管理会计实用教学案例

第一章

引导案例

什么是管理会计?

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位最高明呢？”扁鹊回答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“为何你最出名？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里；而我治病于病情严重之时，一般人都能看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

在实际工作中，管理会计、财务会计、审计的作用就像扁鹊的大哥、二哥和扁鹊一样。管理会计的工作涉及设计和评估企业流程，监控、反映、报告和预测企业经营成果，执行和监控企业内部控制，以及收集、分析和整合企业信息来实现驱动经济价值的目标管理。管理会计人员需要具备较高的业务素质和专业能力，就像扁鹊大哥一样“医术精湛”。但为什么管理会计的名气不大，没有像财务会计和审计一样受到人们的青睐呢9这可能与扁鹊的大哥不出名的原因是一样的。

管理会计的职责主要是为管理者的决策提供依椐，主要是对上、对内默默无闻地工作，像一个“无名英雄”。一般人对管理会计的工作性质、任务、方法、程序并不了解，认为管理会计是看不见、摸不着、可有可无的工作，就像人们在得病之前看不见预防的作用一样，管理会计的作用往往被人们忽略。财务会计、审计则具有外部性，它们被要求定期对外出具财务报告和审计报告，给相关利益者提供信息，是家喻户晓的，所以名声很大。

管理会计确实如上所述吗？学习完本章后你就会有所了解。

案例1-1李宁公司财会机构设置“劳苦功高

李宁体育用品有限公司（以下简称李宁公司）2007年被评为“CIMA最佳中国合作雇主企业”，这和李宁公司财会机构的科学设置是分不开的。李宁公司的财会机构分为会计管理部、、财务管理部和战略财务部三部分其中，财务管理部专门对内服务，主要负责管理会计的相关工作，汇集各方面信息并分析以供决策:战略财务部经理刘民介绍李宁公司财务工作的主要理念是要做前瞻性的财务预测，支持与拉动业务成长，不仅仅局限于费用控制的工作，而是延伸为费用管理，以不浪费、不滥用和低投入高产出为原则，做弹性管理。可见，现代管理会计思维在李宁公司得到了充分体现。

案例1-2用战略管理会计的眼光再看邯钢经验

战略管理会计的内容，是围绕制定企业战略目标、编制企业战略规划、组织落实企业战略、考核分析战略业绩四个环节展开的。从这个角度来看，邯钢经验完全称得上是战略管理会计运用的范例。由于邯钢人在激烈的市场竞争中制定了正确的企业战略，强化了企业管理，使得邯钢能够在激烈的市场竞争中取得和保持竞争优势，脱颖而出，创造了我国冶金行业的一流佳绩。

1.树立正确的战略目标

1990年，邯钢连续5个月亏损，技术改造的巨额贷款不能及时偿还，企业的生存受到了严重威胁。当时，企业管理层利用财务指标从销售收入和成本费用两个方面展开分析。销售收入方面，国家治理整顿经济环境，压缩基建投资，钢材市场需求疲软，而仅在邯钢四周的华北地区，就雄踞着安钢、邢钢、唐钢、太钢、首钢、济钢、承钢、包钢等一大批竞争对手。大家相互压价竞争，线材和板材的降价幅度都在20%左右。价格降低，销售量减少，收入方面的形势非常严峻。成本费用方面，原材料大幅度涨价（当年仅此一项就影响成本9 千万元），运费上涨，工人的工资奖金也在涨，企业的资产负债率是87%，利息率平均为18.5%巨额的利息支出更使费用雪上加霜，再加上随产销量下降而相对增长的单位固定费用，成本费用整体上升。这种收入降成本升的两面夹击，使邯钢当时的28种产品中有26种亏损。

在这样的形势面前，邯钢人没有“等靠要”，而是变压力为动力，积极转变观念，制定出了符合企业实际的低成本发展战略，并采取一系列有效措施来落实战略目标。

2.合理进行战略规划

邯钢人的战略规划建立在“知彼知己”的基础之上。“彼”是企业的外部环境，“己”是企业的自身资源及其利用情况。在此基础上制定的低成本战略规划从两方面展开：一是产品经营，二是项目投资。

产品经营方面，邯钢的原则是“限制平销产品，停产滞销产品，增加畅销产品”。邯钢人利用所搜集到的外部信息，全面修订内部计划价格，使之贴近市场价格并保持相对稳定(每半年或一年修订一次），将行业或竞争对手的各项技术经济指标同本企业历史最高水平和本年度实际水平进行对比，据此确定备斗目标：比如，“炼铁学马钢，炼钢学安钢，中板学济钢，轧钢学唐钢”：.唐钢的成材率是96。7。，邯钢是93^0，邯钢便将目标定为三年赶超唐钢，每年要提高1个百分点：根据保证企业生存和发展所需要的目标利润，采取“倒推法”确定各个分厂

和各个生产步骤的目标成本，并制定出产品销售的最低限价和材料釆购的最高限价。

项目投资方面，邯钢人围绕节能降耗、降低成本的要求来选项，根据量力而行和“先进、经济、实用”的原则进行控制，做到不能控制进度和投资的项目坚决不上马。邯钢低成本战略得以成功的一个重要标志，就是通过技术革新和技术改造来实现降耗增收和优质加价增收。降低成本战略不是不要技术创新，恰恰相反，而是要靠技术不断进步来降低成本。

3.有效实施战略

邯钢人落实战略目标和规划的措施是举国闻名的“模拟市场核算，实行成本否决”。其要点是，将先前多年不变的内部计划价格调整为相对稳定的现时市场价格，使之成为各分厂之间物料与劳务往来的结算依据：各分厂依此计算分解出具体指标，纳入对责任人的考核范围。在这里，确定具体指标并将其落实到责任人头上是战略实施的关键。通过行业比较和内部分析，最终做到了“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，2.8万名职工肩上分担了10万多个具体的成本指标，使得战略规划的有效落实有了有力的保障。

4科学评价战略实施业绩

“实行成本否决”是邯钢人考评低成本战略实施绩效的有力措施。“实行成本否决”突出一个“严”字。成本指标在诸项考核指标中地位上升，与质量指标平级，共同成为否决指标。其他指标完成得再好，成本指标没完成，当月奖金要否决；连续三个月完不成，工资升级机会要否决；成本指标完成不好，干部晋升要否决（甚至降级和降职）1991--1995 年，邯钢有79个分厂（次）被否决当月奖金，69个处室被延缓了工资升级。正是这种严格认真的态度和承担市场风险的危机感，使邯钢人脚踏实地创造出了不同凡响的业绩。

案例1-3处于卖方市场的煤炭企业需要应用管理会计吗?

管理会计的主要目标是根据企业的决策目标收集、整理有关的信息、数据和资料，选择科学的方法计算决策方案的评价指标，并做出正确的评价。在现代企业中，管理会计的这个目标能否实现对企业的未来发展有着决定性的作用。近20年来，我国的煤炭企业一直处于满负荷运转之中，承担着为国家提供基础能源的繁重任务；同时，由于煤炭卖方市场持续近15年之久，许多煤炭企业被短期利益所迷惑，忽视了制定长远发展战略和吸收应用现代管理技术等问题这些企无视外部信息导致忽视产品结构调整，失去了稳定的市场与客户；维持传统经验型管理，无视内部管理改革，导致管理混乱，这些现象与管理者只将会计部门当做企业的“附庸”看待有极大的关系。在以经验和习惯为主导的煤炭管理体制下，会计人员始终处于被动和服从的地位，几乎不具有管理职能。因此，解决管理会计的地位问题是煤炭企业实现现代管理的基本前提。

目前，大多数煤炭企业依旧实行单一的财务会计核算，难以为企业管理者提供充分、有效的与决策相关的信息从市场经济的角度出发，企业的经营决策必须顺应内部管理与市场环境对接的需要，加强管理会计的应用，探索一条切合实际的从“单轨制”向“双轨制”转变之路，使管理会计和财务会计既分工合理、各尽其职，又相互补充、协调运作，从而为管理者提供更经济、更充分的管理信息，使煤炭企业能够得到长远发展。

案例1-4管理会计在我国商业银行的应用

市场竞争迫使商业银行不断提高管理水平，增强竞争能力。目前，我国的商业银行已经认识到了现代管理会计的重要性，而且正在探索应用管理会计之路。迄今为止，虽然还没有一家商业银行建立起比较完整的管理会计系统，但是各家商业银行已经在内部管理的多个方面利用了管理会计的基本技术和方法。例如成本核算与管理在商业银行中的广泛应用大大降低了银行的经营成本。中国建设银行的做法是：横向上，将财务收支纳入本级财会部门统一管理，本级费用由本级财会部门组织核算，本级财会部门以外任何部门一律不得开立费用账户，从而解决了长期形成的多头管理、财权分散问题。纵向上，在全行统一预算、统负盈亏的前提下，从总行到县支行实行了分类授权的财务管理制度。中国银行则推行“一个城市一个财务中心”的财务管理体制，这种体制集中了财务审批权限，增强了基层机构特别是对县支行的财务控制能力。同时还实行费用专户管理，费用控制采取总额控制与比率控制相结合的措施。这些措施都有效地降低了中国银行的经营费用。另外中国农业银行的零基预算制度大大降低了其管理费用。由此可见，管理会计在企业日常经营中的作用是不容忽视的。

案例1-5谁能解决“秀才买材”的问题？

有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说: “外实而内温，烟多而焰少，请损之。”卖材的人因为听不懂秀才的话，担着材走了。这是一个典型的沟通问题，用它来描述现实中的业务部门和财务部门的沟通状况是再准确不过了，究竟是什么原因导致了这样尴尬的状况？这与人们对于财务会计的认识误区有关，一些人认为企业财务部门的职能是将企

业发生的经济业务和事项用会计语言表达出来，目的是为了向企业财务信息的外部使用者披露财务信息，而不用去管企业内部其他部门的人员是否能看得懂。如果按这种认识从事实际工作，那么就很容易就会出现“秀才买材”的状况，限制企业财务部门的作用发挥。

管理会计的出现使“秀才买材”的状况得到了缓解。因为它改变了财务部门的定位，财务部门不再只是对已经发生的交易和事项进行核算，还要与企业的业务部门充分沟通，对企业的未来进行预测和规划，为企业的业务部门提供成本分析、定价分析等增值服务。这样企业的业务部门就不会因为不明白财务部门所提供的信息而买不到“材”，企业的财务部门也不会“挑着材离开业务部门”了。

案例1-6 四大快递公司逐鹿中国的财务秘籍

国际四大快递公司,（UPS，联合包裹运送服务公司；FEDEX,联邦快递；DHL,敦豪国际公司；TNT，荷兰国际快递公司）逐鹿中国乃至全球的财务秘籍有三:一是构筑高效精简的财务系统，为各个国家和地区的分子公司提供财务支持；二是保持超低的成本，从而为降低价格保持竞争力提供足够的空间；三是通过绩效管理和激励考核来保证服务质量，其中后两个“秘籍”就是管理会计所传授的。

国际四大快递公司凭借自身的发展战略与竞争实力，在我国市场上长期维持低价水平。据统计,外资公司的国际速递价格普遍低于EMS价格10%?15%只有保持超低的成本，才能为降低价格提供足够的空间，进而带来利润的增长。国际四大快递公司的超低成本是通过采用管理会计方法实现的，这些管理会计方法主要有:一是建立系统高效的预算编制流程，提高预算和预测能力；二是树立成本管理观念，站在企业整体运营的角度为企业提供决策支持，提升

企业价值。例如，UPS在全世界很多地区拥有完善的地面网络，卡车运输系统相当发达，在保证时间的前提下，能够利用卡车运输的就不用飞机运输，这样可以有效节省航油成本。

国际四大快递公司的一个重要优势是它的服务观念、服务方式和服务手段，如提供门到门服务、精确运送时间表以及多种付费方式（预付、到付、第三方付款）等。管理会计中绩效管理和激励考核方法的实施，有效提高了快递服务质量。例如，TNT在绩效管理上采用的是标杆法，即先审视自身的情况，确定需要改进的流程、服务内容、快递指标等，再参考同行业中领先者的指标，制定适合TNT自身绩效管理的指标和流程，最后在实际执行过程中进行不断的修正和改进，最终提高绩效考核的质量和参与人员的积极性。DHI则成功实施了平衡计分卡，它的平衡计分卡指标分为财务、内部流程、客户和员工发展四个维度。公司前沿部门和重要支持部门依据自己部门运营特点，根据这四个维度中分别设定相关指标，进而形成公司整体考核指标。这些指标既涵盖业务搡作标准和要求，满足客户需要，又注重员工长远发展和公司整体利益。

由上可知，在企业管理中有效采用管理会计方法可以提升企业竞争力和价值。因此，企业管理人员要重视管理会计方法在企业的应用。

第二章

引导案例

劳备尔公司的运营成本

劳备尔公司是一家位于华盛顿州塔科马市提供临时劳务工作的公司，公司雇用了大约50万名工作人员，它的业务遍及美国、加拿大和英国。例如，西雅图海军球场的食品供应商会在垒球比赛时从劳备尔公司雇用临时工，这些临时工给观众提供饮料和各种食物。劳备尔公司

会向雇主收取每人每小时11美元的费用，而它付给每个工人的酬劳仅为每小时6.5 美元，并且没有附加福利。在美国劳备尔公司没有商业竞争对手，这种劳务生意每个工人每小时产生4.5美元左右的利润，这表面上让人感觉劳备尔公司挖到了金矿。但实际上，劳备尔公司为了维持687个网点的正常运作，每个网点都需要配备4-5个长期雇员，各项工作都会产生成本，加上税收、员工保险和其他管理成本等，劳备尔的利润仅有5%或者说只有每小时每个工人0.5美元。

从这一案例可以看出，维持公司的运营需要大量的运营成本做支撑。管理者需要了解运营成本预算方案和作出项目决策。由于目的不同，要根据需求对成本数据进行分类并予以明确的定义，并应根据管理需要采用不同的方法对成本数据进行核算和分析，从而为企业管理者作出降低成本费用的正确决策提供有力的数据支撑。

第三章

引导案例

麦迪森公司需要销售多少新产品才能盈利

事情发生在一个假日里，杰姆.麦迪森家被盗了，而当时他和家人正在享受夏日假期的最后时光。事后，为了防止事件再次发生，麦迪森做了补救。除了改进门锁’他还买了两个定时器，该定时器可以被设置为在夜里自动打开电灯。这次的不幸，激发麦迪森开发出新的定时器装置。

麦迪森钟表公司在此之前生产装饰性电子钟，不过到1972年麦迪森决定生产更好的产品。

从此公司转为生产精确而价格不太高的电子定时装置。公司现在生产的三种型号的电子钟，规格和强度上各有差别，稍加改装可以变成适应每位顾客需要的定时器，预计销售量能达到2 500多万只。

麦迪森的想法是生产一种更好的家用定时装置，它所具有的特性使其优于市场上现有的其他产品。由于市场上已有其他定时器，要想打开市场，价格将是极为重要的一个因素。

麦迪森设计的新定时器单位成本为5.80美元。公司不需增加机器但必须对现有设备傲调整，为此需要支出1 000美元，固定制造费用10 000美元，固定销售费用15 000美元。麦迪森为他新设计的定时器装置定的单价为7.35美元。

本量利分析是现代企业成本管理的重要方法之一，它主要应用在企业生产数量与销售价格的决策之中，通过对理想状态下的本量利的分析，有利于确定企业的生产与销售策略。

第四章

引导案例

销售预测在成品油物流配送中的应用

随着成品油市场的不断开放，成品油的零售和配送工作对成品油的销售起着越来越重要的作用。

目前，我国许多加油站主要通过经验来提报自己的需求计划，配送中心汇总辖区内加油站的需求计划后上报调度中心，调度中心审核需求计划后组织车队对加油站进行配送工作。但是，这种按照经验来提报的需求与实际销售往往存在很大的误差。有些加油站由于预测的销售量过大，使库存大大增加，增大了库存成本；而有些加油站因油品资源不充足而失去了市场销售的

机会。

在成品油市场竞争日益加剧以及油品资源供应紧张的情况下，仅凭经验或靠拍脑袋来提报需求计划是行不通的，那么油品公司决策者应如何结合油品销售的特点，运用科学的预测方法来确定成油品的配送数量和配送时间呢？学完本章后，你将对这个问题迎刃而解。

案例4-1全球金融危机下的企业经营预测

面对全球金融危机，为了增加未来预期的清晰度，企业无不对未来的前瞻与预测的方式进行调整:原先三个月一次的预测会，一些企业已经频密到一个月一次；原先五年的计划远景，现在缩小到了三年。

金融危机之前，财务总监（CFO)关注的议题是如何支持业务部门完成，甚至超额完成双位数增长的目标。而在金融危机的影响下，CFO关心的问题却复杂得多了，既要关注成本控制、风险管控，又要关注如何抓住危机中潜伏的机遇。在经济高速增长的时候，企业管理者可能对公司本身和公司所处的产业关注度很高，即使他们忽略GDP的增幅或者政府的政策行为，仍然可以作出较好的经营预测。但是在整个宏观形势都发生了巨大的变化时，公司需要关注更多的变量，这些变量包括融资的风险、国别的风险以及由于衰退造成的结构调整整等。

IBM大中华区财务及运营副总裁刘莉莉恰恰实践了这种结合宏观形势和行业环境变化的经营预测之道。IBM在做经营预测的时候先看行业的基础即整个大环境是什么样。IBM关注的内容包括:整个中国市场上IT行业平均的花费有多少；2009年与2008年相比的变化有多少；中国市场IT投入的总量是多少以及增长的机会又有多少。财务团队根据对外部数据的分析进行经营预测，设定业务上大的目标。

案例4 -2人跨国公司版材销售预测及其管理的框架

A公司是一家有着悠久历史的跨国公司，近年来，通过一系列的并购，基本完成了由传统的影像业向数码图文影像的过渡，并成为全球图文影像解决方案的领导者。印刷CTR版材是其图文影像全面解决方案的重要一环。所谓CTP技术，是将数据文件从计算机直接输出到印版的新技术。由于印刷CTP版材的特性，技术不断更新，新产品不断涌现，产品的更新换代比较频繁。基于这样的背景，A公司是如何从销售与运营计划的战略高度看待销售预测，从而形成有效的销售预测的呢？

A公司CTP版材的预测管理总体架构可以总结为组建跨职能的团队，在预测系统的平台上，采用定性和定量的预测技术进行有效沟通，以销售与运营计划实施对销售预测进行管理，并评估预测的趋势和准确性，持续改进。图4-2是公司销售预测及其管理的总体架构。围绕着绩效评估和持续改进的中心，技术、团队和流程组成三角形，由销售与运营计划的实施控制销售预测的流程。整个销售预测的过程是由销售预测开始，到销售与运营计划，又回到销售预测，是一个反复循环的周期性活动。

流程

技术团队

图4—2 A公司销售预测及其管理的框架

其中，销售预测是销售与运营计划的基础；技术即在预测系统的平台上，采用定性和定量的预测技术；团队是跨职能部门的团队，它联系从工厂到客户之间整个供应链的方方面面；流程是销售预测的过程。可以看出，A公司的销售预测采用滚动预测方式，技术、团队和流程是其三大因素，它们的完美结合保证了预测的准确性。

案例4-3原材料涨价、运费攀升导致日本钢企纷纷上调成本预测值

日本联合钢铁企业受原料价格和运费价格上涨的影响，纷纷上调了成本预测值。新日铁将2007年的成本预测值由800亿日元上调至1 000亿日元。JFE和住友金属也分别将其成本预测上调了160亿日元和200亿日元。日本各钢铁公司通过上调钢材价格来消化成本的增加。

案例4-4唐钢第一钢轧厂的成本预测

唐钢第一钢轧厂（以下简称一钢轧厂）是拥有三座转炉、四座连铸机，两条轧机线、年产500万吨的综合钢轧厂。为了保证目标成本完成，该厂采取了各种降低成本的措施，特别加强了成本预测的管理工作，使管理者提前掌握成本完成情况，确保目标成本的完成

表4 - 6 2007年8月1—12日成本预测情况表单位：元/吨

以2007年8月1--12日的成本预测表（表4-6）为例来说明一钢轧厂的成本预测分析工作。一钢轧厂的成本预测分析工作釆用先总后分的原则。首先，通过比较，从表中可以雅清楚地看出当期实际单位成本比目标单位成本提高3.82元/吨，进而得出当期综合成本升高70.57万元（用表4-6中单位成本升高3.82元/吨乘以总产量）；其次，分析造成当期综合成本升高的主要原因，需要分析组成当期综合成本的各分项，可以发现表中制造费用为升高金额最高的分项，说明一钢轧厂降低成本的工作重点应放在降低制造费用上；最后，再分新制造费用中的明细项目，得出降低制造费用的工作重点在哪个明细项目上。

成本预测表不仅反映当期成本情况，而且能够预测成本的未来趋势。如果按现状组织座产，全月综合成本将升高70.57/12 x31 = 182.31万元。通过成本预测表显示的结果，厂部组织有关的技术人员采取降低成本的措施，避免造成全月实际成本超出公司指标。

由此可见，通过成本预测，可以预知成本完成情况，减少生产经营的盲目性，提高降II 成本费用的自觉性，充分挖掘降低成本、费用的潜力。

案例4-5股神巴菲特为什么卖出中石油股票

在接受中央电视台记者采访时，巴菲特说：“石油利润主要是依赖于油价，石油在30 美元一桶的时候，我们很乐观，如果到了75美元一桶，我不是说它就下跌，但是我就不像以前那么自信，30美元是很有吸引力的价格，根据石油的价格，中石油的收入在很大程度上依赖于未来十年石油的价格，我对此并不消极，不过30美元一桶的时候我非常肯定，到75美元一桶的时候我就持比较中性的态度，现在石油的价格已经超过了75美元一桶。”

随着中石油股价的持续上涨，尤其是到了2006年末，其股价与油气资产价值不但没有折价，反而有了70%以上的溢价，而此时的油价已经处于高位。由于油价的上涨，使得中石油的资源税、消费税及附加大幅上升，并须支付高额特别收益金，导致中石油经营支出增幅超过营业额的增幅，公司利润减少，经济效益递减，公司价值甚至会下降，而油价一旦下降就更不必说。在这种情况下，巴菲特卖出中石油股票的举动是理所当然的了。

从案例中我们可以得知，巴菲特正是抓住油价变化这一因素的影响，来预测中石油未来的目标利润和未来现金流量，评估中石油的未来价值，以此来进行股票投资决策的。

第五章

引导案例

决策要“向前看”

美国学者罗纳博.W.希尔顿在为MBA编著的《管理会计》一书中指出，准确的成本计算在企业决策过程中具有重要的参考作用。判断方案是否可行的重要原则之一，并非是“过去花了多少钱”，而是“未来还要再花多少钱”。过去的成本已经作为“沉没成本”的形式“固定下来”了，且不会随着未来决策的改变而改变，它与决策无关。

实际工作中，人们往往会因为过去的决策造成大量设备积压、闲置以及“大马拉小车”现象，产生一定的“心理负担”。随之而来的相关决策，总是希望能多少挽回点损失。这种心情是可以理解的，但最终的结果很可能会事与愿违，甚至在错误决策的道路上越走越远。沉没成本的典型例子是资产（特别是固定资产）的账面价值，如设备、厂房、某些存货等。它们在所有相关决策的备选方案中都已不影响未来的成本或收益，在制定决策时可以不予考虑。但在这些资产是否继续使用的决策中，必须注意到相关的成本仍会发生，如运营费用、维护费用等。因此，事关“未来”的决策一定要“向前看”，而不是“向后看”。

案例5-1 “尿布大王”尼西奇

日本尼西奇股份公司在20世紀40年代末期仅是个生产雨衣、防雨斗篷、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品的综合性小企业，只有30多个人，订货不足，经营不稳，随时都有破产的

危险。一次，该公司从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，日本每年大约有250 万名婴儿出生，尿布是不可缺少的必需品，如果每名婴儿用两条，全年就需要500万条，这是一个多么广阔的市场啊！像尿布这样的小商品，大企业根本不屑一顾，而小企业的人力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，必定有所作为。商品不在于大小，只要市场上需要，就能成为畅销货，做成大生意。基于这样的考虑，尼西奇公司当即作出了决策：专门生产婴儿尿垫。

如今，尼西奇公司的年销售额为70亿日元，产品不仅占领了国内市场，而且行销世界70多个国家和地区，成为名副其实的“尿布大王”。尼西奇公司生产的小小的尿垫居然与松下电器、丰田汽车等世界名牌产品一样著名。可见，正确的经营决策，可以使企业获得巨大的成功。

第六章

引导案例

春兰股份拿钱买来了“停牌”

曾经是我国空调龙头企业，空调产品一度占全国市场的30%的春兰公司，其上市的“春兰股份”2008年4月30日被上海证券交易所实施停牌，将暂停上市交易。同日发布的“春兰股份”年报显示，2007年基本每股收益为-0.61元，这已是“春兰股份”连续第三年亏损。

表6-1 春兰股份2005—2007年度利润表部分项目单位：万元

总部位于江苏泰州的春兰集团，曾是我国空调行业的一面旗帜。1994年，春兰工业总产值达52亿元，利税达6亿元，空调产品生产规模全国最大。1994年，“春兰股份”在上海证券交易所挂牌交易。同一年，春兰集团开始多元化发展，涉足动力机械、摩托车、汽车、新能源、贸易等诸多领域。

发生转变的一个重要原因是春兰的多元化发展之路频遭挫折：春兰摩托车上市后，正碰到很多城市“禁摩”，无法打开市场，摩托车生产线现在只能生产电动车，销售也不看好; 寄予厚望的重卡，由于受到产业政策的限制，至今没能拿到通行证；春兰涉足汽车行业主要是想生产家庭用车，可它的样车至今还只能放在展览馆……据记者了解，春兰集团至今没有一个产业能取代当初的空调产业。

春兰集团新闻处负责人解释说，“春兰股份”只是春兰集团的一个投资项目，集团目前仍有一些盈利项目，如中型重卡、压缩机、电池等。但即便春兰集团非常看好的电池项目，目前盈利能力也非常有限。春兰清洁能源研究院有限公司副总经理张鹏介绍，2007年电池的销售额为5 000万元，利润只500万元。这与当年春兰空调的辉煌相比，有天壤之别。

春兰的衰败引起市场的广泛关注，多数业内人士分析认为，“过分追求产业多元化”导致了春兰的衰落。

由上可知，“春兰股份”在连续十余年的长期投资决策过程中，从来没有站在本公司的战略角度上考虑。在本公司营业收入一再大幅增长的前提下，春兰股份2005—2007年还是连续三年亏损。我们只能说是春兰股份一直都在默默“为他人作嫁衣”，拿钱买来了“停牌”。

案例6-1 “菜鸟”摇身变为“鳄鸟"

非洲有一种鸟叫鳄鸟，是替鳄鱼剔牙的一种动物，靠吃鳄鱼牙缝中残留的肉丝为生，鳄鱼的嘴巴是最危险的,但是由于双方互惠的关系，鳄鱼从来不伤害鳄鸟。联华信托总裁李晓东面对目前地产行业和资本市场的双重繁荣为房地产信托带来的历史机遇，再也按捺不住自己想从“菜鸟”变成“鳄鸟”的欲望。2007年9月10日，他代表联华信托与澳大利亚国民银行签署了一项协议，国民银行将收购联华信托20%的股份。这只是为他成为“鳄鸟”找到了“鳄鱼”，他能否成为真正的“鳄鸟”还要看发现机遇的他能否抓住机遇利用“鳄鱼”为自己的长期投资决策服务。

李晓东大胆提出自己的项目设想，他认为：银行、证券、信托可以联合起来为一个开发商服务，信托负责选好项目，银行负责销售，券商负责上市之前私募的融资支持和上市之前的安排，把各自的核心竞争力集中在各自最熟悉的领域，最终实现“共贏，，。这是李晓东签署协议的初衷。通过调查市场，他知道开发商对“银行、证券、信托”这样一个综合性金融产品的需求；通过对联华信托自身技术及管理能力的分析，他知道仅靠自己开发不出这样的综合性金融产品。于是，他从长远的利益出发，为这样的长期投资项目创造可行的条件，最终实现了从“菜鸟”蜕变为“鳄鸟”的愿望。

案例6-2 “神话般”的75万倍增长

上海复星高科技有限公司（以下简称复星公司)从1992年创建至今的15年间，净资产从4万元猛增到300亿元，惊人的75万倍增长从何而来？复星公司的答案只有四个字：战略投

资。

无论何时何地，复星公司的长期投资绝对不会忘记公司战略，同时，复星公司也有着自己的基于战略的长期投资决策程序：

首先，立足于资本链条的整合，进行前期调研。一件事要不要做，一个企业要不要投资，复星的标准有两条：一是从产业角度上看，企业从事的行业、开发的产品有没有机会做到前三名；二是企业是否拥有国内一流的团队去实现经营目标，这点是复星公司比较看重的。长期投资方案如果少了这两条，就是再好的机会，复星公司也不会去做。

然后，复星公司再把同领域内的能人招过来，让他们谈谈能不能进行这项投资，如果能，复星公司会组织两个或更多团队去论证并分别听取他们的意见，复星公司只需判断他们说的是否正确，至于如何做事，则是复星公司所选团队应考虑的问题。

案例6-3江中药业置地玄妙

江中药业自2003年以来，一直在租用大股东江西江中集团的105公顷土地，这影响了江中药业的独立性。因此，江中药业决定要解决这一问题。在2008年6月25日的董事会上，“如何解决置地问题”成为讨论的中心。

会议提出三种解决方案：一是直接协议以3亿元受让土地使用权；二是江中药业受让江中集团以土地使用权和货币资金对外投资成立的公司的全部股权，江中药业向江中集团支付3亿元人民币作为对价；三是江中集团直接将土地使用权注资到江中药业。

江中药业的董事会最终一致通过方案二。原因是：按照相关税收规定，土地转让主要涉及所得税、营业税、土地增值税等相关税费，选择方案一的税收负担极重。方案三江中药业必然需向大股东定向增发新股，江中药业的净资产、股本都会大幅度增加。对于投资者关注的每股