TOCLSS：价值流图析(VSM)的解决问题任务

TOCLSS：价值流图析(VSM)的解决问题任务

曽对某通信组装业管理层进行以精益五步骤①识别价值②识别价值流③畅流④拉动⑤尽善尽美为主轴的精益生产培训。在第二步识别价值流，以价值流图析的3个关键管理任务①讯息管理任务②物质转换任务③解决问题任务，识别了现状价值流的障碍与浪费，参见图 2。接着，问题来了，①要如何进行第三步畅流价值流？②如果不适用TPS的平准化看板拉动要如何进行第四步的拉动？③如果没有解决前面的问题要如何运行第五步尽善尽美？

行业背景：代工生产、组装通信产品，生产材料由客户提供（客户供料），面向订单制造（MTO）精益五步骤的第一步，识别价值，讨论的结果是：

①提高良品率、准交率与缩短制造提前期（为客户提供价值）。认为平准化的战略不适合工厂的现状。

②降低成本（为工厂自身提供价值）。

价值流图析——现状图

精益五步骤的第二步识别价值流，画出工厂价值流的现状图，讯息管理任务与物质转换任务如图 1所示。

图 1 识别价值流

从图 1，可以了解公司与客户、供应商的互动，图中确知工厂只是代工，客户分别对工厂的2个制造阶段下单——SMT与组装，生产的物料亦是由客户提供的。

很明显，客户有PMC部门，负责规划工厂的物料与生产计划。工厂生管的排产任务是充分利用产能——降低成本，认为决不能让资源停下来，一旦停下来，就会增加成本。（但为了不生产过多，没有需求时，必须停下来。为此，大野耐一说要把成本会计赶出工厂与头脑）

接着进行价值流的解决问题任务，如图 2所示。

图 2 识别价值流—解决问题任务

在图 2，识别了价值流现状的问题，包括：

1.在客户供料的问题有：①交货不及时②来料品质不良

2.在SMT与装配之间的问题有：①SMT的半成品库存多②SMT库存不能满足组装交货需求。

3.在交货上的问题有：因为SMT库存不足造成的尾数。

在第三步，让价值流畅流，必须解决这3方面的问题并构建解决方案。否则不能满足第一步要提供的价值——提高准交率、缩短提前期与降低成本的目标。

在客户供料问题上：

①关于来料不及时，需要解决客户、供应商和工厂生管如何协调到料问题。

②关于来料品质不良，要考虑如何在短时间采取措施，降低来料品质不良的冲击。

在SMT与装配之间的问题：

要考虑如何拉动系统，降低整体WIP，解决SMT库存过高、缺货并存与交货尾数问题，畅流价值流。

价值流图的解决问题任务-理想状态图

使用价值流图析的目的是经由识别价值流问题——现状图，作为构想理想状态的起点，解决问题去除障碍与浪费，畅流或尽善尽美价值流。参见图 3。

图 3 填补现状到理想的差异

价值流图析提供以系统视角思考解决方案的机会——跨越部门与组织壁垒。探索是否存在固有的简单性，是否存在杠杆点，是否存在简单的解决方案？

不知大家如何解决这些问题，塑造理想状态图？

TOC的聚焦五步骤是洞见固有简单性与杠杆的步骤——从识别系统的最弱一环入手，参见图 4。

图 4 系统绩效受制于最弱的一环聚焦五步骤的跨度涵盖短期与中长期发展，其步骤如下：

短期模式

1.识别瓶颈（最弱的一环）

2.充分利用瓶颈

3.全力配合步骤二充分利用瓶颈的计划

长期模式

4.提升瓶颈

5.当瓶颈被打破，回到步骤一，不要让惰性成为系统的瓶颈

DBR生产系统——基于聚焦五步骤的面向订单制造系统。参见图 5。DBR以瓶颈排程作为鼓，以鼓的节奏拉动投料工序，同步系统步调——缩短制造周期、准时交付。

图 5 DBR生产系统模型

本例的现状图，参见图 1及图 2，要如何应用聚焦五步骤及DBR生产系统，建构理想状态图？

应用聚焦五步骤后的理想状态图，参见图 6。

图 6 价值流分析-理想状态图

比较图 1及图 6：

1.可以为客户提供新的价值：

帮忙客户免除对SMT及组装的生产计划与物料采购作业的成本。由工厂生管以DBR审查瓶颈负荷与瓶颈工序排程，依瓶颈排程拉动投料日期与采购下单日期向客户指定的供应商订料（给出交货日期）。

2.解决供应商交货不及时问题，参见图 7。

1)、统计以往供应商交货记录，决定供应商的可靠交货提前期。

2)、设置缓冲或以受限产能缓冲，吸收波动。

3.解决来料品质不良问题，参见图 7。

以最长供应商交货提前期为基准，设置时间缓冲处理来料不良问题。

图 7 处理供应商来料问题

4.解决SMT的半成品库存多及SMT库存不能满足组装交货需求问题

DBR是一以瓶颈负荷状态投料并限制在制品的拉动系统，参见图 6，不但可以解决SMT半成品库存多及SMT库存不能满足组装交货需求的问题，还可以降低整体在制品数量——由各工序间的移转时间决定在制品数量。

5.解决尾数问题

第4点的问题获得解决，就不会再因SMT库存不足造成尾数问题。但要提醒，不良品要及时修复，不要让不良品造成尾数问题。

应用DBR的精益五步骤整理如下：

结语：

在面向订单制造的环境，本例以DBR拉动生产，以瓶颈为杠杆化解价值流图析现状图的障碍与浪费。引导全员聚焦准时交付。在本例DBR方案不仅为客户创造竞争力——接更多的单，还为客户降低成本、增加现金流。

①帮忙客户免除对SMT及组装的生产计划与物料采购作业的成本，形成更紧密的关系。

②缩短制造提前期降低在制品，在客户供料的情况就是帮客户缩短现金转换期，改善现金流量，降

低WIP（库存）持有成本。假设改善前的WIP为500万，制造提前期减少1/2，根据Little’s Law利特尔法则：提前期LT=在制品WIP÷瓶颈产出速率，提前期缩短1/2，相对的在制品也会减少1/2，这使得自系统释放约250万的现金，又假设在制品的年持有成本为20%，这表示每年为客户及工厂节省50万的在制品持有成本。

假设客户因应市场的需求提前期，建立竞争性竞争优势，要求工厂设置VMI库存，工厂要如何拉动，运行精益生产？

如果平准化不是提供客户价值战略的选项，可以采用TOC面向可得性制造MTA（TOCR+S-DBR）方案，以TOCLSS的【非平准化精益生产】“彻底消除浪费，以最小缓冲成本，根据系统(库存、负荷)状态投料，限制在制品，由客户拉动价值，畅流价值流交付价值。”参见图 8。

图 8 非平准化精益生产