、总公司及上级主管部门进行检查时一次性通过验收和检查，坚决杜绝在质量问题上成为公司反面典型事情的发生，并且要积极争取成为公司面上的先进模范。工程成为公司内部观摩工程的，一次性奖励施工员1000元。 4、施工员所分管的工地因工程质量问题导致监理公司或甲方主管部门找到项目经理，一次扣罚施工员50元，找到分公司经理，一次扣罚分管施工员300元。 5、施工员必须积极配合项目部质检员、技术员做好每天的质量检查，并及时处理、整改质量问题。施工员扣罚一周内超过2次，施工员工资下浮5%，工资 下浮两次，项目部予以辞退。
运营管理案例 流程分析
关注流程之“根”，提升组织效率目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标，而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时，没有把握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中，以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。 流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失……诸多的问题困惑着企业，也造成为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。 一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说，我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该项工作人力、物力花费不少，虽然各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化，但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问题。 以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是：流程优化项目的成功率只有10%，而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时，负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把
手段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能够真正清楚在流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以删除的。 在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流程，然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工作的价值。 识别关键流程 一个组织中往往存在大量的工作流程，在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方式： 首先，通过对组织关键成功要素入手，分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确定关键业务流程。 其次，通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关键流程。 另外，还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关
商业运营管理流程(含流程图)
商业运营管理 操 作 流 程 指
引 编制日期 修订记录
提出退场审批退场申请单退租验房 申请退还租赁保证 金 退还租赁保证金 区域财务部：退还租赁保证金 结清水电费用 不退还租赁保证金 货品、设施撤场退租验房、填写《退租验房单》 签订《商铺租赁 合同》 结束
运营全作业流程，最大程度保证项目商业期望价值和经济收益的实现。 2.适用范围 适用于集团所开发商业项目的运营及实施工作管理。 3.术语和定义 无。 4.职责 4.1商管公司 4.1.1根据公司自持型商业，确定租赁商户并签订《商铺租赁合同》。 4.1.2负责招商前期和中期与合作商户进行房产技术条件对接和协调，及时向设计管理中心、项目部反馈，使之满足重点商户的物业需求。 4.1.3负责招商后期商铺交付阶段合作商户提出的合理二次工程变更对接和协调。 4.1.4负责发送进场通知及准备相关资料，通知商户收铺。 4.1.5移交商户资料与信息，参与商户装修审核。 4.1.6负责协调商户装修，配合商户开业前取得相关经营证照。 4.1.7负责商户集中开业。 4.1.8负责商户退场，组织协调相关收铺工作。 4.2设计管理中心 4.2.1根据重点商户的物业需求，对所租赁商业的房产技术条件，进行新的设计。 4.2.2参与并配合商管公司审核商户装修图纸。 4.3成本管理中心 4.3.1根据设计管理中心新的设计，进行成本核算。 4.4采购管理中心 4.4.1根据新的设计房产技术条件和成本核算明细，进行招标采购。 4.5项目部 4.5.1参与主力店、次主力店商户招商谈判，负责房产技术条件谈判与对接。 4.5.2根据重点商户的物业需求，结合设计管理中心新的设计变更，进行工程施工，以便物业条件满足商户进场装修及后期经营。 4.6物业公司 4.6.1负责工程竣工验收的对接和资料接收。 4.6.2负责商户进场的各项手续办理，以及各项物业相关费用的收缴。 4.6.2负责监督管理商户的商铺装修。 4.6.3负责商户退租的水电等费用的结算。 4.6.4负责商户退租后的商铺验收，并出具《商户退租验房单》。
项目部管理人员框架图及工作流程图
项目部管理人员框架图及岗位职责 工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 项目部人员框架图 项目经理
劳务分包 工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。