TCL国际化进程
TCL国际化进程
目录
前言
一、TCL公司的简介
二、TCL公司的发展历程
（一）、规模积累阶段1981-1991
（二）、企业高速成长阶段1992-1998
（三）、创建全球领先企业1999-至今
三、TCL公司的国际化发展
（一）国际化历程
（二）、TCL进军欧洲战略及策略
1、TCL进军欧洲战略
2、TCL进军欧洲策略
3、TCL进军欧洲的结果经验总结
（三）、TCL进军印度战略及策略
1、TCL进军印度战略
2、TCL进军印度策略
3、TCL进军印度的结果经验总结
四、总结
一、TCL公司的简介
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2008年TCL在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。2008年TCL 品牌价值达408.69亿元人民币（59.5亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业
企业使命：为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任
企业精神：敬业、诚信、团队、创新
企业价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上
经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌
二、TCL公司的组织结构
三、TCL公司的发展历程
（一）、规模积累阶段1981-1991
（二）、企业高速成长阶段1992-1998
（三）、创建全球领先企业1999-至今
四、TCL公司的国际化发展
（一）国际化历程
1998年以“提高效率、降低成本”为主题，在全集团开展了“经营变革、管理创新”活动。1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市，共筹得资金10.5亿港元。
1999年TCL进军越南，成立越南分公司，历经一年半就开始实现盈利。
2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。2001年9月TCL隆重庆祝成立20周年，并举行成长反思研讨会。
2001年11月TCL加入中国国际集团逐步迈向国际品牌发展战略。
2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。
2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。
2003年5月TCL通过资本运作方式收购美国Go Video公司。
2003年7月TCL正式发布了旨在创建具有国际竞争力的世界级企业的“龙虎计划”。2003年8月中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察TCL王牌电器（南昌）有限公司。
2003年月10月“英特尔-TCL3C联合实验室”宣布正式成立。
2004年月1月30日TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所上市交易。证券简称：TCL集团，股票代码：000100。2004年8月TCL与法国汤姆逊合资组建的全球领先彩电企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）在深圳开业。
2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。
2004年9月27日TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市，股份编号：2618。
（二）、TCL进军欧洲战略及策略
1、TCL进军欧洲战略
１.１战略
TCL采取兼并重组的模式来布局欧美区域市场，通过先收购了德国施耐德（2002年），作为进入欧洲的桥梁。其次收购了美国高威达（2003年），进入美国。为TCL进军欧盟和美国市场和锻炼队伍都积累了宝贵的经验。2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，成立TTE，同年8月正式运营。2004年4月，TCL收购法国阿尔卡特移动电话业务，同年9月正式运营。借助这两家公司原来的业务以及现成的渠道TCL正真进入了欧美市场。
欧美区域作为一个非常成熟的市场还具备两个特征，其一：增长率比较平缓，平均增长率在3.5％左右；其二：渠道和品牌已经形成垄断格局。当时THOMSON在美洲以RCA品牌的市场份额是8.7％（数据来源：CEA），在欧洲5国以THOMSON品牌的市场份额8.4％。这样的市场特征，决定TCL无法象EM市场那样靠市场的新增量和渠道的深化来寻求我们的立足点。
第一是可以迅速切入欧美市场。汤姆逊在欧洲和美国当时的市场份额分别是9%和8%，都在第三、第四位，同时它在全球有20亿美元的销售，其中欧洲和美国加起来大概18亿，我们如果想要取得这样市场地位，无疑需要投入大量的资金和时间。
第二是技术的协同性。汤姆逊拥有彩电的技术专利是全球最多的一个公司，阿尔卡特则给我们2.5G和2.75G的专利包，这对改变我们一直在技术方面受制于人的局面自然有很大的吸引力。通过中国、欧洲、北美、新兴市场四个业务版块，在品牌、技术、渠道、生产等方面实现互动，协同效应正在显现。
第三是完善产业格局。汤姆逊在波兰和墨西哥的工厂，可以使我们规避北美和欧盟对我们的贸易壁垒。
第四就是规模效应。我们并购汤姆逊之后将成为全球最大的彩电企业，这并不只是一个品牌的影响力，最重要的是全球最大的一个产业地位，使得我们和上游供应商和销售商的谈判处于一个比较强势的地位，这对公司发展具有重大的战略意义。
第五是资源共享。这是有了海外业务的巨大支撑，在国产手机厂商普遍遭遇行业危机的大背景下，TCT逆市上扬，海外业务在整合15个月后开始赢利，比我们当初预计的18个月提前了3个月，今年第二季度，手机业务实现了自重组阿而卡特手机业务以来的首次季度盈利。
2、TCL进军欧洲策略
２.１加强TCL突破专利的能力
目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购，但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电领域拥有3万4千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL就轻易化解了专利危机。从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。
２.２TCL通过与汤姆逊的合资，加强自身的研发能力
根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很快，TCL就以实质行动证明了李东生的话。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。
２.３解除欧美贸易壁垒
从1988年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达10年之久。美国进口我国彩电的税率将提高30%以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超过400万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电超过1500万台的生产能力将被闲置。如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的贸易壁垒。
２.４本土化经营策略
汤姆逊在欧洲和北美均拥有当地的强势品牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地相比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优势。2004年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。
２.５品牌推广低成本策略
百年品牌——汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的THOMSON 品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。
3、TCL进军欧洲的结果
2006下半年，TCL集团终于公告：结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售，未来欧洲业务转向OEM(贴牌生产)，并对TCL多媒体欧洲公司从事欧洲业务的大部分员工进行重组。逼使TCL“壮士断臂”的正是欧洲业务的巨额亏损。TCL去年上半年报表显示：上半年，TCL 实现销售收入235.76亿元，同比下降3.4%；亏损7.38亿元，同比亏损增加了6.5%。亏损增加的主要原因是它旗下的TCL多媒体在欧洲经营出现了7.63亿元亏损以及为欧洲业务作出了高达8.31亿元的拨备，TCL按持股比例分摊了相关亏损6.18亿元
4、TCL进军欧洲失败的启示
4.1谨慎选择国际化战略，并购的实施与否要考虑周全
4.2做好矩阵管理和跨文化管理工作，全力推进企业的文化变革与创新
4.3提高企业科技水平，销售企业自主研发专利的产品，跨越依靠购买核心技术的门槛，走高端路线
4.4不要过度依赖“寄生品牌”，采取措施逐步过渡到自有品牌
4.5由“节约盈利型”向“创新盈利型”企业转变
4.6TCL彩电西欧市场的营销组合策略
（三）、TCL进军印度战略及策略
1、影响TCL进入印度的因素
1.1印度市场的消费特点
第一，印度家庭以节俭为美德，是传统的价值观，也与印度人均收入偏低有关。即使是最富裕的印度人，也常自觉地节俭过日。但随着国民生活水准逐渐提高，以及西方强势媒体、流行文化的推波助澜下，印度都市消费者的价值体系也逐渐改变。
第二，印度人也有时尚，但是他们的时尚元素少，成分单一，变化周期长，公认度高，流行范围窄。印度文化有自己明确价值核心和追求，在产品与品牌分层很清晰的前提下，印度人也更乐于接受明确的价格体系，不是非常喜欢非明示价格或者可以大幅的讨价还价。故TCL要采取各种手段来培养顾客的品牌忠诚度，定价体系应更加完善，价格要更加明确。
第三，印度消费者好面子。他们具有和中国消费者一样的从众心理和攀比心理，他们不会在21寸彩电成为时尚的今天，仍然执迷不悟地购买14寸的彩电。
第四，在印度农村的三线市场，农民的积累性消费特点突出。他们购买彩电一般是在农产品收获以后，或者手中有了能够购买彩电所需的“首付”，TCL很好地把握住了这些机遇，适时出击，重点“轰炸”。
第五，印度人对家电的消费具有时间性和可诱导性。他们购买家电往往选择节假日和大型的节日，并且他们的购买决策明显受到品牌的推广、广告的宣传、商家的建议影响。
1.2印度市场的经济状况
印度是一个发展中国家，拥有超过五百万人的亚洲最大贫民窟，出口大量的初级资源铁矿石的同时也出口数百亿美元的软件，还有伴随着连续多年8％左右的经济增长率，工薪阶层实在地享受着经济发展带来工资不断提升，两亿多的中产阶层既是社会的稳定支柱也是社会的主流消费群体，还有九亿多农民在印度政府发动的三次农业革命中获得了巨大的收益。
鉴于这些情况，印度政府鼓励外商到当地投资，投资的政策比较优惠，在印度的彩电行业中，没有一个强势品牌，消费者没有品牌意识,所以,根据中国的品牌的发展道路,品牌总是从无到有,而且大多数是以先入为主的,这个时候进军印度市场,是很有战略性意义的。
1.3战略的选择
根据印度的消费者特点和印度的市场经济状况，TCL采用在当地自建渠道，重新建立一个企业。
2、TCL进军印度策略
2.1品牌攻略——贴近消费者
印度家电消费者虽然很关注产品的价格和质量，一旦认可了某个家电品牌，就会毫不犹豫地去选择购买该品牌，并且由于他们有很强的从众心理和口碑效应。
（1）利用当地媒体加大对TCL品牌的宣传，详细介绍TCL的品牌形象。
（2）在代理商和经销商的店面投放大量广告宣传资料。根据店面的大小重新设计TCL 展柜，加大了TCL产品陈列和店内品牌建设。并且说服店主加强对TCL品牌的宣传。
（3）继续赞助印巴板球赛等印度人喜闻乐见的体育赛事，提高了品牌的知名度。
2.2产品攻略——绑定消费者
品牌营销做足以后，产品的推广自然就水到渠成。TCL为确保品牌与产品相得益彰，在产品策略上充分考虑到了以下几点：
（1）延伸产品的类型，满足不同消费者的偏好。TCL在推出彩电、DVD及空调的基础上尝试推出了其他的产品。
（2）增加产品的规格，延伸产品的深度。TCL在推出普平、21A21H、21D08I、21D08D、DP21125等彩电后，增加了新规格的音箱电视。新产品的开发是基于充分的市场调研基础上作出的，同时讲究质优价廉。
（3）增加产品的核心功能和服务。在彩电方面提高产品的音效，改善音质，减少应用性不强的附加功能，降低产品的成本和价格。提高产品的可靠性和安全性：解决印度农村电力不稳的问题，配合推出各种电器稳压器和调节器，结合印度当地气候温度条件选用不同材料开发适合该地区的家电。
（4）完善售后服务。对于顾客和经销商的投诉，TCL及时给予回复与解决。他们在交通便利，集贸的地方设立专门的维修站和代理维修点，提供购前咨询，售时帮助选购，售后跟踪维修。
2.3渠道攻略——寸土必争
LG在印度市场是相当的强大，但并不意味着它是毫无破绽的，通过在Prakasam和Khammam市场终端经历的分析，TCL在印度某些三线市场上的作为已经对LG形成了强而有力的挑战。
（1）抢占LG的广告地盘。由于很多经销商的门店附近都是LG的门头和Glowsign，所以TCL动之以情，晓之以理劝服经销商用持久性的TCL门头和Glowsign替换LG的门头，并给予他们适当的奖励。TCL方面还主动提供Wall Painting（刷墙广告）、TCL的灯箱。在当地电视台、电影院做TCL片头广告，并要求店主将TCL的POP贴画张贴到显著的位置。
（2）抢占陈列空间。通常产品在货架的位置可以分成高上中下四段，最高端往往是目标性商品和有意培养的核心品牌，上段又叫黄金地段，一般陈列销售好的和利润空间的商品。但在一些经销商店内TCL的家电摆放不是很显眼，故TCL要求店主一定要将产品摆在高段和上段的展柜，并且陈列在展柜上的产品触手可及，标签完整，货架的POP硬卡一目了然。为突出TCL公司的形象主体、高科技、有实力的特点，TCL展柜的色彩搭配力求明快、抢眼，对有条件的店还设立专门的展柜，展柜上的产品按照产品的新旧，利润率的高低等做了有规
律的排列。
（3）抢夺经销商。在农村的三线市场上，有些经销商阳奉阴违，并没有主推TCL的产品，导致当地市场TCL的销量毫无起色，而那些主推TCL的店面销量却稳步上升。于是TCL 对经销商进行威逼利诱，给他们绑定消费量，确保他们主推TCL品牌。
2.4促销攻略——本土化
TCL因地制宜采用了本土化的促销策略。
（1）在印度的三线市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体文化普遍不高，思维比较简单，对太复杂的事物接受度较低，所以TCL的促销活动追求简单明了，通俗易懂。用于促销的所有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌等都力求简单。
（2）对于农村而言，最有效的是电视广告，TCL加大了在当地电视台的广告覆盖率，全天候的滚动播出。抓住印度人喜欢看电影的特点，在当地电影院打出很多TCL的电影片头广告，努力提升了TCL的品牌知名度。
（3）由于在农村的传播资源有限，加上墙体广告具有形式简单，价格低廉，针对性强，便于操控，持久性的独特优势，TCL采用了墙体广告。巧妙利用部分店主与当地政府的关系，TCL刷墙广告可以不用交税。
（4）在农民收割完庄稼，出售农产品以后，TCL不失时机的在月底和恰当的时间做促销活动。往各村发传单，在小镇上打横幅标语，进行一个为期5－10天的强势促销。在此期间，TCL公司还提供促销礼品以资鼓励。TCL利用部分经销商广泛的交际网络，到街头播放广告短片，放电影等来吸引顾客。
（5）节日促销活动。农村消费者购买大件家电产品时，一般会选择在当地的元旦节、国庆节、丰收节等进行，TCL抓住这些节日和活动，推行了相应的折扣，使消费者看出促销时的差价，同时TCL配合赠送部分礼品。
（6）TCL在进行促销时配合产品的演示。让顾客真切感受TCL彩电的震撼音效、良好音质以及清晰的画面；让顾客站在启动的空调前感受自然风，健康风等。演示产品的功能对于在品质上有所要求的三线消费者至关重要。这一切都要求经销商和Sales boys的配合无间。
2.5价格攻略——高度灵活化
TCL现阶段主要立足于印度的三线市场，肩负着挑战LG的重担，它除了制定相应的产品攻略、渠道攻略、促销攻略外，价格攻略也十分重要。
（1）灵活地定价。TCL首先通过对LG家电的价格和质量，自身的价格和质量有一个全方位的了解后，然后派人员去了解顾客对价格的态度和对产品的看法，获得LG的价目表。最后通过与LG的比较来制定相应的价格。TCL在产品的定价上始终低于对手LG的定价。
（2）灵活地调整价格。随着TCL在印度三线市场的不断渗透和对LG地盘的吞噬，产品的价位随之有所调整，所以TCL时时刻刻关注LG的举动，采取有力的攻势：一是以变应变，降低价格。针对LG的降价迅速作出反映，将自己的价格始终保持在LG之下。二是以攻为守，提高认知的质量。面对降价的挑战，公司可以在维持原价的基础上，提高产品的价值。三是推出低价进攻性产品。当LG降价时，迅速推出低价产品或推出另一低价的品牌与其抗衡。
（3）灵活的付款方式。在农村三线市场，顾客购买家电多以赊欠为主，TCL相应的采用以下付款方式：结算优惠——根本在于先货后款。使用代理销售，定期结算、分期付款、货物与货款的“上达下结”。软价格优惠——折扣和返利、变相的奖励与附赠。对于三线市场的消费者则采取赊账销售为主：分销商给次级销商放账，先提货后付款，次级经销商再给顾客赊账销售，顾客只需付产品的首期即可，余下的货款要求在一定时期内付清。
3、TCL进军印度的结果经验总结
3.1树立全球战略意识
企业要想生存下来，就应该以全球的战略眼光来审视企业未来的发展道路，实施全球化的生存竞争战略。TCL早在1999年就敏锐察觉到企业要想在国际大舞台上拥有一席之地，就必须义无反顾的开拓国际市场，现在TCL在印度取得的成就足以说明全球战略意识的正确性。所以企业在开拓国际市场时，首先要树立战略资源的意识，确立自己的核心能力。其次，要树立技术管理的创新意识和以人为本的策略。最后要建立全球化的网络系统。
3.2全方位执行本土化战略
跨国公司在其他国家销售自己的产品时，涉及到关税、运输成本、经济状况、消费者承受的心理价格等，所以公司在定价时要充分考虑这些情况，并且采用灵活的付款方式以确立自己的价格优势。
TCL根据当地消费市场的调查，主要采取自建渠道的方式。虽然这种方式成本较高，难度也大，但一旦此渠道成熟，不会受制于人，有利于足稳定的发展。
促销是非常带有本土化色彩的，它要考虑到自己的目标顾客的受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、民族节日等因素。TCL就根据印度三线市场的农民消费群体制定了行之有效的促销方式。节假日促销、农民收获时节促销、刷墙体广告、发传单、产品演示等一系列活动无不展示着本土化促销的元素。
利用当地的人才可以企业的管理冲突和管理成本。人才本土化的最大优势就是他们了解当地的顾客消费习惯，有助于企业开拓业务。TCL不仅大量吸收了当地的一些优秀经销商，而且还聘请了一些营销人才担任重要职位，借助于这些职员和经销商的本土作战，TCL的渠道建设更加顺畅。
对员工进行管理时，要考虑到员工的文化差异。TCL经常聘请当地专门的管理机构和高等院校对员工进行培训和咨询，提高他们的职业素养和敬业精神
四、总结
创建世界一流企业是中国企业的夙愿。近几年，中国许多企业纷纷走出国门，开展国际化战略，TCL的三大国际并购就是其中的典型。TCL想通过国际化战略获得品牌、渠道和技术，以弥补自身在这几个方面的欠缺，也想越过贸易壁垒，将利润增长点从萎缩的国内市场转向广阔的国际市场。但并购后的整合，尤其是企业文化的整合，将是一个长期而又艰难的课题。如果不能发挥协同效应，优势互补，将很难达到预定目标。
从目前来看，TCL国际化的成绩不是很理想，在中短期可能扭亏无望。因此可以说，TCL 国际化战略存在某些失误，单纯依靠资本运营并不可能解决先天性的缺陷。
目前在全球消费电子领域最为强势的是韩国企业三星电子、LG电子。他们在各国市场的
高管都是拥有几十年国际化运营经验的。与他们相比，TCL真正的国际化只进行了5年，在国际化人才储备方面显然是最大的短板。
简单总结，想要开发好国际市场，TCL需要考虑以下两点：
第一，产品质量一定要过硬，要争取与国际名牌持平，对产品进行全面的检查，保证产品开箱合格率达到100%；
第二，海外市场的进入策略的选择要慎重。