知识管理下的员工激励机制

一、汽车研发型知识员工的主要特征

知识员工是由美国著名管理学家彼得．德鲁克(PeterFDrucker)在《卓有成效的管理者》一书中提出的知识工作者的概念衍变而来，他们具有创新精神和能力、乐于学习和更新知识、追求成就感和自我实现、独立自主性强、流动意愿性强等特征。汽车研发企业中的知识员工除具备上述特征外，还具有如下特点:(1)高知识含量和专业经验技能。汽车产品研发是一个经验不断积累和技术不断创新的过程，所以要求汽车研发型员工具有高含量的知识和经验技巧;(2)创新性和进取心强。从事汽车研发的技术型员工普遍信奉优胜劣汰、适者生存的人生信条，认为只有竞争才能实现人生目标，喜欢用创新的思维、眼界掌握系统的专业知识和技能。

二、汽车研发型员工的核心价值需求

汽车研发型知识员工所拥有的高含量知识及专业技能让他们在社会上较容易实现马斯洛的“需求层次论”中的生理需求、安全需求和社交需求。其主要特征决定了他们有非同一般的核心价值需求，更注重自身技术和能力的不断提高获得尊重需求和社会价值的实现需求。具体体现在以下方面:(1)知识及专业经验技能、研发成果获得尊重、认可的需求，尊重和认可是加速员工自信力爆发的催化剂，大大提升员工的自豪感和使命感;(2)获得持续学习、深造培训的成长机会，能够进行有挑战性的课题研究，被领导宽容允错、信任地授权对研发拥有自主控制权，充分发挥其潜能、实现理想、成就事业的需求。(3)声誉精神需求，所拥有知识、专业技能带来声誉“财富”的积累，公众、社会影响力的认可，自我价值的社会价值体现。

三、激励定义及因素

激励是指激发和鼓励，通过调动人的积极性和主观能动性，把潜在的能力充分地发挥出来。激励因素主要包括以下几个方面:(1)个人成长因素。外部技术日新月异的发展及现代企业竞争机制会让知识员工感受不断的竞争和压力，而自我释放的最好方式是不断学习和成长、掌握新知识去创造更好的研发成果和工作业绩。(2)工作自主及被信任因素。研发型知识员工在不断努力提升专业能力的同

时，希望有良好的项目研发机会参与进去，并被充分授权自主去实施创造性的想法和方案，同时也希望融入行业专业领域圈内通过学术分享、专业交流、项目合作等方式扩散专业能力和行业领域内的人际交往圈，从而实现其专业能力和技巧受到推崇，获得尊重和认可，构建个人专业权威。(3)工作成果绩效因素。对于汽车研发型员工来说，工作成果不仅是团队合作研发出一款受市场青睐、企业领导认可的车型产品。同时，在研发过程中产出的如设计指南、经验方法、标准规范、研发流程、专利等亦是凝结着员工长期知识积累、沉淀与应用的成果，对其产权所属的清晰界定和公平奖励是员工在产权要求方面的强烈体现。工作成果的推广应用同时会进一步循环促进员工积极发现问题和寻找解决问题的方法，从而不断完善提升知识专业质量不断提高产品研发效率。(4)报酬因素。除了满足物质生活和安全保障、社交需求的直接薪资、绩效奖金的物质性报酬外，精神性报酬主要包含上述激励因素中提及的声誉、荣誉、个人成长机会、丰富的工作项目、专业能力的提升、自主宽松信任决策性的授权工作和职责等，是满足个体自我实现的终极激励因素。

四、汽车研发型知识员工的激励驱动机制的策略建议

基于前述研发型员工的主要特征、核心价值需求分析及激励定义、激励因素等不难看出，要调动和维持员工的积极性和主观能动性，首先是满足其生理需求、安全需求和社交需求，在这些基础上注重强化满足其核心价值需求，利用激励因素去激发员工的工作热情，创造奋发向上的局面及氛围。主要策略建议如下:(1)物质激励。汽车研发型员工因拥有高含量知识、经验技能和创新能力，对富足的物质生活追求也是满足个体自我价值实现的需要。为了鼓励员工创新、提高其工作积极性，合理公平的薪酬体系制度是激励员工的基本保障。薪酬设计与员工知识分享应用及创新技术成果明确挂钩，如除岗位工资、绩效工资、奖金、加班费等直接薪酬科目外，诸如服务津贴、技术成果奖(含专利、版权、技术标准、设计指南、经验方法知识条目、科技论文等)等，并在企业相关激励制度诸如《技术成果奖励办法》、《技术进步与科技人才奖励办法》、《员工评先管理办法》等中明晰鼓励员工创新、提高其工作积极性的技术成果奖励的细则、评审标准，并且技术成果奖励分为团队合作型和个人成果分享奖励型，充分让员工清晰知道在本职研发工作岗位上技术成果的创造、分享在企业内是受到鼓励的，并可间接提高

其物质收入和工作生活品质，逐步营造员工积极创造知识、乐于分享知识的氛围。

(2)个人发展激励。主要通过如人力资源培训、部门例会、期刊/海报宣传、网络公告等形式将企业制度中关于个人发展激励相关信息清晰解读传达给员工，让员工清楚知道如何提升自身专业能力成长目标的同时，也明确知道个人发展晋升的通道有哪些，如何与研发知识积累与分享、应用推广挂钩等，从而促进研发目标在员工热情高效的状态下达成。主要传达个人发展激励相关信息包括:(一)透明化的员工提升和发展途径，通道发展平台及条件设定清晰，明确个人工作绩效、技术成果、素质思想等权重与晋升转换通道的关系;(二)攻关课题的申报、确认及研发项目工作分解管理方式及员工自主管理、弹性工作制等日常工作模式等，给员工提供挑战性的工作机会和创造自主的工作环境;(三)员工持续学习、培训机制，包括基础公共课培训、职务能力培训、岗位级别培训、深造学习培训等内外部讲解演示、沙龙座谈、在线e－learning等学习培训机会，及培训讲师资质要求和对他人组织开展培训的规定等。(3)目标和授权激励。即通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为。当员工通过不懈地努力最终实现目标后，将会有一种巨大的成就感。所以，从研发战略高度出发，通过对以往研发项目总结梳理出来的研发难点及待研究课题进行综合分析，从而策划出强调阶段性和突出研发设计重点、具有挑战性的研发项目和攻关课题，如汽车研发车身密封性、车辆轻量化、新型材料工艺研究、发动机扭矩特性、车辆疲劳累积损伤、车内噪声优化等以触发员工奋发向上的内在动力。挑战性的目标且能够根据项目重要程度进行充分授权，让员工充分感到自己能够担当大任，受到重视和尊重，自我拥有的专业知识和经验及积极学习、创造的能力得到认可。在这种心理作用下，被授权的员工会激发起潜在的能力，创造良好业绩。(4)荣誉和尊重激励。汽车研发型员工注重自身技术的及时发挥和指导作用的体现，为充分发挥专业领域技术带头人和资深技术工程师的技术特长，一般可通过推评委员及专家等不同级别的技术专家人物来构建专业领域技术委员会，并颁发聘任荣誉证书，在日常研发过程中加强技术委员及专家的技术把关和指导作用，提高汽车研发技术水平和解决问题能力。另对于创造出某一种新的方法或总结出一套可复制的成功经验的知识整理汇总，通过技术专家委员会给予该技术工程师以署名权，如“XXX方法”等，并举办一些演讲把知识分享给公司所有人，通过这种手段给员工荣誉感，并让其充

分体验到知识可以换来的尊敬。并在知识管理奖励办法中规定，定期或不定期举办“知识分享发表会”、“研发项目总结经验交流会”等，通过设置“知识贡献奖”、“知识推动奖”、“创新之星”等奖项，除与个人绩效考核挂钩及物质上的奖励外，更多的是让工程师体验他所分享的经验知识带来的荣誉与尊重。

五、结束语

总体而言，从知识管理角度分析和出发，提出的多维度激励措施的激励机制对引导和促进知识管理工作有较明显作用。但在实际工作过程中也应随着企业知识管理不同阶段进行适宜性调整，从而充分发挥激励所能带来的知识积累、知识分享、专业知识创新提升等正能量，尽可能减少信息数据杂堆凑数、“死”文档、“垃圾泡沫”文档等负作用。

激励机制

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。 1、激励机制的助长作用激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。 2、激励机制的致弱作用激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。激励机制的运行模式激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：见本词条图这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：第一，双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。第二，各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的

企业员工福利外文翻译文献

企业员工福利外文翻译文献 (文档含中英文对照即英文原文和中文翻译) 译文：西方企业员工福利满意度研究述评摘要：近年来，西方企业管理学界越来越重视员X-福利满意度理论研究，因为员工的福利满意度会直接影响他们的工作态度、工作行为与企业经营管理工作的效果。本文概述了西方企业员工福利满意度理论研究的现状，并根据组织公平理论和双因素理论，探讨福利管理决策公平与不同类型的福利对员工满意度的影响，最后为我国企业加强福利管理工作提出了若干建议。关键词：福利；满意度；组织公平；双因素理论一、企业福利政策的发展趋势福利是员工薪酬的一个重要组成部分。近年来，越来越多的企业为员工提供良好的福利待遇，以便吸引、激励并留住优秀员工。企业的福利政策出现了以下发展趋势：(1)福利在员工薪酬组合中的比重增大，企业支付的福利费用大幅增加。 (2)员工也必须承担部分福利费用。企业以往为员工免费提供所有福利。目前，许

多员工必须承担部分医疗保险、养老保险费用。(3)企业的福利制度越来越复杂，福利形式越来越多样化，管理人员需要花费更多的时间与精力来从事员工福利制度设计与管理工作。许多企业在制定与实施福利制度时较少考虑员工的反应。例如，有些企业为了降低福利费用，采用灵活的福利制度，或将部分福利管理工作外包给其他公司，而不考虑员工是否满意。许多欧美学者认为，企业管理人员在制定与实施福利制度时必须考虑员工的反应。他们的实证研究表明，员工对福利的满意度会直接影响企业福利制度的效果。二、员工福利满意度理论研究概述 20世纪60年代以来，西方企业管理学界对员工薪酬理论进行了大量的研究。然而，企业管理学者却较少研究员工福利理论。在现有文献中，欧美学者主要从福利的激励作用、员工对福利计划的理解和偏好、福利与员工薪酬满意度的关系、员工的福利满意度等方面研究员工福利理论。美国学者威盛顿(Barton I。．Weathington)和坦切克(I。ois E．Tetrick)指出，企业管理学界在员工福利这个领域的研究成果存在以下不足：(1)许多学者实际上是研究员工的薪酬满意度或工作满意度，而不是研究员工的福利；(2)大多数学者只研究福利对员工的影响，却忽视各类福利对员工工作态度和工作行为的影响；(3)企业管理理论研究人员主要从企业的角度来研究福利制度，却很少考虑员工对福利的态度。近年来，西方企业管理学界逐渐加强了对员工福利满意度的研究。 I．员工福利满意度的计量 1985年，美国学者赫尼曼(Herbert G．Heneman)和希沃布(Donald P．Schwab)编制了一个由18个计量项目组成的“员工薪酬满意度”量表(pay satisfaction questionnaire，简称PSQ)。他们采用以下四个项目来计量员工的“福利满意度”： (1)员工对整套福利的满意度； (2)员工对企业支付的福利费用数额的满意度； (3)员工对福利价值的满意度； (4)员工对福利类别的满意度。许多欧美企业管理学者在实证研究中把员工的福利满意度作为薪酬满意度的一个组成成分，采用PSQ量表计量员工的福利满意度。现在，许多欧美学者对员工的福利满意度进行更深入的研究。不少学者认为员工福利满意度是一个多维概念。美国学者戴恩霍(Carol Danehower)与勒斯特(John A．I．ust)指出，员工的福利满意度应包括员工对企业支付的福利费用与企业为他们提供的整套福利的质量的满意度。他们设计了一个由11个项目组成的员工福利满意度量表(benefit satisfaction ques—tionnaire，简称BSQ)，从上述两个方面来计量员工的福利满意度。他们的一系列实证研究支持员工的福利满意度是一个二维概念的结论。然而，他们也发现BSQ量表中的某些项目不能很好地计量员工对福利质量的满意度。因此，他们对BSQ量表进行了适当的修改，又增加了两个项目，并于1995年对美国某大学的2 815位员工进行了问卷调查。他们的数据分析结果表明，新的BSQ量表中的13个项目分别属于员工对福利质量的满意度、对福利费用的满意度、对福利信息的满意度三个维度。他们根据数据分析结果，指出员工的福利满意度是一个复杂的多维概念。但是，加拿大学者特兰布雷(Michel Tremblay)等人的实证研究结果并不支持戴恩霍和勒斯特的观点。他们发现，员工的福利满意度是一个单维概念。美国学者米塞利(Marcia P．Miceli)和雷恩(Matthew C．Lane)把员工福利满意度分为两类：一类是员工对福利水平的满意度，它受员工感觉中“应该得到”与“实际得到”的福利之差的影响；另一

(完整版)外文翻译：中小型企业员工激励机制研究

The employee’s incentives mechanism in small and medium-sized enterprise Author：Barney J B Abstract："Incentive" is a psychological term, psychologists point out that all behavior is caused by the motivation of associated with it, as one of the person's state of mind, this motive for human behavior has the effect of reinforcement, vertebral move and inspire, known as a motivation. Incentive is mainly to inspire people to inner potential, cause people intelligence, mobilize people's enthusiasm and creativity. In this paper, the construction of small and medium-sized enterprise employees incentive mechanism problem. From the use of different ideas, different angles, for enterprise employees incentive. Staff incentive mechanism is through the system, rational system to reflect the interaction between incentive subjects with incentive object, is the enterprise connect the ideal into reality. Small business managers should learn effective research method for reference, targeted to solve their practical problems, and strive for a breakthrough in terms of theory. In the research and construction of small and medium-sized enterprise incentive mechanism on the road to constantly innovation, divergent thinking, from surface to inside, and realize the goal of research. And summarizes a set of suitable for small and medium-sized enterprises for effective incentive mechanism, to promote the vigorous development of small and medium-sized enterprises. Keywords: small and medium-sized enterprises, incentive mechanism, staff requirements Introduction In the increasingly fierce competition, more and more small and medium-sized enterprises begin to realize enterprise's competition is talented person's competition,actually only attach importance to talents,

电信运营商常用内部激励机制

电信竞争常用内部激励机制摘自《移动互联网时代的电信营销与经营创新》人民邮电出版社，作者罗明伟各地运营商在推进企业改革和提升企业活力中，创造了形式多样、丰富多彩的激励方式方法，以下是一些常见的运营商激励机制创新实践。一、绩效激励通过建立有效的绩效考核机制，推动内部激励引导，以此提升营销业绩，是运营商最基本也是最重要的激励手段。【案例】新疆电信强县激励计划『2011年9月新疆电信区公司实施强县激励计划，对县公司评价以经营指标为主（90%），包括全业务市场份额、移动市场份额和收入增长率（后增加3G 渗透率），管理指标为辅（10%），包括应收账款、万元营销费用拉动净增移动用户等。凡是得分60分以上、行业收入排名第二且未发生事故、廉洁问题的评为“强县”，全区计提的工资激励（所有强县收入的1%）和外包费用激励（工资激励的60%），每个季度考核并发放一次激励，激励发放考虑得分和收入规模，比如每个强县获得的工资激励按照该县得分/所有强县总得分（50%）和该县收入/所有强县总收入（50%）加权得出。』二、竞赛激励劳动竞赛是运营商常用的一种激励方式，是通过组织劳动竞赛，短期内释放激励政策，刺激营销业绩的提升。【案例】贵州联通以提前激励方式开展劳动竞赛『2011年末贵州联通领导班子启动最后两个月的营销活动，定下目标，并推出人均4000元的奖励标准。有别于传统的“先完成任务后奖励”的方式，为打消员工顾虑，领导班子决定将奖金先发下去，不管是正式员工还是派遣制员工奖金一律同等，号召大家奋力完成任务，如果完不成，就往回扣奖金。这一招把员工的干劲彻底调动起来，大家拧成一股绳，全力搞业务发展，最终超额完成任务。这一仗为员工树立了发展的信心，也为新组建的领导班子树立了威望。自此后，贵州联通在开展各阶段劳动竞赛中，均采取目标奖金预先发放、考核结算的方式，将收入激励与工作业绩直接挂钩，有效推动各经营单元超额完成既定的劳动竞赛任务。』

论文-浅谈新员工的入职培训 (开题报告任务书)

集美大学高等教育自学考试（本科）毕业设计（论文）题目浅谈新员工的入职培训 ―以厦门XX公司为例专业：人力资源管理学生姓名：XX 学号： xxxxxxxx 指导老师：xxx 老师职称： 2015年3月10日

集美大学高等教育自学考试（本科）毕业设计（论文）任务书专业：人力资源管理准考证号：xxxxxxxxx姓名：XX 一、毕业设计（论文）题目：浅谈新员工的入职培训――以厦门XX公司为例二、毕业设计（论文）工作规定进行的日期： 2015年01月01 日起至2015年3 月10日止三、毕业设计（论文）步骤： 1、考生根据我校公布推荐的论文题目，选择论文题目，上报学校自考办，收集相关资料，初步拟定论文大纲。 2、根据成教院网站公布的论文指导教师，联系教师。 3、指导教师审核大纲初稿，进行论文写作指导，下达写作任务。 4、论文初稿撰写。 5、论文初稿交指导老师审阅。 6、根据指导老师要求，修改并最终完成论文。 7、向学校自考办提交毕业论文（三份）。 8、按学校指定时间参加论文答辩。四、任务书的内容：（一）研究的目的与要求培养学生严肃认真的科学态度和求实的工作作风，形成正确的世界观，掌握科学的方法论。培养学生综合运用所学基础理论、专业知识、基本技能，发现、分析和解决相关实际问题，以及从事科学研究工作或担负专门技术工作的基本能力；训练和提高学生独立检索中外文资料并运用恰当的能力，提高阅读、翻译本专业外文资料的能力。

（二）论文研究的内容（三）主要参考文献 [1]萧鸣政：《人力资源管理实验》，北京：北京大学出版社，2012.8 [2]陈国海：《员工培训与开发》，北京：清华大学出版社，2012.03.01 [3]霍振丹.浅谈企业新员工入职培训的意义[N].山西经济日报,2014.12.25（003） [4]唐磊.企业新员工培训的问题与对策分析[J].经营管理,2013(21) [5]顾沉珠：《人力资源管理实务》，上海，复旦大学出版社2005年版，第133页 [6]王华夏.当前新员工入职培训存在的问题及其改进措施[J].知识经济,2013(05) [7]吴文芳.浅谈如何做好企业新员工入职培训[J].江汉石油职工大学学报,2012(02) [8]李文武孔春梅.加强中小企业新员工入职培训[J].中国人力资源开发，2011（03） [9]郭娜. 企业新员工入职培训新解:模块化主题培训[J]. 企业经济,2014(17) [10]段蓬莉.如何做好新员工入职培训[J].人力资源管理,2013(05) [11]王国瑞，顾金梅.新员工培训中存在的问题及对策――以Z公司为例[J].才智,2013(21) [12]沈静.基于组织社会化的新员工培训优化设计[D].华东师范大学,2014 [13]尹翔.浅谈建筑施工企业90后应届毕业生入职培训[J].价值工程,2014(06) [14]杨玉辉.基于企业文化的新员工入职培训计划的制定与实施[J].经营管理,2014(11) [15]姚丽霞.基于心理契约视角探讨密集型企业的新员工入职管理研究[J].江苏商论,2014(09) [16]尤秀渊；周靖.基于企业文化的新员工入职培训计划的制定与实施――－以常州恐龙园股份有限公司的实践与反思为例[J].企业改革与管理,2014(22) 指导教师签名：学生签名：自考办签名：年月日年月日年月日

激励和奖励的重要性

激励和奖励的重要性激励机制和奖励措施是最为有效的管理手段之一。为了支持公司采用新的商业模式，美孚石油公司改变了以往的评估系统，将员工奖金的30%与评估指标挂钩。借助这一做法，该公司实施新商业模式的能力在不断提高。它在公司层级采用了非石油业务销售额增长的指标，借此了解渐进式创新为新商业模式带来的价值；在部门层级则采用了新产品投资回报率和新产品接受率等指标。这些做法最终让美孚石油公司占据了行业第一的位置。但是，一定要慎重考虑究竟应该奖励哪些行为。一家刚刚被一个大型医药企业收购的发展迅速的新公司（姑且称它为ATH技术公司），面临着如何才能在将利润上缴给收购企业的情况下，激励员工并实现销售和利润目标的问题。一些非实物奖励、来自高层管理者的鼓励以及注重个人表现的企业文化已无法帮助该企业实现目标。于是，高层管理者决定改变现有的激励机制，规定如果员工可以完成销售额和利润指标，他将得到（相当于其工资总额）30%的奖金和一次夏威夷双人游。将激励机制与财务指标挂钩非常有效，企业实现了增长目标。然而，夏威夷之旅过后，该企业却发现其产品存在着严重的质量问题，以至于企业面临关闭的威胁。因此，虽然评估系统和激励机制都是非常有效的管理手段，但是必须对其进行精心设计，并且要与风险管理等其他管理手段配合使用。激励人们从事某项活动是因为： - 可以因此得到奖励； - 对活动的激情； - 认为他们会因此得到相应的认可； - 这是他们的理想。在制定有助于创新的激励机制时，应考虑以上四个因素。有些重要的奖励方式不会出现在企业的正规管理系统中。但它们会体现在人与人的交往中，如首席工程师在与一位普通工程师喝咖啡时，赞赏后者的工作；团队负责人在团队成员全力以赴、对工作感兴趣、取得了好的成绩、自身也得到了提高时所表现出的满意；老板对实施一个风险项目所付出的努力表示肯定，尽管该项目失败了；或者个人对自己努力的肯定。我们所采访的一位管理人员说了这样一句朴实的话：“对于技术人员来说，金钱的确很重要，但是精神食粮更重

员工满意度与工作气氛：一个日本制造业员工的实证研究【外文翻译】

外文翻译原文 Employee satisfaction and job climate: an empirical study of japanese mankufacturing employees Material Source：journal of business and psychology Volume 3,No 3,Spring 1989 Author：Furukawa Koichi Abstract: This study identified supportive supervision, co-worker social support, and job awareness as three factors that affect job satisfaction of employees from two mid- sized Japanese manufacturing companies. In addition to the significant main effects of supportive supervision and co-worker social support, a significant interaction effect between supportive supervision and job awareness was obtained. This interaction suggests that supportive supervision is very important in increasing job satisfaction when workers have low levels of job awareness. Introduction： Many studies related to human behavior at work in the industrial environment can be seen in the history of organizational psychology. Keeping employees satisfied in order to retain their services for a longer time has become a major topic of interest among the researchers of thefield. While satisfaction itself is defined according to various facets, its determinants also have varied correspondingly.Stogdill (1972a) suggested that a highly cohesive work group was associated with acceptance of task-related roles and the orientation and direction of group members toward task accomplishment. His results indicated the possibility of achieving a higher organizational performance with the existence of a cohesive work group. A high social support between and among the members of the group would significantly contribute to make such a cohesive work group. Stogditt (1974b) suggested that the person-oriented pattern of leadership which results from the social support of supervisors tends to enhance employee satisfactionwith supervision. In another study, satisfaction with supervision had been analyzed in the terms of leadership style, subordinate personalityand task type (Moffitt, W. et al., 1976). However, no attempt

知识管理案例分析

知识管理案例分析摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。一、客户的背景以及面临的挑战我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此，如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行整理，难以查找

某企业员工培训有效性研究【毕业论文文献综述开题报告任务书】

某企业员工培训有效性研究【毕业论文+文献综述+开题报告+任务书】题目: 某企业员工培训有效性研究一、主要任务与目标: 近年来,以改善和提升组织成员的知识、技能、态度、创造力和理想为特征的培训越来越受到人们的关注。但是在很多企业中,培训只重视培训的过程,忽略培训的有效性,使培训无法达到应有的目的,流于形式。所以现代企业提高培训的有效性,成为了企业亟待解决的核心问题。本课题的主要任务是:运用所学企业员工培训的相关知识,通过对国内外企业员工培训有效性研究的收集,结合具体企业的实际情况和培训现状进行分析,找出企业培训过程中所存在的问题,并提出合理的建议及方法,从而提高企业员工培训有效性。本课题的目标是:结合某企业的实际情况,运用员工培训的有关知识对该企业的员工培训现状进行分析,并提出提高培训有效性的途径和方法,从而达到企业培训的目的。二、主要内容与基本要求: (一)主要内容 1、国内外对企业员工培训有效性研究情况:员工培训的概述,培训的基本原则,培训流程,培训需求分析,培训方法,培训效果评估。 2、某企业员工培训的现状:企业简介,企业现状分析,企业人力资源状况

分析,企业员工培训情况及存在的主要问题。 3、针对该企业的特点,对如何提高员工培训有效性提出对策和方法。 (二)基本要求 1、进行企业员工培训有效性有关文献资料的搜集,要求查阅文献资料不得少于20篇,并按时完成文献综述和外文资料翻译。 2、认真解读资料内容,在充分理解该课题主要内涵和技术要素的基础上确定撰写结构和主要内容,写出开题报告。 3、文献综述、外文资料翻译、开题报告撰写及毕业论文等的写作请根据学校和学院的各项具体要求规范执行。 4、毕业论文必须做到理论联系实际,基本论点明确,论据充分,有较强的说服力,结构严谨,层次清晰,文字简练,书写整洁。三、计划进度: 2010.11.01?2010.11.21完成毕业论文选题 2010.11.22?2010.01.09完成文献综述、开题报告及外文翻译 2011.02.21--2011.03.11完成毕业论文初稿,确定实习单位 2011.03.12-2011.05.03毕业实习,结合实习修改毕业论文 2011.05.04--2011.05.18毕业论文定稿推荐参考文献: [1] 赵少平,李长征.浅析企业员工培训[J].商场现代化,200716:P245-246 [2] 古长青,唐瑜.如何提高企业员工培训的有效性[J].中国商贸,200917:P55- 56 [3] 祁元录.提高培训需求调查的有效性[J].中国劳动,200605:P59-60

员工激励的四大作用

员工激励的四大作用对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：一、吸引优秀的人才到企业来在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。二、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%-90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。三、留住优秀人才德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。四、造就良性的竞争环境科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。员工是企业最重要的“资产”，企业长远的成败关键在于如何管理好你的员工激励，是一种很好的方法，但是有些细节须谨慎。

外文翻译初稿

外文翻译：发现者，管理者？吸引，激励和留住知识型员工吸引，激励和保留知识型员工已成为一个以知识为基础和劳动力市场紧张，在不断变化的知识管理实践和技术的全球趋同已重新界定工作性质的重要。虽然就业的做法和团队为基础的工作的个性化可能提供的个人和组织的灵活性，使人力资源的竞争优势和组织战略变得更加这一探索性研究确定的最和最有效的的人力资源战略，知识密集型企业在新加坡（KIFs）用于吸引，激励和留住这些工人。最流行的策略并不总是最有效的，似乎有独特的“捆绑”人力资源管理知识工作者的做法。这些措施有所不同，根据是否是外国或本地的所有权。统计学意义的结果为基础的架构，改善管理知识工作者的这些做法的有效性、建议。跨文化研究是有必要建立这些做法的扩散程度。德鲁克在1989年创造“知识工人”一词，它是描述谁携带它们的个人，，而不是作为一个强大的资源知识组织，自己的。知识工作，可以说是一个知识分子的性质和以及合格员工形糊不清知识工作者和知识密集的企业（KIFs）的概念（Alvesson1993年）。乌尔里希（1998）断言说，随着知识工作的增加，智力资本是一家公司的只有可观的资产。福格特（1995）定义为一个人与知识工作者动机和能力，共同创造新的见解和能力，沟通，教练和便于实施的新思路。这项工作是不可重复性和结果为导向，用两个“传统”的科学方法和需要连续学习，直觉，新的思维和想象力。但其中一些概念可能矛盾，有些理想化，根据Alvesson（1993年：1000年至1004年）。他指出知识工作者的工作是更恰当地定性为“含糊不清密集的”比“知识密集”。这些工人可能同时拥有传统知识的类型连接科学和理性的分析问题的解决和必要的知识，以及作为一个特定的主体，需要处理的复杂性和不确定性的能力。后者需要直觉，创造性，灵活性和社交技巧。一个新兴的文学和具体的人力资源战略研究证据，为吸引，激励和保留这些做法和组织蓝图工人（男爵和汉南，2002年，休伊特＆Associates公司，2001年）。 Alvesson和Karreman 2001年），从文献和案例研究的审查，认为“知识管理的可能性，或更多的，作为一个管理人员或实践操作比对促进知识的创造“（2001年：1）切合做法的信息。知识工作者个人与个人的知识，并组织越来越多地寻求如何转化为社会共享的部署知识组织的目标。我们的研究探讨有效的人力资源战略和措施，吸引、激励和留住知识型工人。我们的工作，认为跨国公司和当地知识密集的企业（KIFs）在六个部门，有两个主要目的： 1、确定最佳或最有效的人力资源管理知识的做法和工人，吸引提出了一个模式，激励和保留这些工人；探索的概念，负责管理人力资源的做法是否有一组特殊的一般的知识型工人和其他工人。 2、第二个目的是： ●提供一个以知识为基础的企业大多数受访者接受的通用定义；比较有关的知识型员工的可接受的和不可接受的营业额 ●其他员工和人力资源的做法套件; ●查明原因和采取的措施，以解决高层次知识流动率; ●识别知识工作者从事的就业形式。这些包括为核心的全职员工，并作为非核心员工与就业分包，转包，咨询，兼职，定期，临时，休闲或家庭雇佣条款。我们的结论认为超越东亚范围内的调查结果的相关性，跨文化比较研究的进一步指示。鉴于探索上述目标的性质，实证的方法是调查而不是假设检验。文献回顾

员工激励机制外文文献

员工激励机制外文文献员工激励机制外文文献有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为--在何处工作及是否好好干。因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。应该从以下方面把握：一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。三、把收入和技能挂钩。

建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰?拿红包，还是突然得到一笔奖金，或是股票赚了?--当你有了”额外″或″意外”收入的时候。员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入的时候，他们的满意度最高。因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不会提高员工对薪酬的满意度--这钱本来就是我该得的!

好利来公司的知识管理

好利来公司的知识管理池塘里面住着很多鱼，一直过着平静的生活。一直到有人搬到了池塘边生活，他们平静的生活被打破了，因为有人经常来池塘边钓鱼。于是，池塘里的鱼越来越少，鱼儿都非常紧张。但是鱼儿却发现住在池塘东面的鱼没有几条被人钓走，于是大家纷纷去求教。住在池塘东面的鱼也不知道为什么。大家开会分析，住在池塘东面的鱼全是草鱼，他们只吃草为生，原来，由于草鱼只吃草，钓鱼人用的蚯蚓就没有了用处。这个优秀的经验马上在鱼儿之间传播开来，大家都不会去吃悬浮在水中的蚯蚓了，很少有鱼被钓走。鱼是通过什么方式来减少被人钓走呢？分析鱼儿从大量被钓走到很少被钓走的变化，我们会发现其原因是因为鱼儿通过分析池塘东面的鱼很少被钓走的现象后，进行分析与探索，找出了原因，并且在鱼群中推广而产生的结果。也就是说，是一个分析、挖掘数据与经验，将隐性的知识挖掘出来，变为显性知识，并进行推广的过程，这就是我们通常所说的知识管理。对于strong>企业来说，知识理就是对一个企业的知识与技能的捕获--不论这些知识和技能是存在于数据库中、被印刷于纸上亦或是存在于人们的脑海里--然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。故事里面的鱼是明的，他们知道如何从经验中吸取教训，以后避免少犯同样的错误。联系到我们的企业的运作，会发现我们的企业经常在犯同样的错误。一个错误在一个企业出现过，随着人员的变更，以后还可能再次出现。员工优秀的经验没有得到及时的利用、传播、沉淀，随着员工的流失，公司失去了大量的知识资源，大量的培训费用也往往变成了员工跳槽时个人的砝码。所以，不论是大企业，还是广大的中小企业，引入知识管理，加强知识管理非常必要。然而，在实际的操作过程中，如何将知识管理落实、让员工自觉的利用知识管理系统，如何进行知识挖掘，如何与公司的战略相结合，都存在一系列的问题。好利来公司也和普通企业一样，面临着同样的问题。为有效的解决这个问题，好利来公司经过一年多的管理实践，有效的引进知识管理，并且与公司的人力资源好利来对知识管理的需求以经营饼店业务为主的好利来公司的战略重点一直很明确，那就是建立属于自己的销售终端，迅速扩张与占领市场。从创业至今近十年好利来利用连锁经营模式高速的现金流编织了一张庞大的零售网络，目前已拥有员工5000多人，在全国50多个城市开设了200多家连锁店，同时在北京和沈阳建设了现代化的食品工业园，以满足月饼与包装食品的市场需求。拥有如此良好的基础与资源，好利来却在近一年来放慢了迅速扩张与占领新城市的步伐，真正的原因不是缺乏市场机会，亦不是因为缺乏资金，而是因为内部员工的成长速度已经满足不了公司扩张与发展的人力资源需求。连锁店的生

员工培训与开发外文翻译

Training and Developing Employees Gary Dessler.Human resource management (Ninth Edition) [M].Tsinghua University Press.2005, 187-189 Training refers to the methods used to give new or present employees the skills they need to perform their jobs. Training might mean showing a new Web designer the intricacies of your site, a new salesperson how to sale your firm's product, or a new supervisor how to interview and evaluate employees. Training is a hallmark of good management, and a tack manager overlook at their peril. Having high-potential employees doesn't guarantee they'll succeed. Instead. they have to know what you want them to do and how you want then to do it. If they don't, they'll do the jobs their way, not yours. Or they will improvise, or, worse, do nothing productive at all. Good training is vital. Why the training business is booming “Training”is more inclusive than it used to be. Training used to focus mostly on teaching technical skills. such as training assemblers to solder wires or teachers to write lesson plans. Today, such technical training is no longer enough. Employers today have to adapt to technological change, improve product and service quality, and boost productivity to stay c ompetitive. Doing so often requires remedial education. For example, quality improvement programs require employees who can produce charts and graphs and analyze data. Similarly, today's employees need skills (and thus training) in team building, decision making, and communication, as well as technological and computer skills (such as desktop publishing and computer-aided design and manufacturing). And as competition demands better service, employees increasingly require customer service training. As one trainer puts it: “we don't just concentrator on the traditional training objectives anymore. . . We sit down with management and help them identify strategic goals and objectives and the skills and knowledge needed to achieve them. Then we work together to identify whether our staff has the skills and knowledge, and when they d on’t, that's when we discuss training needs.” Trends like these help explain why training is booming. In one survey, about 84% of employees reportedly received some type of formal training while with their current employers. On average, employees annually received about 45hours of training, about one-third of which was formal, and two-thirds informal. Larger U.S. firms spent about $54 billion training employees in 2000. Much of that paid the salaries of in-house training specialists, but more than $19 billion went to outside vendors for materials, and services. The Five-Step Training and Development Process Training programs consist of five steps. The first, or need analysis step, identities the specific job performance skills need, analyzes the skills and needs of the prospective trainees, and