进入市场的战略
进入市场的战略
导读：本文进入市场的战略，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
当市场达到成熟阶段时，它要有一批固定的供应者、竞争者、经销商和顾客。这批人形成了一个既得利益集团，他们力图使市场形成一个封闭系统，实行保护，防止他人进入。这个既得利益集团往往可以得到政府立法部门、劳工组织、银行及其他组织机构的支持。他们会设立各种有形的和无形的壁垒来阻止他人进入，如课税、关税、规定进口限额和其他限制性条件等。
这种封闭型市场的例子是很多的。日本的大部分市场都是受到保护的。长期以来，人们对此怨声载道。外国公司在进入日本市场时，不仅会遇到高关税，而且在聘用良好的日本经销人和商人也难以签约。甚至当外国公司提供优质产品和优惠价格时也是如此。例如，摩托罗拉公司为向日本销售电讯设备作了多年的努力，最后终于获得成功，其方法是通过华盛顿当局对日本施加压力，并且对电讯设备进行了重新设计，以适应日本方面的严格要求。
英法联合研制了“协和”飞机，研制者们打算向一些城市提供服务。然而，在取得在这些城市的着陆权的过程中，遇到了种种阻力。最主要的阻力来自顽固的航空公司和一些反对噪音的人。“协和”集团需要出售64架飞机才能不亏本。但只卖掉16架；结果使该集团有史以来成本最高的新产品遭到夭折。
当然，打进新市场方面遇到困难的公司并非就是封闭型市场的受害者。问题可能是公司的产品质量低劣、定价过高、财务上的困难、不愿意支付其他公司都缴纳的税款或关税，也可能是碰到了一个受到合法专利保护的市场。所谓封闭型市场是指：在这种市场上，已经存在的参与者和批准者设置种种障碍，而使得那些能够提供类似产品的、甚至能提供更好的产品和服务的公司难以进入，无法经营业务。阻止进入的壁垒包括歧视性法律规定、政治上的偏袒、卡特尔的垄断协定、社会偏见或文化偏见、不友好的分销渠道，以及拒绝合作的态度。这些壁垒造成了种种困难，这是大市场营销必须加以克服的。
公司怎样打入封闭型市场呢？通常有两种方法，一种是容易的，一种是困难的。采取容易的方法时要作出许多让步。以至使公司在进入市场后几乎无利可图。最近日本在土耳其赢得一份令人垂涎的建桥合同：建设一座横跨博斯普鲁斯海峡、长达3576英尺的吊桥。日本的投标叫价非常低，使得竞争对手和土耳其人都大吃一惊；竞争对手们都抱怨这种竞争不公平。克利夫兰桥梁工程公司经理抱怨说：“如果日本对土士耳其人说‘我们将送给你们这座桥梁’，可能（对日本人来说）会更便宜一些。”
采取困难的方法时必须制订一套打进市场的战略。完成这一任务需要具有特殊的技巧，对于只经过一般性培训并取得一般性经验的大多数营销人员来说，这些特殊技巧是不具备的。市场营销人员所受的基本训练是如何使用“4P策略：产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)。他们懂得如何制定出市场营销组合战略
来吸引顾客和最终用户，并使成本保持最低。但是进入市场的主要障碍并非都来自顾客和最终用户。当大门封住了进入市场的通路时，公司需要做的是砸开大门，或至少能找到钥匙开开大门，才能将商品送到潜在顾客手里。
进一步来讲，公司如欲达到在封闭型市场上销售产品这一目标，不能只打开一个大门，而要打开几个大门。公司必须找出每一个守门人，并通过施加影响或运用权力来转变他们的态度。
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市场国际化与中国市场结构战略方案
市场国际化对市场结构的影响是很大的。从现代产业组织理论的角度看，将中国市场结构置于国际市场大环境中加以研究，通过分析市场国际化对市场结构的影响和中国市场结构现状与市场国际化的不适应性，探讨在市场国际化条件下优化中国市场结构的基本战略, 这是本文论述的主题。 、市场国际化对市场结构的影响 改革开放以来，我国在对外开放方面取得了举世瞩目的成就。对外开放主要包括引进外资、 对外贸易和对外直接投资，其结果使国内市场和国际市场逐渐融为一体。因此，对外开放过程实质上也就是市场国际化过程。而市场国际化对决定市场结构的规模经济、进入壁垒和市 场集中这三个主要因素的影响，集中反映在以下几个方面: （一）市场国际化为企业实现规模经济提供了巨大的潜力。规模经济要求企业的生产规模达到一定水平，并随着生产规模的扩大，使单位产品成本下降，收益增加。假如企业只在国内 市场上追求规模经济，就会受到许多因素的制约: 1.国内资源可供量的限制。因为一国的资源往往存在相当程度的稀缺性, 企业扩大生产规模有可能因获取资源的代价太高反而使产品的边际成本上升, 甚至有可能根本无法获得所需的大量资源。企业进入国际市场后，就能以较低的价格得到所需的资源，以扩大生产规模, 实现规模经济。例如，目前上海宝钢”所需的铁矿石9 0%以上来自澳大利亚等国，其规模 经济的实现对国际市场的依赖性很大。 2 .国内市场需求量的限制。在特定时期内，一国对任何产品的需求都是有限的，企业若
味追求扩大生产规模，往往会造成产品严重供过于求，迫使企业又不得不缩小其生产规模。 而在广阔的国际市场上，产品的需求量就会大幅度增加，从而为企业实现规模经济突破了产 品需求的制 约。 3.国内技术水平的限制。生产能力的扩大通常是以技术进步为推动力的, 企业在扩大生产 规模时总是要采用效率更高的新技术。而一国的技术水平不可能在每个方面都处于领先地 位，在那些技术水平较低的产业中，企业追求规模经济就会受到生产技术的限制。这对技术总体水平较低的发展中国家来说更为突出。企业通过国际市场引进高效率的新技术，提高生产能力，就能较充分地发挥规模经济效益。总之，市场国际化突破了国内市场的种种限制, 为企业实现规模经济创造了良好的条件。 （二）国际市场的进入壁垒具有多层次的特点。目前，世界上已存在许多不同规模和层次的 区域性经济组织，并大有继续发展之势，这意味着世界经济将进入区域一体化、集团化新阶段。欧洲经济共同体于1 9 9 3年1月就宣布建立在12个成员国之间的商品、资本、劳务和人员自由流动的统一市场，并设想在21世纪中期，把欧洲经济区扩展到东欧和南欧的周 边国家，把欧洲建成全欧洲经济联盟”；1 9 9 2年12月，美国、加拿大和墨西哥三国签 署了《美加墨自由贸易协议》，标志着北美自由贸易区”的建立。1 9 8 9年11月，亚太 地区12个国家的部长在澳大利亚的堪培拉举行首次会议, 组成了亚太经济合作组织”；1 9 9 2年1月，东南亚国家联盟（简称东盟”）达成了东盟自由贸易协定”，形成东盟自 由贸易区”。由于东盟”成员国也是亚太经济合作组织”的成员国，因此，两者是处于不同 层次的区域性经济组织。此外，还有不少新的区域性经济组织尚处于酝酿或筹建之中。各种区域性经济组织的一个共同特点是，在成员国之间降低甚至消除相互之间的进入壁垒, 加强经济合作，而对非成员国则形成新的区域壁垒，如欧洲共同体（欧盟）达成建立西欧统一市
新产品进入市场策略
新产品进入市场策略 以下是为大家整理的新产品进入市场策略的相关范文，本文关键词为新产品,进入,市场策略,，您可以从右上方搜索框检索更多相关文章，如果您觉得有用，请继续关注我们并推荐给您的好友，您可以在范文大全中查看更多范文。 共享知识分享快乐 新产品进入市场策略 《一》早期进入市场策略 1．早期进入市场策略分析
早期指领先于其他厂商而率先在市场上推出自己的产品。这一时期往往对应着产品生命周期的第一阶段即投入期，市场存在高风险和不确定的因素。但早期进入市场能形成一种竞争优势，即能建立并提高该行业的进入壁垒，防止潜在的竞争者进入，从而在市场占据主导地位。早期在市场中赢得一定的忠实客户，通过这些客户又可能对其他潜在的客户产生有利的影响，从而有利于建立强大的市场地位。尤其是对于全新产品或技术更新迅速的产品，早期进入市场的产品往往会成为或被默认为该行业的标准。Ibm（国际商用机器公司）是世界上最早生产和推出个人计算机的厂商，它的计算机产品被业界认为是“正宗的”，而后来的compAQ（康柏）等公司生产的个人计算机都被称为“兼容机”。 不论新产品和它要满足的需要是否基于价格或技术等，早期进入者总是有机会建立进入壁垒的。这些壁垒可以建立在规模经济、经济效应、进入后的营销计划修正、产品、生产与技术的继续改进等方面。 2．早期进入市场的营销组合 但同时，早期进入者也会面临一些问题。由于市场是新的，广告和推销的重点必然会放在介绍产品的功能或该产品能满足的需要等方面，这对于后来者来说是一个相当大的便宜，他们进入市场时可省下放在介绍产品方面的广告费用，而直接进行市场占领。另外，市场
NBA的中国市场战略
NBA的中国市场战略 从一无所有到变成世界上最赚钱的职业联赛之一 在60年的历史中，NBA用专门的渗透式营销树立起一个全新的品牌 3月25日，大卫·斯特恩坐在了CBA本赛季总决赛的看台上，他是来看易建联的。尽管斯特恩本人是个篮球迷，但明显现在NBA第四任主席的头衔才是他来到中国的缘故。在他眼中那个年轻人是姚明的接班人，他要把中国人的眼球连续留在NBA赛场上。 2005年底国际版《福布斯》刊登了一篇专门报道：The Business of Basketball，报道中的几个数字让专门多人发觉了NBA的庞大商业价值及其背后成功的商业运作：2005年NBA30支球队的平均价值达到了3.26亿美元，平均增长率为9%。其中中国市场是NBA海外推广最为成功的案例。斯特恩多次在公布场合说过：中国是NBA的第二大市场。 这是因为中国人天生热爱篮球吗？ 赔本赚吆喝
NBA在美国本土是排在NFL（国家橄榄球联盟）和MLB （棒球大联盟）之后的第三大职业联盟，然而在中国，NBA 的地位要高于在美国本土：中国每周收看NBA竞赛的人数超过3000万，而平均每天有300万人次进入NBA的中文官方网页扫瞄。 一个篮球迷在新年伊始，NBA与CCTV5合作20年之际在自己的博客上写了如此一段文字：“确实是有了NBA的这些‘不吝啬’的做法才有了我们眼前的NBA，因此我们今天才能够坐在那个地点讨论NBA之于我们的意义，才能够享受NBA 带给我们的兴奋与愉悦。” “从没有任何一家跨国公司像NBA如此卖力地推广和经营其文化，NBA身上有专门深刻的美国烙印，而它要把这种烙印也打在中国人身上。”与NBA有多年合作经历的太度体育营销总裁朱小明告诉《数字商业时代》。 也许专门多人都听过如此一个关于NBA的故事：20年前一个美国人在中央电视台的传达室等了一个多小时，他是来赠送NBA节目转播权的，直到1998年往常所有NBA节目差不多上差不多上免费赠送信号和内容，而NBA仅仅是在节目中插播几条广告；举办全明星赛时NBA甚至还要自己出钱邀请中央电视台的转播组去美国转播。那个人确实是斯特恩。
新产品进入市场的策略选择
新产品进入市场的策略选择 为了在竞争激烈的市场环境中获得有利的地位，企业需要不断开发新产品，提高企业竞争力，从而保持自己的竞争优势。但新产品开发出来后，由于进入市场的策略或时机选择不当而功亏一篑的事例屡见不鲜。因此，新产品选择合适的策略或时机进入市场对企业而言异常关键。 先进入市场与后进入市场的利弊比较 先期进入市场是指一个公司力争首先进入一个新产品市场，保护并扩大其市场份额，以树立本产品在本行业中的主导或支配地位。如英特尔公司在芯片市场上霸主地位的确立，微软公司在操作领域的扩张，均是如此。当一个企业的各方面条件都已成熟或具有较强实力的情况下，产品领先进入市场被认为是最佳策略之一。而后期进入市场是指一个公司让竞争对手先行进入市场，然后视其在市场上的生存和发展状况，通过模仿或改造，进而使自己的产品适销对路，从而与领先进入者展开竞争的策略。在市场竞争日趋激烈和买方市场业已形成的情形下，后期进入市场越来越受到企业家们的青睐。 其实，先进入市场与后进入市场并非两种矛盾的策略，真正用好了这两种策略，就会发现它们各具优势，都能达到企业新产品进入市场的目的。先期进入市场的优势在于抢占先机，企业能够在市场上先期树立品牌形象，赢得最大的市场份额、最广的销售渠道，通过高价促销的手段，以及凭借投放市场初期的垄断地位，获得大量的超额利润。同时还可以先入为主地给消费者灌输新的消费观念，使后进入者在引导与之不同的消费观念时要付出艰辛的努力和较大的代价。先期进入市场还能够先于其他竞争者确立并提高生产量，积累生产和销售经验，实现规模经营从而降低新产品成本。但是，并非每一个先期进入市场者都能达到预期目标，作为市场开拓者，需要投入大量的人力、物力和财力，如新产品的研制与开发、市场的基础设施建设、多方位的产品宣传以及销售人员的培训等都将使企业在新产品投入市场之初面临沉重的压力和巨大的风险。除此之外，先期进入市场的许多投入并非总能保持专有，它的经验可被后进入者无偿借鉴，它的专利并非一劳永逸，要面对来自各方面的挑战，丝毫不能松懈，否则很容易成为市场竞争的牺牲品。 后期进入市场的企业准备充分，相对后期进入更加稳定，同时能够享受相对较低的成本。后期进入市场的企业能快速吸收先进入市场企业的经验和教训，无需花费更多资金就可深入地了解到消费者对新产品的反馈信息，从而对新产品进行改进或更新。后进入市场的企业尽管不用承担大量的研究和开发费用及风险，但它所获得的收益可能会低于先进入者，原因是先期占领市场的企业产品在同类产品中已成为原型或“原创”产品，后期进入者要想渗透这块领地，除了产品必须质量过硬、富有创意外，还得花费大量的财力和精力培养顾客的偏好，因此顾客转移购买成本较高。这是许多企业尤其是中小企业难以负担的。 新产品进入市场应考虑的因素 (一)企业自身实力是把握市场时机的基本因素
肯德基在中国发展的公司战略分析报告
肯德基公司的中国之旅 ——肯德基在中国发展的公司战略分析价值来源于稀缺，稀缺是相对的，同时又是可以被创造出来的。 这是老师上课教我们的第一句话，在我看来，也是最为精要的一句话。稀缺，产生了价值；稀缺，发展了博弈；稀缺，拉开了我们研究公司战略管理的序幕。 肯德基，是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。对于广大的中国消费者来说，来自于美国的肯德基势必是稀缺的，这种稀缺仅仅是相对于美国消费者而言，且稀缺是完全被人为创造出来，同时在中国找到市场，从而创造出无尽的价值。 本文希望从肯德基进入中国市场逐步发展壮大的事实出发，分别从肯德基进入中国市场、波士顿矩阵、波特五力以及SWOT分析等方面着手，对肯德基在中国发展的公司战略管理进行分析。 一、肯德基进入中国市场 对肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。 中国，无论对于什么行业都可谓是一块兵家必争之地，广袤的土地，庞大的消费者群体，强劲的购买力无不成为各大商家选择进入中国市场的原因。可是，中国市场对于肯德基来说却也是一个陌生的领地，中西方较大的饮食文化差异是不容忽视的最大进入障碍，也可以说是中国市场面对诸如肯德基一类的西方饮食餐厅的最高进入壁垒。 那么，究竟是什么力量让肯德基义无反顾的瞄准中国市场，并成功在中国市场占据一席之地，逐步发展为中国土地上最大的外国连锁快餐厅呢？ 首先，肯德基选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。为更好实现跨文化管理，积累对东方人的管理经验和培养熟悉中国市场特点的运营人才，肯德基选择新加坡作为进军中国前的前站。之所以选择新加坡而非香港，因为新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近；而香港说粤语，地方特点较浓。 其次，肯德基任命适当的领导团队来开拓市场。为更好开拓中国市场，肯德
论牙膏新产品进入市场的营销策略
高等教育自学考试毕业论文封面 市地：2014年8月10日
牙膏新产品进入市场的营销策略分析 目录 摘要： (2) 关键词： (2) 一、分析中国牙膏市场的现况 (3) （一）牙膏产业发展迅速 (3) （二）牙膏品牌种类日趋繁多 (3) （三）牙膏功效被需要 (3) 二、牙膏消费群体分析 (4) （一）影响消费者购买的因素 (4) 1.价格的影响。 (4) 2.产品促销活动。 (4) 3.牙膏使用频率。 (4) 4.品牌的广告效应。 (5) 5.对功效的要求。 (5) （二）消费者购买行为分析 (5) 1.不同年龄段的消费习惯不同。 (5) 2.消费者购买动机 (5) 3.购买数量 (5) 4.消费者购买包装的习惯 (5) 5.消费者对牙膏利益要求。 (5) （三）消费区域特征分析 (6) 1.一线品牌覆盖全国各地 (6) 2.二线品牌具有明显的地域特征 (6) 三、牙膏新产品进入市场应考虑的因素 (6) （一）产品自身方面 (6) 1.全效型牙膏仍是市场主流。 (6) 2.牙膏市场向天然、本草方向发展。 (6) 3.符合国际口腔用品发展潮流的增白牙膏类别。 (6) 4.新元素、新概念层出不穷。 (6) 5.超强单功能（止血、祛渍、祛口臭等）药物型牙膏有相当的市场。 (7) （二）价格方面 (7) 1. 由高向中低梯队搭配。 (7) 2.由低向中高梯队搭配。 (7) 3.中低端搭配。 (7) （三）渠道 (8) 1.流通渠道。 (8) 2.终端渠道。 (8) 四、牙膏企业营销战略的选择 (8) （一）根据企业自身状况，制定战略决策 (8) 1.企业自身实力。 (8)
国际营销第八讲--国际市场营销进入战略
第八讲国际市场营销进入战略 一、进入国际市场的模式 间接出口外资公司 出口进入模式国外公司驻本国分别 直接出口最终用户 国外中间商 企业的国外分支机构 许可贸易 合同进入模式特许经营 合同制造 管理合同 合资进入模式合资企业 独资企业 （一）出口进入模式 ——企业在本国制造产品，销往海外 1.间接出口 ——通过本国的外贸公司、或外国公司设在本国的机构采购或代理的方式出口产品。 优点：成本低，风险小，简单易行； 缺点：无法树立企业的国际市场形象； 难以了解国际市场信息； 对国际营销的控制程度低。 适用：刚刚进入国际市场的企业 ——企业把产品直接出售给海外的中间商或最终用户的方式。 主要形式：利用国外的经销商或代理商； 直接卖给海外最终用户； 在海外市场设立办事处或营销子公司。 与间接出口的区别：企业与国外中间商或用户直接联系；组织实施各种国际市场营销活动。 国际市场调研；市场分析和选择目标市场；建立国际营销组织；联系和发展海外客户；产品的出口业务和实体分销；出口产品的定价和促销 A.出口企业可以摆脱对出口中间商的依赖 B.出口企业可以积累国际经验和培养国际人才 C.出口企业可以提高国际市场形象 D.出口企业可以掌握国际市场第一手信息 劣势：灵活性较差 成本较高 对出口规模较小的企业缺乏规模经济 （二）合同进入模式 ——国际营销企业和目标国家的企业之间在转让技术、工艺、经营方式等方面订立长期的非
投资性合同，转让方由此进入接受方市场。 特点：以输出企业的知识和技能为主，无需产品输出和投资 方式：1.许可经营 2.特许经营 3.合同制造 4.管理合同 1.许可贸易 ——企业在一定时限内将其工业产权（专利、技术或商标）的使用权转移给国外另一家企业，并得到许可费或其他补偿。 优点：（1）充分利用知识产权的获利能力； （2）避开贸易壁垒，加快新产品、新技术的扩散； （3）无需投资，风险较小。 缺点：（1）授权后对知识产权使用的控制和参与能力较弱； （2）被许可方可能会成为竞争对手（可通过与被许可方合资来避免） 目的：开拓出口市场和市场机会，而非收取转让费用。 2.特许经营 ——企业在一定时限内将其工业产权（专利、技术或商标）的使用权和经营模式授权给国外另一家企业，并收取许可费。同时提供企业管理、市场运作等方面的建议和支持。 优点：（1）借助特性经营者在不同市场建立销售网点，提高企业品牌的影响力和产品销售额； （2）测试外国市场，降低海外投资的风险。 缺点：对被特许方的控制和指导能力有限，易导致失败。 采用特许经营者必须具备四个条件： （1）产品、服务得到广泛认可；（2）具有特色；（3）特许的过程和系统易学并能很快投入运营；（4）边际利润要能满足双方的投资收益标准。 3.合同制造 ——企业与国外生产厂家签订合同，规定由对方按照本企业的要求生产某种产品，由企业负责产品的营销。 优点：（1）对外投资少，低风险； （2）与海外制造商建立合作伙伴关系； （3）企业掌握产品营销的控制权。 缺点：（1）对生产过程的控制能力有限； （2）对方可能会成为竞争对手 4.管理合同 ——企业为国外的旅馆、飞机场、医院或其他组织提供管理服务，并收取管理费。 优点：（1）出口管理服务，低风险； （2）利于扩大企业在当地市场的影响力； （3）利于企业了解当地市场情况。 缺点：与接受服务方是同类企业，难与对方竞争。 （三）投资进入模式 ——企业用股份控制的方式，直接参与海外企业的生产或服务业的经营。 特点：给予投资最大限度的控制权和战略自由度；避开贸易壁垒。 缺点：1.需要大量投资
第七讲职能战略 一、市场营销战略 市场营销是企业最重要的职能战略
第七讲职能战略 一、市场营销战略 市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。其中，高层营销战略决定市场营销的主要活动和主要方向。其基本内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略和市场营销组合战略。 1．市场细分战略 市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。市场细分的实质是需求的细分。 （1）市场细分的模式 按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，就会形成以下三种模式的细分市场，即同质偏好、分散偏好、集群偏好。 （2）市场细分的依据 细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。 （3）市场细分的有效条件 有效的市场细分应具备如下五个特征：可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。 2．市场选择战略 一般而言，企业有五种目标市场选择模式： （1）单一市场集中化 这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分市场进行集中营销。 （2）选择性专业化 这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场。 （3）产品专业化 这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品。 （4）市场专业化 （5）全面进入 这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。 （6）大规模定制 大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。 3．市场进入战略 （1）进入方式
中国对外贸易的市场战略
中国对外贸易的市场战略
９０年代初，中国把市场多元化作为对外贸易的一项战略提出。回顾一下历史，可以更加深入认识这一决策的背景和意义。剖析一下当前世界贸易大格局和国际贸易效益与风险并存共生的特点，可以对中国实施市场多元化战略的前景作若干展望和估计。 一、市场格局的几次大变化 ５０年代初，美国和一些西方国家对中国实行封锁、禁运，中国对外贸易的市场格局急剧变化。西方国家（包括日本，下同）占中国对外贸易的市场比重从１９５０年的３９．０％降为１９５２年的３．７％，其中美国从２１．０％降为零；原苏联、东欧国家则从１９５０年的３１．９％升为１９５２年的７０．７％，其中原苏联从２９．８％升为５４．８％。中国对外贸易高度集中于少数几个国家的市场格局首次出现。 ６０年代初，由于众所周知的原因，中国对外贸易的市场格局再次急剧变化。原苏联、东欧国家占中国对外贸易的市场比重从１９５５年的７１．９％降为１９７０年的８．５％，其中原苏联从５６．９％降为１．０％；西方国家则从１９５２年的３．７％升为１９７０年的５５．３％，其中美国仍为零，继续中断同中国的贸易，主要是西欧国家从１９５２年的３．５％升为１９７０年的３０．５％，日本从１９５２年的０．２％升为１９７０年的１７．６％，加拿大和大洋洲从１９５２年的零分别升为１９７０年的３．４％和３．８％。 进入７０年代，中国恢复在联合国的席位，中美恢复直接贸易，尤其是７０年代末以后，中国实行改革和对外开放，对外贸易在快速增长的同时，市场格局进一步变化。到１９８９年，发展中国家和原苏联、东欧国家在中国对外贸易中仅占２１．９％；西方国家占５２．３％。一般估计经港澳地区的贸易十之七八是同西方国家的转口贸易，因此，西方国家在中国对外贸易中实际上占７０％以上，与５０年代原苏联、东欧国家所占比重相类似。 ８０年代末，美国和一些西方国家对中国实行“制裁”。正是这样的背景下，促使中国联系自身历史经验和国际经验，分析已经形成的对外贸易市场格局，深感对外贸易，首先是出口，过于集中于少数西方国家的诸多不利，决定把市场多元化提到战略高度，作为宏观指导和调控对外贸易的一项重要原则，在巩固已有市场的同时，大力开拓新市场，以增强抗风险的能力，确保对外贸易的持续、快速、稳定发展。 事态的发展也许多少有些出乎人们的预料。中国对外贸易的市场格局没有在“制裁”的冲击下急剧变化，对外贸易额从１９８９年的１１１６亿美元增加到１９９４年的２３６７亿美元。“制裁”几年，翻了一番。这一颇具讽刺意味的事实说明，今日的世界已非过去的世界，对于中国这样一个改革开放的大国，“制裁”不那么灵了。动不动就对别人实行“制裁”的人也许能从中吸取点什么。对于被“制裁”者来说，可以由此增强抗“制裁”的信心，更加从容应对。 二、大格局的启示 考察一下世界进出口贸易的大格局，对进一步落实市场多元化战略可能有所启示。 启示之一是当今世界进出口贸易的百分之六七十集中于为数不多的发达国家，广大发展中国家在世界进出口贸易中的比重近年来虽有增长，但迄今仍不到３０％（见表１）。这主要是经济实力决定的，是国力的反映。 表１．世界进出口市场格局 （单位：％） （世界总额＝１００．０）
新产品进入市场策略资料
新产品进入市场策略
新产品进入市场策略 《一》早期进入市场策略 1．早期进入市场策略分析 早期指领先于其他厂商而率先在市场上推出自己的产品。这一时期往往对应着产品生命周期的第一阶段即投入期，市场存在高风险和不确定的因素。但早期进入市场能形成一种竞争优势，即能建立并提高该行业的进入壁垒，防止潜在的竞争者进入，从而在市场占据主导地位。早期在市场中赢得一定的忠实客户，通过这些客户又可能对其他潜在的客户产生有利的影响，从而有利于建立强大的市场地位。尤其是对于全新产品或技术更新迅速的产品，早期进入市场的产品往往会成为或被默认为该行业的标准。IBM（国际商用机器公司）是世界上最早生产和推出个人计算机的厂商，它的计算机产品被业界认为是“正宗的”，而后来的COMPAQ（康柏）等公司生产的个人计算机都被称为“兼容机”。 不论新产品和它要满足的需要是否基于价格或技术等，早期进入者总是有机会建立进入壁垒的。这些壁垒可以建立在规模经济、经济效应、进入后的营销计划修正、产品、生产与技术的继续改进等方面。 2．早期进入市场的营销组合 但同时，早期进入者也会面临一些问题。由于市场是新的，广告和推销的重点必然会放在介绍产品的功能或该产品能满足的需要等方面，这对于后来者来说是一个相当大的便宜，他们进入市场时可省下放在介绍产品方面的广告费用，而直接进行市场占领。另外，市场的原始开拓可能会使早期进入者产生资金、人员等方面的缺乏。万燕是国内第一家开发VCD并将其推向市场的厂商，但由于其在技术开发和市场开拓方面耗费了大量的人力物力，使得它没有了供应市场的能力而痛失机遇，并最终以倒闭告终。 那么，早期进入市场应该采取何种定价策略呢？撇脂和渗透是我们熟知的两种方案。一般来说，在产品成本以可变成本为主时，适于采用撇脂战略，如电子消费品和产业用品。这时，分销网点应该受到限制，以保护高价格；在固定成本很高时，适于采用渗透战略，如果追求广阔的细分市场，则进行的广泛的分销是很重要的，所以在交易导向的促销上多花些费用。当然，由于营销费用高，利润较低，所以显得比较昂贵。
浅谈公司战略管理以杜蕾斯中国市场为例
浅谈公司战略管理 ——以杜蕾斯企业中国市场为例 作者：李佳丽
目录 一、公司基本情况介绍 (2) 1、杜蕾斯企业简介 (2) 2、杜蕾斯发展历程 (2) 3、杜蕾斯的中国市场 (2) 4、杜蕾斯产品种类 (2) 二、战略分析——外部环境以及内部环境分析 (3) 2.1 PEST分析 (3) 2.1.1政治因素(P) (3) 2.1.2经济因素（E） (3) 2.1.3社会因素（S） (4) 2.1.4技术因素（T） (5) 2.2竞争者分析 (5) 2.2.1避孕套市场环境和行业分析 (5) 2.3内部环境分析 (6) 2.3.1价值链分析及核心能力 (6) 三、战略分析、选择及实施 (8) 3.1战略分析 (8) 3.2战略选择及实施 (8) 3.2.1同心多元化 (9) 3.2.2纵向一体化 (10) 3.2.3横向一体化 (10) 3.2.4复合多元化 (10) 四、总结 (11)
一、公司基本情况介绍 1、杜蕾斯企业简介 杜蕾斯为全球知名的两性健康品牌，曾隶属于英国SSL集团，2010年被利洁时集团（Reckitt Benckiser）收购。利洁时是全球知名的消费品公司，致力于通过提供创新性的产品和解决方案，让人们的生活更健康、家庭更幸福。利洁时集团为伦敦证券交易所上市公司，是金融时报100指数的成分股，总部设在英国。 2、杜蕾斯发展历程 杜蕾斯品牌（Durex）诞生于1929年。名称源自三个英文单词的组合：耐久（Durability）、可靠（Reliability）、优良（Excellence）。历经80多年的时间考验，杜蕾斯已经成为卓越品质的代名词，深受全球消费者信赖。 杜蕾斯安全套在世界上150多个国家均有销售，并在40多个市场中占据领导地位，杜蕾斯品牌占据了世界40亿安全套市场份额的26%。其每年生产约10亿只安全套，约占全球总量的四分之一。 随着人们对性的观念逐步开放，杜蕾斯早已不仅仅生产安全套，其产品线覆盖了从安全套、润滑液、性用品等诸多领域。除了一如既往给消费者提供品质卓越的产品外，杜蕾斯品牌致力于让人们拥有更完美的性爱生活。通过每隔几年在全球范围内进行全面的两性健康调查，杜蕾斯试图了解消费者在性健康、性教育、对于性的态度、初次性行为等诸多方面的现状，从而改善人们的总体“性福”水平。 3、杜蕾斯的中国市场 青岛伦敦杜蕾斯有限公司创立于1998年，是中国首家生产安全套的合资公司。为利洁时集团下属的独资公司，生产和销售世界知名的杜蕾斯品牌旗下的安全套和润滑液产品，专供中国市场，占据30%－40%的市场份额。同时，杜蕾斯在中国不仅提供优质的产品，并且赋予自身更加崇高的使命－让中国人拥有更完美的性爱生活。 4、杜蕾斯产品种类 杜蕾斯有避孕套，润滑液和情趣用品三大系列产品。
企业战略新产品进入市场的策略选择
★★★文档资源★★★ 内容摘要：本文通过对新产品“先进入市场”与“后进入市场”两种策略的利弊比较，分析了新产品进入市场应考虑的三个因素：企业自身实力、企业经营目标和企业所处环境，并据此提出新产品成功进入市场的相关策略。 关键词：新产品进入市场策略 为了在竞争激烈的市场环境中获得有利的地位，企业需要不断开发新产品，提高企业竞争力，从而保持自己的竞争优势。但新产品开发出来后，由于进入市场的策略或时机选择不当而功亏一篑的事例屡见不鲜。因此，新产品选择合适的策略或时机进入市场对企业而言异常关键。 先进入市场与后进入市场的利弊比较 先期进入市场是指一个公司力争首先进入一个新产品市场，保护并扩大其市场份额，以树立本产品在本行业中的主导或支配地位。如英特尔公司在芯片市场上霸主地位的确立，微软公司在操作领域的扩张，均是如此。当一个企业的各方面条件都已成熟或具有较强实力的情况下，产品领先进入市场被认为是最佳策略之一。而后期进入市场是指一个公司让竞争对手先行进入市场，然后视其在市场上的生存和发展状况，通过模仿或改造，进而使自己的产品适销对路，从而与领先进入者展开竞争的策略。在市场竞争日趋激烈和买方市场业已形成的情形下，后期进入市场越来越受到企业家们的青睐。 其实，先进入市场与后进入市场并非两种矛盾的策略，真正用好了这两种策略，就会发现它们各具优势，都能达到企业新产品进入市场的目的。先期进入市场的优势在于抢占先机，企业能够在市场上先期树立品牌形象，赢得最大的市场份额、最广的销售渠道，通过高价促销的手段，以及凭借投放市场初期的垄断地位，获得大量的超额利润。同时还可以先入为主地给消费者灌输新的消费观念，使后进入者在引导与之不同的消费观念时要付出艰辛的努力和较大的代价。先期进入市场还能够先于其他竞争者确立并提高生产量，积累生产和销售经
进入市场的战略
进入市场的战略 导读：本文进入市场的战略，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 当市场达到成熟阶段时，它要有一批固定的供应者、竞争者、经销商和顾客。这批人形成了一个既得利益集团，他们力图使市场形成一个封闭系统，实行保护，防止他人进入。这个既得利益集团往往可以得到政府立法部门、劳工组织、银行及其他组织机构的支持。他们会设立各种有形的和无形的壁垒来阻止他人进入，如课税、关税、规定进口限额和其他限制性条件等。 这种封闭型市场的例子是很多的。日本的大部分市场都是受到保护的。长期以来，人们对此怨声载道。外国公司在进入日本市场时，不仅会遇到高关税，而且在聘用良好的日本经销人和商人也难以签约。甚至当外国公司提供优质产品和优惠价格时也是如此。例如，摩托罗拉公司为向日本销售电讯设备作了多年的努力，最后终于获得成功，其方法是通过华盛顿当局对日本施加压力，并且对电讯设备进行了重新设计，以适应日本方面的严格要求。 英法联合研制了“协和”飞机，研制者们打算向一些城市提供服务。然而，在取得在这些城市的着陆权的过程中，遇到了种种阻力。最主要的阻力来自顽固的航空公司和一些反对噪音的人。“协和”集团需要出售64架飞机才能不亏本。但只卖掉16架；结果使该集团有史以来成本最高的新产品遭到夭折。
当然，打进新市场方面遇到困难的公司并非就是封闭型市场的受害者。问题可能是公司的产品质量低劣、定价过高、财务上的困难、不愿意支付其他公司都缴纳的税款或关税，也可能是碰到了一个受到合法专利保护的市场。所谓封闭型市场是指：在这种市场上，已经存在的参与者和批准者设置种种障碍，而使得那些能够提供类似产品的、甚至能提供更好的产品和服务的公司难以进入，无法经营业务。阻止进入的壁垒包括歧视性法律规定、政治上的偏袒、卡特尔的垄断协定、社会偏见或文化偏见、不友好的分销渠道，以及拒绝合作的态度。这些壁垒造成了种种困难，这是大市场营销必须加以克服的。 公司怎样打入封闭型市场呢？通常有两种方法，一种是容易的，一种是困难的。采取容易的方法时要作出许多让步。以至使公司在进入市场后几乎无利可图。最近日本在土耳其赢得一份令人垂涎的建桥合同：建设一座横跨博斯普鲁斯海峡、长达3576英尺的吊桥。日本的投标叫价非常低，使得竞争对手和土耳其人都大吃一惊；竞争对手们都抱怨这种竞争不公平。克利夫兰桥梁工程公司经理抱怨说：“如果日本对土士耳其人说‘我们将送给你们这座桥梁’，可能（对日本人来说）会更便宜一些。” 采取困难的方法时必须制订一套打进市场的战略。完成这一任务需要具有特殊的技巧，对于只经过一般性培训并取得一般性经验的大多数营销人员来说，这些特殊技巧是不具备的。市场营销人员所受的基本训练是如何使用“4P策略：产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)。他们懂得如何制定出市场营销组合战略
企业进入国际市场的模式
企业进入国际市场的模式 企业“走出去”进行跨国经营概括起来有四类主要模式可以选择：一、合同模式、二、出口模式、三、投资模式、四、战略联盟．合同模式主包括：许可证贸易、合同生产、特许经营、管理合同、交钥匙工程，出口模式主包括：间接出口和直接出，投资模式主包括：合资企业和独资经营。这些模式各有优缺点，很难判断哪种模式是最好的，这需要结合企业自身特点和环境背景来选择适合自己国际市场的模式。企业千差万别，在进入模式上肯定也不能一律相同． 而就我国以下五个企业的特点不同其选择进入国际市场的模式都是不一样：（1）中国某手机移动浏览器企业准备将其移动浏览器App产品打国际进市场；（2）国内某快餐连锁企业希望进军国外；（3）国内某手机企业把产品卖到印度；（4）国内某廉价酒店集团希望在越南、缅甸等地开店；（5）内地某着名啤酒公司希望进军东欧. 根据国际市场进入模式的特点分析企业（1）可以就企业的性质特点选择合同进入方式的许可证贸易进入国际市场．许可证贸易是通过转移无形资产或产权来实现进入国际市场的目的．在许可证贸易中，许可方企业把某种有价值的工业产权，以收取使用费的形式让渡给许可，许可方以这样的方式进入国际市场可以迅速进入国际市场，而且不必投入大量资金，还有效地克服了向国外市场出口时所遇到的壁垒． 根据国际市场进入模式的特点分析企业(2)、可以选择合同进入方式的特许经营进入国际市场．特许经营指的是进入国际市场的企业作为特许
人将工业产权，包括专利、商标、企业标识、技术诀窍、经营理念、管理方法等，特许给对象国独立的公司或个人使用，被特许方必须按照特许经营协议规定程序、规则从事经营活动，并向特许方支付初始费用和提成．特许经营对特许方来说它是企业实现商业资本海外扩张的一种比较好的形式，可以节省大量资本投入的条件下，免去企业独立开创国际市场的成本和风险，有利于快速扩大销售组织、渗透国外市场、推广企业品牌、扩大国际影响． 根据国际市场进入模式的特点分析企业（3）可以选择出口进入的模式的间接出口方式进入国际市场．间接出口是指企业将自己生产的产品通过中间商出口，间接出口一般需要改变企业的产品线、组织、投资或任务．在间接出口中包括有四类中间商:(1)通过国内专业出口中间商出口； (2)委托出口管理公司代理出口；(3)与其他企业联合出口；(4)与其他企业全作出口．企业可根据自己的发展方向去选择进入模式． 根据国际市场进入模式的特点分析企业（4）可以选择投资进入模式的合资企业的形式进入当地市场．采用合资企业形式进入国际市场的好处在于合资双方或多方是同共济的伙伴关系，是相对固定，长期的经济合作关系．以这样的形进入往往是出于政治或经济方面的考虑．从政治的国度看东道政府有时禁止或不欢迎国外企业独资进入，合资进入可起到一种政治缓冲的作用，帮助跨国公司减少政治风险．从经济的角度看，国际企业为了在目标市场国获得本企业所缺乏的原村料，或者利用当地廉价的劳动力，从而得到生产成本较低的制成品，合资企业不失为一种弥补各种资源不足的较好形式．
跨国公司在中国市场面临的新挑战及营销策略分析
跨国公司在中国市场面临的新挑战及营销策略分析 摘要:改革开放以来，许多外国公司在中国投资并取得了巨大的成功。跨国公司带来了资金、现代管理经验和技术，对中国经济发展产生了积极的影响，也极大地改变了中国市场的竞争格局。但是中国市场是一个快速增长且不十分成熟的市场，这给跨国公司进入中国带来一定的困难。因此了解中国市场对国外投资者十分重要，通过分析中国市场环境，找出跨国公司在中国开展营销活动可能面临的机会和困难，并提出相应的解决方案，可以为进入中国市场的跨国公司提供参考。 关键词：跨国公司中国市场营销策略 一、中国市场环境的新变化 1、国内市场竞争加剧 进入90年代以来，我国的经济发展前景被世界各国普遍看好，认为中国市场是本世纪末和下世纪初世界上最大的新兴市场。许多跨国大公司都认为不去争夺这一市场，就会失去一次最好的获利机会。在中国市场上的竞争体现在两个层次： 一是，国内企业和跨国公司的竞争越来越激烈。竞争主要体现在产品质量、价格、品牌上。跨国公司正逐渐失去他们的技术和质量优势，因为国内的企业已经部分地掌握了技术和管理经验，尤其是在工业领域出现了生产过剩、竞争过于激烈的现象。在技术较为成熟的市场上，跨国公司的产品性价比不再占有绝对优势，边际利润的降低使企业的利润空间十分有限，同时有可能使企业丧失消费者的信任和企业的创新能力，损害企业的市场价值。这意味着跨国公司必须开发新产品，有所创新，用更先进的技术和更合理的价格，这样的竞争环境迫使跨国公司给与他们的产品更好的定位、更加关注产品的设计和其他的市场因素。这给跨国公司带来前所未有的压力。 二是跨国公司在中国市场的竞争对手发生了显著变化。90年代进入中国的外资主要以发达国家跨国公司为主，这些跨国公司实力相当，竞争更加激烈，他们将其垄断竞争手段引入中国，主要依靠资本实力和品牌优势压垮对手，使竞争进入“白热化”垄断竞争阶段。 2、国内社会文化环境复杂多样
企业的国际市场进入战略——以可口可乐为例
企业的国际市场进入战略 ——以可口可乐公司为例
摘要 当代世界经济正向国际化方向纵深发展，各国经济在相互依赖和国际分工的条件下，不仅在生产、流通领域，而且在资本、技术、信息、交通运输等各方面，都在走向国际化。高度全球化的今天，各国企业已不仅仅把自己的企业局限于国内。更多的企业在世界范围内寻找更优的资源配置，开拓更为广阔的市场空间，以求实现收益最大化和全球战略。而企业在进入国际市场时涉及到一系列、关系密切的问题，既进入哪个外国市场、什么时候进入以及以什么样的方式进入，进入模式的选择等，”因此试图进入国际市场的企业必然面临进入战略的选择。本文在分析企业为什么要制定全球进入战略的基础上，以可口可乐公司为例，分析其进入国际市场的成功经验关键字：国际化经验国际市场进入战略可口可乐公司
（一）企业制定国际市场进入战略的必要性 企业发展到一定阶段，走国际化道路是一种必然的战略选择，在当今全球化浪潮的席卷下，国际竞争日趋激烈，国际经济联的日益密切。随着产品与产销的关系多元化，国际企业间的竞争不断地加深。企业进入国际市场进行国际化经营不仅有利于扩大对外贸易，提高企业竞争力，而且有利于转移国内过剩的加工能力和传统技术，加快产业结构调整，同时还可以培养一批具有国际经营意识的企业管理人才。任何考虑向海外扩张的企业都必须首先面对进入哪个外国市场以及时机和进入规模问题，进入外国市场的模式选择也是国际企业必须斟酌的另一个主要问题，服务于外国市场的不同模式包括出口、技术授权或允许东道国企业特许经营、与东道国企业建立合资企业，以及在东道国成立全资子公司以服务于当地市场，或在东道国并购一家已有企业服务于该市场。上述每一项选择各有其优缺点，而每一种进入模式优缺点的大小取决于一系列因素，其中包括交通费用、贸易壁垒、政治风险、经济风险、业务风险和企业战略。最佳进入模式根据这些不同要素环境的不同而不同。因此，选择合适的国际市场进入战略能够帮助企业的国际化经营取得事半功倍的效果 （二）可口可乐公司进入国际市场的成功经验 一、可口可乐公司进入国际市场 可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段： 第一阶段：1923年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。1923年，罗伯特·伍德夫当选该公司总裁。“可口可乐”能够成长为全世界最受欢迎的饮品，他起到了至关重要的作用。罗伯特·伍德夫上任后就着手成立可口可乐“海外事业部”。此外，他还刻意提高“可口可乐”在品质方面的控制，并在全球各地大力增强推销及宣传广告计划。至1929年，“可口可乐”已分别在二十八个国家，拥有六十四个特约监制商，并于当年成立可口可乐海外发展公司，专门处理国外事务。 第二阶段：二战期间，是可口可乐公司在全球高速发展的阶段。为了使得长期远离家乡的士兵们能够通过饮用可口可乐的方式延续其美国式的生活，提高他们的士气，在美国政府和军队的积极要求和全力支持下，罗伯特·伍德夫承诺要在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐，从而开始了可口可乐在世界各地大力发展装瓶业务，销售可口可乐系列产品的过程。伴随着美军士兵的足迹，到第二次世界大战结束，可口可乐年销量已达50多亿瓶，仅在世界各地可口可乐装瓶厂就增加到了64家。 第三阶段，二战结束后，是可口可乐调整公司策略推动全球化发展的阶段。随着第二次世界大战的结束，以及大批参战美军的回国，可口可乐公司在海外铺
新产品进入市场的策略选择(一)
新产品进入市场的策略选择(一) 内容摘要：本文通过对新产品“先进入市场”与“后进入市场”两种策略的利弊比较，分析了新产品进入市场应考虑的三个因素：企业自身实力、企业经营目标和企业所处环境，并据此提出新产品成功进入市场的相关策略。 关键词：新产品进入市场策略 为了在竞争激烈的市场环境中获得有利的地位，企业需要不断开发新产品，提高企业竞争力，从而保持自己的竞争优势。但新产品开发出来后，由于进入市场的策略或时机选择不当而功亏一篑的事例屡见不鲜。因此，新产品选择合适的策略或时机进入市场对企业而言异常关键。先进入市场与后进入市场的利弊比较 先期进入市场是指一个公司力争首先进入一个新产品市场，保护并扩大其市场份额，以树立本产品在本行业中的主导或支配地位。如英特尔公司在芯片市场上霸主地位的确立，微软公司在操作领域的扩张，均是如此。当一个企业的各方面条件都已成熟或具有较强实力的情况下，产品领先进入市场被认为是最佳策略之一。而后期进入市场是指一个公司让竞争对手先行进入市场，然后视其在市场上的生存和发展状况，通过模仿或改造，进而使自己的产品适销对路，从而与领先进入者展开竞争的策略。在市场竞争日趋激烈和买方市场业已形成的情形下，后期进入市场越来越受到企业家们的青睐。 其实，先进入市场与后进入市场并非两种矛盾的策略，真正用好了这两种策略，就会发现它们各具优势，都能达到企业新产品进入市场的目的。先期进入市场的优势在于抢占先机，企业能够在市场上先期树立品牌形象，赢得最大的市场份额、最广的销售渠道，通过高价促销的手段，以及凭借投放市场初期的垄断地位，获得大量的超额利润。同时还可以先入为主地给消费者灌输新的消费观念，使后进入者在引导与之不同的消费观念时要付出艰辛的努力和较大的代价。先期进入市场还能够先于其他竞争者确立并提高生产量，积累生产和销售经验，实现规模经营从而降低新产品成本。但是，并非每一个先期进入市场者都能达到预期目标，作为市场开拓者，需要投入大量的人力、物力和财力，如新产品的研制与开发、市场的基础设施建设、多方位的产品宣传以及销售人员的培训等都将使企业在新产品投入市场之初面临沉重的压力和巨大的风险。除此之外，先期进入市场的许多投入并非总能保持专有，它的经验可被后进入者无偿借鉴，它的专利并非一劳永逸，要面对来自各方面的挑战，丝毫不能松懈，否则很容易成为市场竞争的牺牲品。 后期进入市场的企业准备充分，相对后期进入更加稳定，同时能够享受相对较低的成本。后期进入市场的企业能快速吸收先进入市场企业的经验和教训，无需花费更多资金就可深入地了解到消费者对新产品的反馈信息，从而对新产品进行改进或更新。后进入市场的企业尽管不用承担大量的研究和开发费用及风险，但它所获得的收益可能会低于先进入者，原因是先期占领市场的企业产品在同类产品中已成为原型或“原创”产品，后期进入者要想渗透这块领地，除了产品必须质量过硬、富有创意外，还得花费大量的财力和精力培养顾客的偏好，因此顾客转移购买成本较高。这是许多企业尤其是中小企业难以负担的。 新产品进入市场应考虑的因素 （一）企业自身实力是把握市场时机的基本因素 一个在市场上处于领先地位的大企业会采取先期进入市场的策略，因为它的行为能够支配或影响其竞争对手，在策略上有广泛的选择余地，同时它也有足够的实力去应付随之而来的挑战。在这种情形下，领先进入市场对企业是有利的。反之，处于跟随地位的中小企业一般采取后进入市场的策略，主要因为新产品出台后，进入市场的一系列准备工作量过大，既牵涉到进入市场所必需的各项费用，如宣传、营销渠道建设和销售人员培训等，又牵涉到自身的人力、物力是否足以应付各种各样的市场问题。如果企业对此没有足够的重视和充分的准备，则新产品上市后不但难以达到预期的目的，反而会引发各种阻力，比如会受到实力雄厚的同