项目成本管理综合手册范本

前言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １．１项目成本管理运行程序

１．２项目成本管理责任保证体系

１．３成本管理职责

１．４成本管理基础工作

１．５成本管理工作的考核

２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２．１程序

２．２项目预算制造成本的编制

２．３项目预算制造成本的调整

附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22

３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３．１成本核算原则

３．２制造成本实施计划

３．３成本核算流程

３．４项目各系统业务员岗位职责

３．５成本核算的围

３．６成本核算模式

附表：

1.项目制造成本实施计划(一～三)

2.项目成本报告(一～四)

４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31 ４．１项目经费包括的容和控制的意义

４．２现场经费的核定原则

４．３项目经理部现场经费的控制

附表：项目管理费用（间接费用）计划表

５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33 ５．１项目财产管理围

５．２项目财产管理职责

５．３项目财产的使用

５．４项目财产的转移

５．５项目财产所建的帐卡：附表：1.2

６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39 ６．１职责划分

６．２资金回收及收入计划

６．３资金使用计划及其控制调整

６．４垫资控制程序

７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42 ７．１质量成本定义和组成

７．２质量成本管理职责

７．３质量成本管理流程

７．４质量成本的分析

７．５质量成本的控制

附件１－５

前言：

项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规性文件。遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。

项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执行。

本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。

本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。

本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。

本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。

成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。

《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他

们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的意！

由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。

《项目成本管理手册》编委会

一九九七年七月

１、项目成本管理程序

１.１、项目成本管理运行程序

收到标书－投标决策前工作

１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详

合

同评审程序文件６“合同评审”。公司投标、

合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、

物资公司及项目经理参加。

２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部

拟

定投标方案，投标报价。

要求投标部：１、逐步建立与完善材料价格信息库。２、按工程分项计算工程量，(表格标准化）３、建立投标报价数据库。要求合约部：

１、参与投标期间工作，组织分承包方招标，选择出最具实力、社会成本价最合理的分承包方。

２、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部：逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部：密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。

投标前决策

由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，

投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。中标后准备工作如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次

投标的借鉴。

项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。

编制项目预算造成本１、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段有关资料（含成本分析）移交合约部。

２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预

测分析资料，组织分承包方合约谈判，在考虑不同分包方式时，提出项目收益率的

初步意见。（即项目产值效益率）

３、工程部提出项目合同工期内的定员人数４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基金、活动经费、业务招待费等）提出初步

意见。５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、

工程协力公司、项目经理参加共同研究确

定项目分包方式及期间费用等。６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合

同交底。投标、工程、质保、技术发展、

资产、资金、安全、财务、人事部、项目经理部、工程协力公司及各专业公司参加，主管生产副总经理主持会议。

１、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；２、签订分包合同

1).签约原则： a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认；

b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同；

c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项目经理参与；

d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安

全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标

工程协力公司提出２－３名

合格的分承包

方名单及相关

考察资料。

１、项目预算制造成本实施计划

总额要小于预算制造成本总额。

２、实施计划要分阶段执行以便于期间控制。

３、项目对工程材料、预制品、半成品等计划要严格审查、把关。

分项工程分包标底要

小于预算制造成本价。

编制项目预算制造成本实施计划

项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。

发标

由合约部编制合约标底

合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后

再正式发标。开标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。

分析

合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情况

研讨对分承包方报价的压价策咯

议标合约部组织，财务部、工程部、

工程协力公司，项目参与，共同

对参加投标的分承包方进行议

标，提出压价及各种条件，压对

方接受。评审

合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。

3).签约

在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。

项目成本管理制度 (1)

中国有色金属工业第十四冶金建设公司国际工程管理部项目成本管理制度第一章总则第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。第二章招投标管理第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。（一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式；（二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；

（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式；（四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。第三章目标成本管理第十一条项目成本预测：在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企

成本管理手册

ORACLE成本管理系统版本11I 操作手册

基本设置设置步骤清单步骤号必需步骤AIW 参考步骤 1 必需设置成本管理系统配置文件选项CST 步骤 2 必需设置成本管理系统安全保护功能CST 步骤 3 必需定义成本类型CST 步骤 4 可选定义活动和活动成本CST 步骤 5 必需定义物料子要素CST 步骤 6 可选定义制造费用CST 步骤 7 可选定义物料间接费用默认值CST 步骤 8 可选定义类别帐户CST 步骤 9 可选将 WIP 工单类型与类别帐户关联CST 成本类型是唯一由名称标识的成本集。系统为您预定义了两种成本类型：冻结（用于标准成本）和平均。您可以定义和更新无限多个附加的模拟或未实施的成本类型。每种成本类型均具有其自身的成本控制集。设置->成本类型 1. 定位至“成本类型”窗口。 2. 输入成本类型名称。 3. 选择默认成本类型。默认值反映了当前组织的成本计算方法，标准成本计算为“冻结”，平均成本计算为“平均”。 4. 选择要使成本类型失效的日期。您无法使“冻结”或“平均”成本类型失效。

5. 指明成本类型是否为与其它组织共享的多组织成本类型。注：如果已禁用此选项，则此成本类型名称只可用于创建它的库存组织。如果启用了此选项，则只能共享成本类型名称，而非成本。 6. 指明是否允许更新此成本类型。如果“允许更新”设置为已启用（默认值），您可以执行诸如成批编辑、复制成本信息、成本累计和成本更新之类的流程来更改此成本类型。要冻结此成本类型中的成本信息，请禁用“允许更新”。即使不允许更新，您也可以使用此成本类型来报告、查询和更新“冻结”成本。 7. 指明此成本类型是否可用于Oracle Engineering。 8. 选择累计选项：指明在累计此成本类型的成本时是否包括组件产出率的结果。指明是否为所累计的物料保存物料清单结构快照。此操作可以创建替代清单。（只有在安装了Oracle Bills of Material 时才适用。）Oracle 建议您使用替代指示符来达到维护累计物料清单快照的特定目的。如果启用了物料清单快照，您必须选择一个替代名称。这样，即使更改了主要清单，您也可以运行替代清单的“多级物料清单成本”报表。 9. 选择上一层累计选项。这些选项可以确定累计生成的信息量。（它们并不影响总单位成本。）如果禁用所有选项，则累计将为所有上一层成本生成一个记录，并将总成本存储在物料成本要素中。您可以看到下列选项：要素：指明按成本要素列出的详细成本信息保留在上一层。如果已禁用此选项，则所有上一层成本均将存储在物料成本要素中。子要素：指明是否跟踪上一层的子要素成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息均不会参考此子要素。注：对于要冻结的成本类型，您至少应保留成本要素和子要素的详细资料。活动：指明是否跟踪上一层的活动成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息均不会参考此活动。工序：指明是否跟踪上一层的工序成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息均不会参考此工序。定义活动和活动成本定义活动、活动比率信息以及活动和成本类型关联。依据采购或制造该物料所支出的费用而不是按直接成本的百分比或每个物料的金额，来按活动分配物料的间接制造成本。活动是指消耗成本和时间的流程或过程。除成本要素和子要素外，成本还可能与活动关联。活动可能与制造物料直接相关，如运行时间或设置时间；也可能是间接相关，如生成采购订单、工资单和工程等活动。基于活动的成本核算目标是正确地标识产品成本，尤其是间接制造成本。设置->活动

工程项目管理手册模板

工程项目管理手册模板 1 2020年4月19日

文档仅供参考 2 2020年4月19日项项目目管管理理手手册册

目录〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日

设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲工程配合指引监理配合要求 4 2020年4月19日

〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日

(企业管理手册)项目成本管理操作手册最全版

（企业管理手册）项目成本管理操作手册

项目成本管理操作手册第1节总则 1项目成本确定 1.1项目成本的编制 1.1.1可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。 1.1.2目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。 1.2项目成本编制应具备的条件 1.2.1可研成本 1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。《项目内联单》需包含以下内容 a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）； b）土地价款的支付方式； c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）； d）项目各业态销售价格； e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。 2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。

1.2.2目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料: 1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》； 2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件； 3）合同台账和已签订的主要合同； 4）当地的主要材料设备价格。 1.3项目经营决策文件的会签和交底 1.3.1项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。 1.3.2《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。 1.3.3《项目经营决策文件附件》由股份公司成本控制部、股份公司财务部、股份公司项目管理中心分管业务的副总经理会签。 1.3.4《项目规划经济技术指标》由股份公司规划院项目主管工程师和分管该项目的副院长会签。 1.3.5《项目投资计划表》和《项目成本计划表》由项目公司分管成本的副总和股份公司成本控制部分管目标成本的副总会签。 1.3.6《项目经营决策文件》会签完毕后，由股份公司相关部门组织对项目公司整个领导班子成员进行收入、成本、现金流等方面的联合培训，使项目公司在项目实施前完整掌握《项目经营决策文件》，实施过程中自觉进行控制。 2项目成本过程管理

EAS操作成本操作手册

房地产成本管理系统用户操作手册 1、前言 1.1手册说明本手册是房地产“合同管理”和“成本管理”的操作说明。 1.2术语对照说明

合同结算对每份合同在合同执行结束之时要确认结算金额；成本拆分成本的确认分摊过程，包括合同拆分、变更拆分和结算拆分；工程项目即房地产工程系统的开发项目，用以建立目标成本、归集实际成本，进行报表分析，进行成本控制，是最核心的基础资料之一。工程项目分期某个项目分期开发，则进行工程项目分期处理；工程项目综合期分期开发项目一般来说存在跨期合同，则单独设“综合”期来处理；产品类型产品类型是核心基础资料之一，在一个开发项目中如果有高层、多层、别墅等存在，我们就将之称呼为“产品类型” （有些公司也称呼为业态）；成本科目用以收集、分配工程项目的每笔支出，并在此基础上做出统计和分析，实现对工程成本最有效的管理和控制； 2、合同管理 2.1合同订立 2.1.1直接合同订立 ?系统操作： ?从菜单进入[合同录入]新增界面，选中工程项目以及合同类型，再【新增】；第一步：合同录入（操作人：合同主办人）； 2.1.1-1 [合同录入]菜单

2.1.1-2 [合同录入]新增 2.1.1-3 [合同-新增]编辑界面注：录入必录项和相关信息后，【保存】并【提交】（如果确定信息无误，也可以直接提交）；

合同编号按照建发集团合同管理办法规定的编码规则录入合同性质1)直接合同：签订的一般的合同都属于此种性质； 2)补充合同：对直接合同的补充； 3)三方合同：如果该合同有第三方，则丙方信息为必须录入。责任部门选择该合同的责任归属部门，直接影响后续合同付款计划的制定过程原币金额录入合同签订金额（合同必须有合同价格）合同详细信息录入选择某类合同的主要条款信息变更提示比例当累计变更金额占合同金额的比例超过该比例时提示付款提示比例当累计付款申请金额占合同金额的比例超过该比例时提示附件正文管理可以对某个合同挂接附件或者正文，以供查询之用 2.1.1-4 合同审批界面注：未上审批流时，合同审批界面同[合同录入]界面，【审批】按钮在工具栏注：审批过的合同可以通过【反审批】来取消审批合同修订： 2.1.1-5 [合同修订]菜单界面

项目成本管理制度16746

项目成本管控制度一总则为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。二施工项目成本管理体系（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工：财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；

负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。三、成本预测（成本红线）通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。四、成本计划（一）成本计划的编制

技术操作规范手册范本-(优质文档)

合同编号:__________ 技术操作规范手册范本甲方：_________________________________ 乙方：_________________________________ 20____年___月___日

甲方： _ 乙方： _ 一、总则（一）此技术操作规范手册为_________________________项目售前技术支持服务项目的主要技术功能和服务要求，卖方应针对本次项目的标的，结合自己的特点提供详细完整的服务方案及项目报价。（二）技术规范书应视为保证技术支持服务所需的最低要求。（三）对本规范书各条目的应答为“满足“、“不满足“、“部分满足“，不得使用“明白“、“理解“等词语，在答复中，要求明确满足的程度，并作出具体、详细的说明。（四）甲方应提供服务解决方案，并在建议书中说明给乙方提供的技术文件、技术支持、技术服务、人员培训等的范围和程度。（五）规范书有关内容的澄清 1、甲方对于规范书的疑问可以通过书面材料与买方联系。在规定的建议书提交最后期限以前，乙方将以书面材料给予答复。有关乙方答复材料的复印件也将递交所有得到技术规范书的甲方； 2、在技术谈判的各个阶段，乙方将以书面形式要求卖方对有关问题进行进一步的技术澄清，甲方应以书面资料给予正式应答。（六）乙方保留对本文件的解释和修改权。乙方有权在签订合同前，根据需要修改和补充本技术规范书，并书面通知所有得到技术规范书的卖方。二、项目概述（一）项目名称：____________________________________________。（二）项目背景：____________________________________________。四、服务内容（一）技术支持服务范畴包括:不限于技术交流、编制方案、技术支持文档、制作标书等。信息化项目包括非系统集成类的产品或业务服务项目和系统集成类综合信息化项目。（二）非系统集成类的产品或业务服务项目是指专线、MAS、M2M等不包含系统集成和平台建

项目成本管理的制度、原则与措施

项目成本管理：制度、原则与措施项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。一、五项制度（一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费

开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。（二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障

项目实施与管理方案【范例1】

项目实施与管理方案【范例】 1.建设原则 1.1.整体设计原则建设基本原则：“统一领导、统筹规划、统一标准、分级管理、分步实施” 。以促进卫生管理为原则，建成信息共享的工作平台；以方便群众就医为原则，实现居民就医“一卡通” 。在资金投入上注重充分利用卫生系统现有的信息技术资源，注重经济与社会效益。 1.2.分步实施原则 1、完成卫生信息数据中心的基础设施建设，进行区域卫生信息网络的试运行。 2、完成完善电子政务系统、建立卫生统计数据仓库系统、建立卫生经济管理系统的项目建设任务，以此为支撑，建立OA 办公系统与卫生信息平台，并投入使用。 3、完成建立区域中小医疗机构综合业务处理平台，对现有信息系统进行标准化升级改造，统一以社保卡作为身份识别的唯一标识，利用卫生专网将标准化后的健康档案信息上传，支撑社区卫生与医疗管理平台框架。 1.3.按阶段评审原则为保证项目实施的每阶段的实施顺利，必须对每个阶段进行评审和总结，评审不通过，不能进入下一个阶段，确保项目的工程质量。

2.项目管理过程项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具、技术在一定的时间、成本、质量等要求下实现项目成果性目标的过程。区域卫生信息系统的成果目标就是实现在建设单位建立运行可靠、符合规范及用户需求的信息系统。从项目管理的角度讲，项目建设过程主要包括项目的启动、项目计划、项目执行以及项目收尾。要进行全方位的项目管理，需要关注项目管理过程诸多方面的管理要素。这些要素分布在项目管理知识体系的核心知识域、保障域、伴随域和过程域中并贯穿于项目管理过程的各个阶段。 2.1. 项目启动阶段项目现状调研、需求分析、可行性研究、项目建议书（立项申请书）、项目章程等均属于项目的启动任务。而项目章程标志着项目的开始。在新的医改政策推动下，实现区域卫生信息系统的信息系统建设成为必然的趋势和选择。需求的驱动力不仅来自社会，也来自政府部门。区域卫生信息系统项目是一个跨机构、跨级别的综合管理与服务信息系统。具有较强的专业性，进行可行性研究是必要的。对项目的投资的必要性、技术的可行性、财务的可行性、组织的

成本管理操作手册(DOC 43页)

成本管理操作手册 1.核算资源 1.1.成本科目字典操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/成本科目字典操作步骤： 1.选择【成本科目字典】模块； 2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的成本科目，填写编码、名称和属性； 3.【数量单位】 4.核实无误以后点击【保存】，填写完毕。注意事项：

后建立的台帐按照新的属性执行； 2.成本进入成本帐的方式是根据成本科目的属性判断； 3.成本科目字典只能在集团级进行编制、修改管理；在公司级和项目级只能浏览。 1.2.核算对象操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/核算对象操作步骤： 1.选择【核算对象】模块； 2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的核算对象名称。

5. 操作步骤： 1.选择【目标责任成本编制】模块； 2.点击【新增】按钮，系统生成一张空白的预算编制单据； 3.填写预算名称，选择编制方式、施工合同、统计专业、类别、核算对象，填写批复日期； 4.点击导入预算按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量； 5.如需为某份预算增加变更预算/认价预算，打开该预算，

点击新增变更/认价按钮，系统生成一张空白的变更/认价预算单据，系统自动生成单据编号、编制日期、编制人信息； 6.填写变更/认价预算的名称、选择编制方式、统计专业、核算对象、挂接变更单/暂估价确认单； 7.点击【导入预算】按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量； 8.填写报出金额、批复金额，修改批复状态、批复日期，完成后点击提交。 9.点击【编辑预算】按钮，可对已导入的预算行编辑预算的操作； 10.点击【查看预算成本】按钮，可查看该预算挂接成本

项目成本管理手册

前言 ?项目成本管理程序 ------------------------------------- 1?12 ．1 项目成本管理运行程序．2 项目成本管理责任保证体系．3 成本管理职责．4 成本管理基础工作 ?5 成本管理工作的考核．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－ 12?20 ．1 程序．2 项目预算制造成本的编制．3 项目预算制造成本的调整附：表格式样P — 1?P — 22 ．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 21 ? 28 ．1 成本核算原则．2 制造成本实施计划．3 成本核算流程．4 项目各系统业务员岗位职责．5 成本核算的范围 ? 6 成本核算模式附表： 1. 项目制造成本实施计划（一?三） 2. 项目成本报告（一?四）．项目现场经费管理细则————————————————— 29? 31 ．1 项目经费包括的内容和控制的意义．2 现场经费的核定原则．3 项目经理部现场经费的控制 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 页次

附表：项目管理费用（间接费用）计划表 5 ?项目财产管理细则--------------------------------------------- 32 ?33 5.1项目财产管理范围 5.2项目财产管理职责 5.3项目财产的使用 5.4项目财产的转移 5.5项目财产所建的帐卡：附表： 1.2 6 .项目资金管理细则---------------------------------------------- 34?39 6.1职责划分 6.2资金回收及收入计划 6.3资金使用计划及其控制调整 6.4垫资控制程序 7.项目质量成本管理细则 ------------------------------------------ 39?42 7.1质量成本定义和组成 7.2质量成本管理职责 7.3质量成本管理流程 7.4质量成本的分析 7.5质量成本的控制附件1－5 前言：项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面

专项基金项目手册范本.doc

成都市2019年社会组织发展专项基金项目手册二O一九年七月 - 1 -

目录附件1 2019年成都市社会组织发展专项基金安排方案 (3) 附件2 成都市社会组织发展专项基金使用管理办法 (6) 附件3 2019年成都市社会组织发展专项基金资助流程指南 (17) 附件4 2019年成都市社会组织发展专项基金扶持项目财务管理指引.............. . (24) - 2 -

附件1 2019年成都市社会组织发展专项资金安排方案一、资金渠道成都市社会组织发展基金中安排3500万元作为2019年专项资金。二、资金的使用管理按照《成都市社会组织发展专项基金使用管理办法》，明确资金使用原则、适用对象、使用范围、项目评审立项、绩效评估、监督管理等具体内容。三、资金安排方案资金分为资助资金和管理运行资金。（一）资助资金（3150万元，占比90%）以项目的方式支持社会组织创造性解决社会问题、提升社会组织发展能力（品牌建设）、支持公益人才干事创业、营造公益生态环境。按照“一干多支”发展战略推进协同发展工作要求，支持相关城市社会组织实施项目。一是社会服务项目资助（1525万元），包括社会组织党建、乡村振兴、精准扶贫、社会救助、城乡融合、扶老救孤、扶贫济困、居家养老、特殊群体儿童关爱保护、精神障碍患者 - 3 -

社区康复、社区发展治理、国际化社区营造等公益项目，单个项目资金不超过20万元；支持社会组织参与政府履职所需辅助性和技术性事务、社会组织服务管理、媒体宣传等项目，单个项目资金不超过30万元。二是公益生态营造项目资助（1325万元），包括支持社会组织培育发展基地、社会服务实训基地、社工人才培育基地、社会组织服务平台、社会组织信息平台建设，培育发展枢纽型、平台性、品牌性社会组织，公益联盟建设，大手拉小手支持草根社会组织成长，社会组织国际交流、服务中小企业促进民营经济发展、助力国际化营商环境建设，开展行业研讨，优秀项目成果展示交流，单个项目资金不超过30万元；支持公益领域相关课题研究项目，单个项目资金不超过8万元。三是公益人才培育项目资助（300万元），包括社会组织党建人才培育、社会组织管理人才培育、社工人才培育、国际志愿服务人才培育等各类公益人才培育项目。单个项目资金不超过30万元。（二）管理运行资金（350万元，占比10%）包括委托第三方机构进行运营管理以及评审、评估、审计等经费。 1.专项基金管理团队人员经费、办公经费； 2.第三方机构项目管理费用； 3.第三方机构项目绩效评估费用； - 4 -

工程管理部成本管理制度手册

X公司工程管理部成本管理制度手册【最新资料，WORD文档，可编辑】成本管理手册某某股份有限公司工程管理部制 ****年**月**日

目录一、成本管理制度与流程................................................ 工程结算审批工作程序............................................... 工程结算复核实施细则............................................... 工程成本检查调研工作指引........................................... 企业成本核算指导................................................... 工程付款审核工作程序............................................... 工程付款审批工作程序............................................... 工程预结算管理办法................................................. 扣款审批工作程序................................................... 工程预结算管理规范................................................. 责任成本管理体系指引............................................... 目标成本科目分类................................................... 新项目发展管理制度.................................................

建设项目实施方案范本

Clear objectives, matters, methods and record progress, so as to make planning direction consistent, action coordinated and orderly. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 建设项目实施方案

编号：FS-DY-42585 建设项目实施方案为进一步加强我校师生的思想道德建设，推动我校各项工作和谐健康发展，根据县委、县政府《关于深入实施“四德”工程推进全县公民道德建设的意见》及莘教发[20XX]43号文件精神，结合我乡教育实际，特制定此实施方案。一、指导思想认真贯彻落实党的XX大和XX届X中全会精神，坚持以科学发展观为统领，以构建社会主义核心价值体系为根本，以增强诚信意识、责任意识为重点。今后几年，在全校师生中深入实施“四德工程”，不断加强师生的社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德教育。把《中小学教师职业道德规范》和《中小学生守则》渗透到日常学习工作生活之中，转化为自觉行动，引导广大师生养成良好的道德素养和行为习惯，为我校健康、和谐、持续发展提供坚实的思想保障和精

神支持。二、活动目标要求：把未来三年作为“道德建设推进年”，立足我乡实际，广泛开展以“爱德、诚德、孝德、仁德”为主要内容的“四德工程”建设，加强学校师生的社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德教育。通过开展形式多样的学习教育和道德实践活动，倡树一批先进典型，引导师生员工从自我做起，从身边小事做起，从身边榜样学起，把“爱岗敬业、关爱学生;刻苦钻研、严谨笃学;勇于创新、奋发进取;淡泊名利、志存高远”的基本要求渗透到日常学习工作生活之中，大力弘扬“敬业奉献、诚实守信、孝老爱亲、助人为乐、见义勇为”的文明风尚，养成良好的道德素养和行为习惯，促进学校各项工作和谐发展。三、健全机构为深入扎实有效实施“四德工程”，切实把活动落到实处，取得实效，经研究、决定成立活动领导小组。组长：刘相军副组长：唐文法孙新泽成员：

资金成本管理操作手册XXXX-4-18(1)

浙江省建工集团项目管理集成系统资金成本管理操作手册信息中心 201３年4月１8日

目录一、岗位职责5? 二、合同管理5? １、业主合同管理 (5) ⑴、合同评审管理 (5) ⑵、合同签约管理9? ⑶、合同结算管理13? ⑷、合同收款台账......................................................................................................................................... １4 2、采购合同管理 (15) ⑴、合同评审管理 (15) ⑵、物料归集管理 (15) ⑶、合同签约管理......................................................................................................................................... 1６ ⑷、合同结算管理20? ⑸、合同付款管理22? 3、劳务分包合同 .................................................................................................................................................. ２2 ⑴、劳务分包评审 (22) ⑵、合同签约管理?２3 ⑶、合同结算管理 (24) ⑷、合同付款管理?２5 4、专业分包合同 .................................................................................................................................................. ２5 ⑴、合同评审管理25? ⑵、合同签约管理26? ⑶、合同结算管理?２７ ⑷、合同付款管理2?８ 5、租赁合同管理 .................................................................................................................................................. ２8 ⑴、合同评审管理28? ⑵、合同签约管理2?９ ⑶、合同结算管理30? ⑷、合同付款管理?３２６、其他合同管理32? ⑴、合同签约管理 (32) ⑵、合同结算管理 (33) ⑶、合同付款管理34? 7、资金支付管理 (34) ⑴、人工费支付审批34?

项目成本管理手册范本

目录前言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １．１项目成本管理运行程序１．２项目成本管理责任保证体系１．３成本管理职责１．４成本管理基础工作１．５成本管理工作的考核２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２．１程序２．２项目预算制造成本的编制２．３项目预算制造成本的调整附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22 ３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３．１成本核算原则３．２制造成本实施计划３．３成本核算流程３．４项目各系统业务员岗位职责３．５成本核算的围３．６成本核算模式附表： 1.项目制造成本实施计划(一～三) 2.项目成本报告(一～四) ４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31

４．１项目经费包括的容和控制的意义４．２现场经费的核定原则４．３项目经理部现场经费的控制附表：项目管理费用（间接费用）计划表５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33 ５．１项目财产管理围５．２项目财产管理职责５．３项目财产的使用５．４项目财产的转移５．５项目财产所建的帐卡：附表：1.2 ６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39 ６．１职责划分６．２资金回收及收入计划６．３资金使用计划及其控制调整６．４垫资控制程序７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42 ７．１质量成本定义和组成７．２质量成本管理职责７．３质量成本管理流程７．４质量成本的分析７．５质量成本的控制附件１－５

灵动成本管理操作手册(总4页)

灵动成本管理操作手册(总4 页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

一、业务概述从湖南建工实际情况出发，遵循达标、易用的原则，成本模块采用了新的成本管理模式，与原先定额组价清单的方式不同，系统预先定义了湖南建工在成本管理上的统计维度，要求预算员和财务人员根据维度分别填入相应的预算和成本。二、操作岗位 1、项目部预算员（编制预算） 2、项目部成本会计（编制实际成本） 3、项目经理（审核）三、操作流程 1、项目部成本模式选择项目部人员在【灵动成本管理】—【基础数据】—【核算项数据】根据基础数据维护本项目的成本核算信息：WBS 、CBS （费用组成）、工作阶段和单位工程。 CBS （费用组成）：由人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、税金共6大费用组成。CBS （费用组成）可以从模板库中选择。分部：基础阶段、主体阶段、竣工阶段。单位工程：若在建项目为单栋建筑，则名字为项目名称；若在建项目为多栋建筑如成片小区建筑，则名字以项目名称加各个栋号命名。项目的单位工程划分必须由项目预算员根据本项目情况进行维护，系统不提供相应模板库。工作阶段：自开工之日起分月设置工作阶段。操作步骤：首先需对项目选项设置进行处理，进入【灵动成本管理】—【基础数据】—【选项设置】中对项目的初始设置进行确定。选择对应工程项目，预算模式选择“数量X 单价模式”，预算预警模式都选择“不控制” 然后进入【灵动成本管理】—【基础数据】—【核算项类别】中对项目的核算项类别进行确定，每个项目选择“分部”、成本管理操作手册（灵动成本） V1.0 作者：罗飞创建日期：2009-6-1

成本管理手册

成本管理手册文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

山东德建集团有限公司二〇一六年xx月xx日成本管理手册

1总则 1.1目的为规范施工项目的成本管理行为，明确各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。 1.2适用范围本手册适用于集团所有土建、安装、基础子分公司国内业务，其他子分公司可参照执行。 1.3指导原则本手册制定遵循“坚持价本分离、目标责任的原则；坚持策划先行的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则”。子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。集团不定期组织召开成本管理座谈会（分析会）。 1.4术语和定义以下术语或定义适用于本手册。 1.4.1价本分离价本分离指中（议）标价或合同价与项目责任成本的分开。 “价”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。 “本”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，由项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目经理部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、经营风险、企业管理风险和合同外的资金风险。 “价本分离”实质就是企业对中标项目的成本测算。是将经营效益和管理效益的

《项目成本管理手册》(DOC 43页)

目录前言页次 1.项目成本管理程序－--－-－－－---－－---－－-１～12 1.1项目成本管理运行程序 1．２项目成本管理责任保证体系１．３成本管理职责１.４成本管理基础工作１.5 成本管理工作的考核２.项目预算制造成本编制细则－-－----－－－－---－12～2０２.1 程序 2.２项目预算制造成本的编制２.３项目预算制造成本的调整附:表格式样P－１~P－22 ３.项目成本核算细则-－－－－-－-－－－--－-－－－-21～28 ３．１成本核算原则 3．2 制造成本实施计划３．３成本核算流程 3．4 项目各系统业务员岗位职责 3．５成本核算的范围３．６成本核算模式

附表： 1.项目制造成本实施计划(一～三） 2.项目成本报告(一~四) 4．项目现场经费管理细则－--－-－-－－-－－－－---29~31 ４．1 项目经费包括的内容和控制的意义４.2 现场经费的核定原则４.3 项目经理部现场经费的控制附表:项目管理费用（间接费用)计划表 5．项目财产管理细则－－－－－-－-－--－－－－--－-32～3３５．1项目财产管理范围 5.２项目财产管理职责５.3 项目财产的使用 5．4 项目财产的转移５．５项目财产所建的帐卡:附表:1.2 ６．项目资金管理细则－-－-－－－－-－-－－--－-－-34~39 6.1职责划分６.2 资金回收及收入计划 6．３资金使用计划及其控制调整 6．4 垫资控制程序７.项目质量成本管理细则－-－－-－－－--－－－－---3９~42 7．１质量成本定义和组成７.２质量成本管理职责 7．３质量成本管理流程 7.4 质量成本的分析