基于胜任力的绩效考核应用实践资料
基于胜任力的绩效考核应用实践
摘要：本文以H 人才中心为案例介绍了胜任力在绩效考核中的应用，并对实施中的相关问题进行了讨论。
关键词：胜任力绩效考核应用
胜任力这一概念于1973 年由哈佛大学教授戴维?麦克利兰( David McClelland )正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。
一、项目背景
H 人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H 人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由
于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也
制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。
2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H 人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。
二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用
1.整体绩效考核方案
首次将胜任力引入人员绩效管理，H 人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H 人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有 2 名处级领导，16 名员工。
对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60% 权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40% 权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10 分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分＞60%+胜任力考核得分＞40%+重大事项加减分得分。
2．胜任力考核的实施过程
⑴确定胜任力考核指标构。建胜任力模型是考核的基础和关键。在对被考核部门和员工的岗位职责进行分析梳理，同时与部门领导和员工进行深入访谈，经过几轮的沟通反馈后，最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重（表1）。
⑵胜任力考核指标的分级及赋分。胜任力的各项考核内容均分为5个等级标准，各等级分别赋分，评价人根据被考核者的表现，选择相应的等级并进行评分。
鉴于以往采用1-5 分档次对个人评分时，评分多集中于 3 分和 4 分，体现不出差距。为了提高区分度，此次评分时设总分最低分为0分，最高分为20 分，同时在每一等级内给予一个评分的分值范围，对于评分最易于集中的第三等级，分值范围大于其它等级。举例说明评价人对 A 员工的责任心这一考核内容的评分，根据 A 员工的表现，工作能按时完成，平时工作较认真，出现过两次小差错，属于第三行为等级中上水平，在8?12分中选择，最终给A打11分（表2）。
⑶评价主体和权重。对员工的考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评的方式进行， 2 名处级领导中，处长评价占35%权重，副处长评价占25%权重，16 名员工的互评结果占40%权重。对于员工评价部分的分数统计，采用去掉一个最高分及一个最低分后计算平均分数的方法。
⑷考核结果的统计。对员工胜任力考核结果的统计包括两步：第一步，首先计算被评价者在各项胜任力考核指标上的得分。举例说明，对员工 A 在“责任心这项胜任力考核内容进行评分，处长评价得分计为S1，权重为35% ;副处长评价得分为S2，权重为25% ;员工互评计算平均分后得分计为S3，权重为40%。员工A在责任心这项考核内容上的得分SA （责任心）为：SA （责任心）=S1X35%+S2＜25%+S3＜ 40%。第二步，根据被考核者在各项胜任力评价指标上的得分和各指标的权重，计算考核总分。将各项指标的分数乘以权重，然后加总即为该评价对象的考核分数。仍以员工A为例：SA总=SA （服务意识）＞20%+ SA （责任心）＞15%+ SA （团队合作）＞10%+ SA （沟通协调能力）＞10%+??…
3.胜任力考核结果
按照上述步骤实施，可以了解到整个团队人员的胜任力状况、员工个人的分项胜任力情况和总体胜任力情况。胜任力考核让员工不仅可以知道自己在整个团队中的排名、总分，还能得到自己在各项胜任力指标上的得分。如表 3 是两名处级领导对几名员工胜任力的评分。
三、讨论
1.胜任力的引入，改变了以往的绩效考核方式和理念
传统的绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素，但事实上除了工作的具体执行者外，许多环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高，如机遇、市场环境等。因此基于业绩和胜任力的绩效考核模式将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成任务之间的平衡。这是绩效考核理念的全新转变。
影响绩效表现的胜任力引入绩效考评中，使得考评更加全面，也为全面的绩效管理提供了基础和可能。绩效考核作为绩效管理的关键一环，绩效管理的最终目的是为了改进绩效。以往，绩效考核的结果多是与薪酬奖金挂钩，员工也多把注意力集中在探究到底谁的绩效更好一些上，对于团队和个人的绩效改进作用不