2019年区块链供应链金融行业分析报告

2019年7月

一、供应链金融面临的问题 (6)

1、业务模式 (6)

2、融资模式 (7)

3、政策 (7)

4、供需对比 (8)

5、市场规模 (9)

6、归纳分析 (9)

二、区块链+供应链金融业务模式及价值分析 (10)

1、区块链+供应链金融解决方案 (10)

2、业务场景 (11)

（1）反向保理 (11)

（2）ARIF：链上电子仓单凭证解决了纸质仓单造假问题 (12)

（3）供应链金融ABS (12)

3、定量价值分析 (13)

（1）渗透率增量：至2023年，区块链可让供应链金融市场渗透率增加28.3% (13)

（2）市场规模增量 (14)

（3）降本&增效 (15)

4、区块链技术优势分析 (15)

三、区块链+供应链金融落地现状、问题建议 (17)

1、市场参与者分析 (17)

2、商业模式 (17)

（1）模式分析：多方共建、联合运营的商业模式逐渐成为主流 (17)

（2）技术服务商出路：B2B产业服务平台 (18)

4、数据隐私保护分析 (19)

5、纠纷风险影响凭证拆转融 (20)

6、凭证流转受阻 (21)

（1）凭证接收方对发行方（核心企业）信用持疑而阻碍凭证流转 (21)

（2）凭证接收方对发行方（核心企业）信用持疑而阻碍凭证流转 (22)

①账期问题 (22)

②凭证促活 (22)

四、区块链+供应链金融典型企业案例 (23)

1、蚂蚁金服：双链通 (23)

（1）三重优势具备：顶尖技术实力、丰富的企业生态及资金能力 (23)

（2）案例展示 (24)

2、苏宁金融 (24)

（1）整体介绍：产业资源、金融服务能力兼备，区块链+ARIF领航者 (24)

（2）系统介绍：区块链库融动产质押总体系统架构 (25)

（3）案例展示 (26)

3、布比区块链 (27)

（1）壹诺供应链：技术自主可信、专业化的供应链金融服务具备行业竞争力 (27)

（2）案例展示 (28)

4、趣链科技 (28)

（1）飞洛供应链：夯实的技术力量、多样化服务能力成行业竞争优势 (28)

（2）案例展示 (29)

五、区块链+供应链金融趋势及建议 (30)

1、行业发展趋势 (30)

2、政策建议 (30)

供应链金融问题分析。

造假风险：出现仓单、票据造假等情况。

企业信息孤岛：供应链企业间贸易系统（ERP）不互通、贸易信息主要依靠纸质单据传递。

核心企业信用不能跨级传递：核心企业信用只能传递至一级供应商，二级及以上供应商无法享有核心企业信用进行融资。

履约风险高：单凭合同约束，融资企业的资金使用及还款情况不可控。

区块链+供应链金融。

区块链+供应链金融解决方案价值体现为：

（1）业务上链，数据更可信；线上操作，业务更高效；

（2）凭证拆转融：解决多级供应商融资难及资金短缺问题；

（3）链上电子仓单凭证避免了纸质仓单造假风险；

（4）供应链金融ABS最大化实现穿透式监管。

市场规模增量：至2023年，区块链可为供应链金融市场带来约3.6万亿市场规模增量；

市场渗透率增量：至2023年，区块链可让供应链金融市场渗透率增加28.3%；

降本&增效：至2023年，区块链可让供应链金融市场整体运营成本降低0.48%、实现约297亿元利润增量。

区块链+供应链金融将朝着综合性产业服务平台发展，分布式商业成平台未来趋势。政策需从产业、学术双重角度入手，支持区块链

供应链管理分析报告

供应链管理分析报告供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按

单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。戴尔公司概况及发展历程戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网

供应链管理与物流管理报告

指导老师：尹则高于康康《物流管理》08港航供应链管理与物流管理报告于康康港航——08 1供应链定以及本质...........................................................................................................第一页 2供应链的特征...................................................................................................................第三页2供应链的分类...................................................................................................................第四页 3供应链的基本结构...........................................................................................................第五页 3.........................................................................................................第六页供应链的四个流程 5.............................................................................................第八页供应链与物流管理的关系 6...............................................................................................................................第十一页案例 6【供应链管理的应用】...................................................................................................................... 6【供应链管理案例】 (9) 结语.................................................................................................................................................

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。具体的采购常用理论分析工具：一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

心得体会企业供应链管理心得体会

企业供应链管理心得体会企业供应链管理心得体会学习供应链环境下的采购管理心得体会姓名：姜萌学号：xx517021组别：第三组这段时间自己学习了第六章，发现有许多的东西都是自己不知道的，大部分知道的都是传统采购，很少知道这一章里提到的各种采购方法。在传统管理下，采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上，即在重视交易过程中供应商价格的比较，通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。在采购中，交货质量、交货时问是重要考虑的因素，但都是通过事后把关的办法来进行控制的，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才能决定下来。所以在学习了这一章后我总结了传统采购的特点以及在供应链下采购的特点，最后还对比分析了他们的区别，因为我认为类比法对于我来说更容易让我记住知识点，所以我就采取了先分类再比较的方法来学习这一章，当然，我们组主要负责的就是JIT准时化采购，我对它的了解也比较深入，在小组里我也负责的是JIT准时化采购的特点，当然我也是从这里知道它和传统采购的比较，到底在哪里是优胜致胜的关键。以下这些理论就是我总结和借鉴来的对这章的总结。希望老师批评指正，当然还会在老师和各组的带领下深入了解这些内容。

一.传统管理下的采购模式有以下几个特点： 1.传统采购过程是一个信息私有化的过程选择供应商在传统的采购中是首要任务。在采购活动中，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，对采购方不利。因此，采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息。而供应商在与其他供应商竞争时，也会隐瞒自己的信息。这样一来，采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存，导致信息不对称，引发相互的不信任。 2．采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关在传统管理的采购模式下，采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来，双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。因此，采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。 3．供需关系是临时的或短时期的合作关系在传统管理下的采购模式中，供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系，而是一种临时或短时的合作。由于缺乏相互合作和沟通协调，在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨，双方没有更多的精力来筹谋工作，可想而之，采购的质量和效率势必下降。 4．缺乏快速响应用户需求的能力由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，导致采购方在生产需求减少时库存增加；生产需求增加时，出现供不应求的现象。在市场需求骤变时，供需之间对用户的需求无法积极响应，从而缺乏应付市场变化的能力。

供应链管理期末分析报告

供应链治理期末报告简介协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上. 再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]: CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以

此达到价值链的成功. 交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本. 依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及

供应链管理案例分析[1]报告

案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。案例分析先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

供应链调研报告(共7篇)

供应链调研报告（共7篇）供应链调研报告（共7篇）第1篇：供应链管理调研报告供应链管理调研报告一、摘要20世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于"一体化"思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对xx新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对xx市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及"乾之水"书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题

引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。二、研究背景21.图书供应链的特点1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。 1.3由于图书isbn普遍存在一码多书的情况，在账目和实物管理上很难做到真正的单品管理。因此图书的库存管理、发货、退货管理具有较大难度。 1.4具有大量的逆向物流处理。鉴于这些特性图书行业的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面都具有较强的行业特点和较高的难度。因此也造成了现在图书物流中存在了很多的问题。 1.5目前我国图书供应链上各结点企业的信息化普及程度较好，70%的出版社拥有了自己的图书管理信息系统。但由于企业内部的信息系统大多自主开发，导致同一供应链中结点企业的信息系统之间难以对接，即形成了信息孤岛现象。

ERP供应链实训报告(共1篇)

篇一：用友erp供应链管理系统实验报告,心得体会 xxxxx大学实验报告用友erp供应链管理系统实验学号：姓名：年级： 2008级学院：管理与经济学院系别：信息管理系专业：信息管理与信息系统实验日期：报告日期：一、实验目的通过软件结合教材体验用友erp供应链管理系统的基本功能，熟练掌握其功能特点及应用方式，提高信息化环境下的业务处理能力。二、实验要求总的来说，用友的学习要求我们系统学习系统管理和基础设置的主要内容及操作方法，并掌握采购管理、销售管理、库存管理、存货核算4个子系统的应用方法。供应链基础设施：要求掌握系统管理中设置操作员、建立帐套和操作员权限的方法；掌握基础设置的内容和方法，熟悉帐套输出引入的方法。对于采购管理、销售管理、库存管理、存货核算，要求掌握主要其业务的处理流程、处理方法和处理步骤，深入了解各管理系统与供应链系统的其他子系统，与erp系统中的相关子系统之间的紧密联系和数据传递关系，以便正确处理各系统业务与其相关的其他业务。掌握各种单据的录入、审核、制单等，并生成凭证。三、实验内容以用友erp-u8.72为实验平台，以一个单位（北京中良贸易有限公司）的经济业务贯穿始终，分别学习了采购、销售、库存、存货4个子系统的应用方法。分别概括如下：（1）供应链基础设施：系统管理（账套管理、年度账管理、操作员及其权限的集中管理）；业务基础设置；财务基础设置。（2）采购管理：采购系统初始化；运用采购管理系统对普通采购业务、受托代销业务、直运采购业务、退货业务和暂估业务等进行处理，并及时采购结算；采购特殊业务。（3）销售管理：销售系统初始化；运用销售管理系统对普通销售业务、销售退货业务、直运销售业务、分期收款销售业务、零售日报业务等进行处理；销售帐表统计分析。（4）库存管理：调拨业务；盘点；其他业务。（5）存货核算：存货核算的价格及成本处理；单据记账。（6）期末处理：期末处理的作用及方法等；帐表查询及生成凭证。三、实验过程中遇到的问题及解决方案在试验过程中，我遇到问题最多的是第三章——销售管理，总的来说遇到问题及解决方案可归纳如下： 1、由于需要录入的单据较多，所以有时只要忘了审核其中某一张单据，就会导致在“制单处理”——“现结制单”一步时没有现结制单生成，或者是没有凭证生成。所以只有审核后的应收单或收款单才能制单。 2、每次试验开始前设置会计期间是不能遗忘的步骤，如果操作日期与账套建立日期跨度超过3个月，则该账套在演示版状态下不能再执行任何操作。如果会计期间设置不对，还会影响单据查询的操作。 3、由于销售发票自动生成的应收但不能直接修改，有时发现之前有录入错误需要修改，则必须在销售系统中取消销售发票的复核，单击“修改”、“保存”和“复核”按钮，根据修改后的发票生成的应收当就是应经修改后的单据了。

供应链管理调研报告范本

Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 供应链管理调研报告

编号：FS-DY-20116 供应链管理调研报告一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。

我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。

供应链金融融资模式及案例分析报告研究

供应链金融正在成为企业拓展融资渠道的重要途径之一。在"互联网+"时代，供应链金融借助互联网、大数据征信、普惠金融等创新技术，为核心企业及其上下游企业提供交易平台和融资解决方案，有效提高了供应链金融服务效率，供应链金融正在成为下一个投资新风口。本文在分析供应链金融产生的背景和成功案例的基础上，总结了供应链金融的融资模式及发展路径，并探讨了供应链金融未来的发展前景。一、发展背景：政策推动+需求推动我国供应链金融起步较晚，1998年，深发展银行（现平安银行）在广东地区首创货物质押业务；2002年，深发展银行提出系统发展供应链金融理念并推广贸易融资产品组合；2005年，深发展提出要建设最专业的供应链金融服务商。此后我国供应链金融历经三个时代的发展后，现已形成多个主体参与，多种形式，多种属性，多种组合的供应链金融。（一）供应链金融1.0：线下“1+N” 供应链金融模式统称为“1+N”，银行依据核心企业“1”的信用支撑，完成对一众中小微企业“N”的融资授信支持。线下供应链金融存在的风险主要有二：一是银行对存货数量的真实性不好把控，很难去核实重复抵押的行为；二是经营过程中的操作风险难以控制。（二）供应链金融2.0：线上“1+N” 传统的线下供应链金融搬到了线上，让核心企业“1”的数据与银行完成对接，从而可以让银行随时能获取核心企业和产业链上下游企业的仓储、付款等各种真实的经营信息。线上供应链金融能够保证多方在线协同，提高作业效率。但其仍然是以银行融资为核心，资金往来被默认摆在首位。（三）供应链金融3.0：线上“N+N” 电商云服务平台的搭建颠覆了过往以融资为核心的供应链模式，转为以企业的交易过程为核心。银行的思路也开始逐步转变，要搭建一个电商云服务平台，让中小企业的订单、运单、收单、融资、仓储等经营性行为都在上面进行，同时引入物流、第三方信息等，搭建服务平台，为企业提供配套服务。在这个系统中，核心企业起到了增信的作用，使得各种交易

5G供应链分析报告

5G供应链分析报告2020年7月

第五代移动通信（5G）作为新一代信息产业的基础设施，具备超高速率、超大连接、超低时延三大特性。5G 的部署将满足5G 特有的增强型移动带宽、大规模机器类通信、高可靠低时延通信场景需求，促进产业结构优化和效率提升，推动全球经济社会持续快速发展。本篇报告从5G带来的终端和网络的变化入手，分析5G终端和5G网络的上游供应链的行业机遇。 1．5G时代对上游供应链提出更高要求 1.1 5G三大场景对网络和终端提出新要求多样化场景需求要求5G 具备多项关键能力。5G 三大场景的极端差异化性能需求，要求5G 比前几代移动通信性能更加出众，用户体验速率、连接数密度、端到端时延、单位面积容量等成为5G的关键性能指标。为了满足5G多项关键性能，5G 网络和终端都发生较大的变化，相应的上游供应链价值和供应链企业与4G时代有所差异。图1：三大场景对5G的新要求资料来源：华为、市场研究部现阶段5G 产业链围绕大带宽应用场景为主。从移动通信发展经历看，1G 到4G 的传统网络以用户体验为核心，5G 逐步过渡迈向以万物互联为核心。万物互联要经历人与人、人与机器、机器与机器三个发展阶段。从5G 三大技术场景的发展顺序来看，阶段一（2019-2021 年）以人为先，大带宽（eMBB）应用场景为主；阶段二（2021-2023 年）人机互动，大连接（mMTC）物联网应用全面崛起；阶段三（2023 年-长期）万物互联，低时延（uRLLC）工业控制类应用陆续成熟。本篇报告以阶段一eMBB场景为主，网络围绕NSA和SA组网的5G网络供应链，终端主要围绕5G手机供应链展开。

苹果公司物流与供应链管理研究报告

目录一研究背景二苹果公司简介三苹果公司产品定位四苹果公司物流与供应链体系五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议七我国电子科技类企业的选择性借鉴

研究背景在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI

等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。

原创行研产业供应链金融行业研究报告

原创行研| 产业供应链金融行业研究报告时间：09-28 00:00 阅读：4928次转载来源：原创资本产业供应链金融定义 01 供应链是产品从原材料到商品销售的整个流转链条，链接供应商、生产商、经销商和最终消费者的所有交易过程。链条中具有较高市场地位和议价能力的企业掌握销售/采购的主导权，导致围绕其上下游中小企业现金流遭受账期冲击影响。因此，站在企业的角度，供应链金融是满足企业“抵消账期影响，基于上下游交易数据而产生的信用贴现需求”的金融服务。投资产业供应链金融的宏观因素考量 02

1、数据可见，工业企业的应收账款规模在13.2万亿，基于牛鞭效应和渠道加成效应，下游参与方的应收账款规模更大，整个市场规模可能是一个接近百万亿的应收账款规模。 2、产业供应链金融如何从消费金融发展的经验上借鉴将在下一页具体介绍。 3、实体经济景气度低，加上中美贸易摩擦等各种不确定性影响，这时国家要稳杠杆，企业的负债和贴现需求也会增长，行业发展环境跟当年汽车金融起步所处的汽车产业环境类似，所以在供应链金融服务的空间比以往更大； 4、由于银行非标债务被限制，以往银行理财资金大多数都用在非标理财，外加P 2 P爆雷事件频发，导致实体经济里面给中小微企业的资金非常紧张，这时中小企业对其他形式替代传统融资方案的需求更为强烈；

5、产业与金融机构的业务都在各自领域经历了在线化与互联网化，业务流程的线上化程度、行业数据的可获性程度以及行业B TO B的发展程度与以往有了很大提升，成了供应链金融业务开展的催化剂。此外，金融机构的资产证券化放开也进一步推动行业发展。 6.商业保理公司的经营资质的可获性较好，同时商业保理公司已经很大程度上从事类金融贷款的业务，资金端的接入程度也较灵活，相当于经营资质较为放开。 7、近期国家相关的产业支持政策与指导意见梳理如下：产业供应链金融借鉴消费金融发展路径 03

供应链调查报告

供应链调查报告篇一：供应链管理调研报告供应链管理调研报告一、摘要 20世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于20XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。

最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。 1.3由于图书iSBn普遍存在一码多书的情况，在账目和实物管理上很难做到真正的单品管理。因此图书的库存管理、发货、退货管理具有较大难度。 1.4具有大量的逆向物流处理。鉴于这些特性图书行业的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面都具有较强的行业特点和较高的难度。因此也造成了现在图书物流中存在了很多的问题。 1.5目前我国图书供应链上各结点企业的信息化普及程度较好，70%的出版社拥有了自己的图书管理信息系统。但由于企业内部的信息系统大多自主开发，导致同一供应链中结点企业的信息系统之间难以对接，即形成了信息孤岛现象。 1.6多条供应链并行交叉图书供应链中图书实物在出版社、分销商和

供应链管理调研报告(完整版)

报告编号：YT-FS-4878-20 供应链管理调研报告(完整版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity

供应链管理调研报告(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行修改和使用。一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其

供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货

ZARA供应链管理案例分析报告1.doc

ZARA供应链管理案例分析报告1 ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链一：背景分析(3) （一）ZARA基本概况(3) 1、品牌简介(3) 2、品牌历史(4) 3、供应链系统(5) 4、品牌故事(6) 5、品牌特色(7) 6、设计理念(9) 7、ZARA加盟细则(11) （二）ZARA如今面临的挑战(11) 二：ZARA采用的供应链手段及方法(14) 1、产品组织与设计(14) 2．采购与生产(16) 3．产品配送(18) 4．终端销售和信息反馈(19)

三：对ZARA进行SWOT分析(21) S企业内部的能力（strengths）(21) W企业的薄弱点（weaknesses）(23) O来自企业外部的机会（opportunities）(23) T企业面临外部的威胁（threats）(24) 四:ZARA脱颖而出成功的原因(24) （1）“快速”供应链。(24) (一)一体化供应链(24) 1．“三位一体”的产品设计(25) 2．垂直整合的生产管理(26) 3．自建的高效物流体系(27) 4．提高业务速度的信息系统和技术(28) (二)控制节奏的供应链(29) （2）“大集中”系统(30) （3）平价(30) （4）时尚(31) （5）款式多变(31)

（6）有效的销售策略(32) （7）与时装巨头HM的比较(32) 1、价格(32) 2、设计(33) 3、宣传(35) 4、供应链(36) 五：分析ZARA案例后的感想(37) 一：背景分析（一）ZARA基本概况 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。 1、品牌简介品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉) 所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥·奥尔特加所属机构：Inditex集团首席设计师：200人设计团队

物流供应链案例分析报告

本科生考查课程报告科目：物流与供应链管理案例分析姓名：刘小娟学号：学院：管理学院专业：物流管理年级：2011班级：1班成绩：考试日期：20年月日午时至时《物流与供应链管理案例分析》课程报告评分标准

1，本标准适用于案例作业提交的最终文档； 2，评分对象分别为“写作态度、案例选择、问题分析、逻辑表达和排版规范” 五项； 3，报告文档排版参照重庆交通大学毕业设计规范格式。苏宁易购供应链管理一、公司简介苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于

一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。二、物流供应链现状及问题分析 1.供应链的构成苏宁与多个厂商建立了供应合作关系，苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提，运费和安装费免费，更大地满足了客户的需求，同时树立了一个优秀的品牌定位，相比其他网上商城，苏宁易购的直营产品更有质量保证，因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。此外，苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。同时，苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。 2.苏宁易购商家入驻在苏宁易购上，除了有由苏宁直营的产品，同时也入驻了许多其他的店家。即由苏宁易购向合作者提供服务供应链，通过平台资源的开放，将供应链环节进行优化，为上游供应商、中游销售企业、下游消费者提供全面、专业的供应链服务，平台也将依托强大的电子技术、网络环境打造一个全面开放、全新服务的开放平台。在苏宁易购购物有以下优点：正品销售、统一发票；苏宁物流、百城半日达；服务一站式，7*24小时快速响应。 3.问题分析 1）对比淘宝天猫京东等网上商城，我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一，电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少； 2）产品的价格偏高，甚至比实体店贵； 3）物流配送协同较差，在苏宁易购四月大促中，有用户反映经常有十几天的订单周期； 4）此外用户体验很差，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势； 5）技术体系急需升级：其技术体系是基于传统业务的，不适合电子商务的发展需求，在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高；

2020年供应链金融调研分析报告

2019年供应链金融行业分析调研报告 2019年11月

目录 1.供应链金融行业概况及市场分析 (5) 1.1供应链金融市场规模分析 (5) 1.2供应链金融行业结构分析 (5) 1.3供应链金融行业PEST分析 (6) 1.4供应链金融行业特征分析 (8) 1.5供应链金融行业国内外对比分析 (8) 2.供应链金融行业存在的问题分析 (10) 2.1政策体系不健全 (10) 2.2基础工作薄弱 (10) 2.3地方认识不足，激励作用有限 (10) 2.4产业结构调整进展缓慢 (10) 2.5技术相对落后 (11) 2.6隐私安全问题 (11) 2.7与用户的互动需不断增强 (12) 2.8管理效率低 (13) 2.9盈利点单一 (13) 2.10过于依赖政府，缺乏主观能动性 (14) 2.11法律风险 (14) 2.12供给不足，产业化程度较低 (14) 2.13人才问题 (15) 2.14产品质量问题 (15)

3.供应链金融行业政策环境 (17) 3.1行业政策体系趋于完善 (17) 3.2一级市场火热，国内专利不断攀升 (17) 3.3“十三五”期间供应链金融建设取得显著业绩 (18) 4.供应链金融产业发展前景 (19) 4.1中国供应链金融行业市场驱动因素分析 (19) 4.2中国供应链金融行业市场规模前景预测 (19) 4.3供应链金融进入大面积推广应用阶段 (19) 4.4政策将会持续利好行业发展 (20) 4.5细分化产品将会最具优势 (20) 4.6供应链金融产业与互联网等产业融合发展机遇 (21) 4.7供应链金融人才培养市场大、国际合作前景广阔 (22) 4.8巨头合纵连横，行业集中趋势将更加显著 (23) 4.9建设上升空间较大，需不断注入活力 (23) 4.10行业发展需突破创新瓶颈 (24) 5.供应链金融行业发展趋势 (25) 5.1宏观机制升级 (25) 5.2服务模式多元化 (25) 5.3新的价格战将不可避免 (25) 5.4社会化特征增强 (25) 5.5信息化实施力度加大 (26) 5.6生态化建设进一步开放 (26)