最新党校《组织行为学简答论述案例分析》

1、解释印象管理及其主要表现。

答：印象管理是指个体努力操纵或控制他人对自己形象或印象的过程。是采取系统措施创设和维持自己在他人面前的印象，特别是防范归因偏差。

印象管理主要表现在两个方面：第一方面是印象动机，指个体实际上操纵他人产生印象的程度;第二方面是印象建构，指个体有意识地选择要传达的意象和怎样做。

2、简答心理测评的主要方法和主要内容。

答：心理测评的方法主要有6种：1、纸笔测验。简称笔试，即要求被试者根据项目的内容，把答案写在试卷上，以了解被试者心理活动的一种方法。2、量表法。3、投射法。4、仪器测量法。5、工作样本法。6、评价中心法。

心理测量法的主要内容包括人员的认知能力、个性和兴趣的测量。

3、组织中与工作满意感有关的变量包括哪些？

答：组织中与工作满意感有关的变量包括：动机、工作投入、组织承诺、缺勤、离职、压力和工作绩效。

4、需求理论的内容和实践意义有哪些？

答：马斯洛把人的需要分为五种，分别是：生理需要、安全需要、爱和归属需要、尊重需要和自我实现需要。在实践中运用需要层次理论，应当注意以下几点:1满足员工的生理需要是基本的要求；2、从行为管理上来说，心理上的安全期望具有很重要的意义；3、当归属需要成为主要激励源泉时，一些能够为人们提供社会往来机会的工作就会产生较大的吸引力；4、当自尊需要成为员工的主导性需要时，一方面要注意员工的培训，保证其能胜任工作，另一方面要注重对提高员工对工作的满足感和工作绩效；5、注重民主管理，同时，注意在工作中为员工留有发挥主导性的余地。

5、常见的激励员工的方法有那几种？

常见的激励员工的方法有：知识激励、精神激励、物质激励。

6、在设置目标时应注意哪些问题？

答：在设置目标时应注意：建立明确的、可以实现的目标；确立每个目标的优先权；找出与目标有关的、可以在较短时间内进行的工作；确立完成较小工作的日期；定期对目标进行评估。

7、什么是目标群体？

答：两个或两个以上的人在一起并符合以下三个条件的人群集合体，即为群体。这三个条件为：1、各成员相互依存，彼此意识到对方的存在；2、成员之间相互影响和制约；3、有共同的目标和利益，成员具有群体意识和归属感。

8、影响沟通的因素主要有哪些？

主要的影响因素为：组织结构的影响；空间距离；沟通媒介的选择；社会角色的影响；信息过量和过滤；语言和情绪上的障碍等。

9、在发展团队时要注意哪些问题？

答：在发展团队时要注意：明确每个成员的责任和义务；使每个成员的付出得到鉴定；使工作任务更重要、更有趣；对那些为团队做出贡献的人给与奖励。

10、豪斯的理论观点可以归并为哪几种领导类型和风格？

豪斯的理论观点可以归并为4种领导类型和风格包括：1、指令型领导。2、支持型领导。3、参与型领导。4、成就型领导。

11、弗鲁姆和耶顿提出的选择领导作风的原则包括哪些？

答：弗鲁姆和耶顿提出的选择领导作风的原则包括：信息的原则；目标合适的原则；非结构性原则；接受原则；冲突原则；合理原则；接受最优原则。

12、简要说明组织的概念。

答：现代的观点把组织看成一个开放的社会技术系统。具有以下特征：1、组织的开放性；2、组织的复杂性；3、组织是完整的结构系统。

13、影响组织环境的因素主要有哪些?

影响组织环境的因素主要有：1、组织提供的产品或服务的特性；2、技术创新；3政府法令和宏观政

策；4、市场条件；5、管理人员的认知能力；6、组织文化。

14、建立组织文化的具体原则是什么？

答：建立组织文化的具体原则是：确定组织价值观；重视组织人的培育；继承组织的优秀文化传统；重视组织民主建设；重视对组织日人的精神激励。

15、组织文化建设的内容有哪些？

答：组织文化建设的内容有：组织价值观体系；科学的经营管理；全方位激励的管理方法；增强组织内部的凝聚力；加强礼仪建设；塑造组织形象。

五、论述题：

1、试举例说明维纳的归因理论。

答案要点：维纳的研究表明，在现实生活中，人们对行为的成败归因主要考虑四个维度：努力、能力、任务难度和机遇。这4个因素可按内外源或内外因、稳定性和可控性几个维度来划分。人们把成功和失败归因于何种因素，对于以后的工作积极性有很大的影响。

?成功内因（努力、能力）自豪、满意外因（任务容易、机遇）惊奇、感激失败内因（努力、能力）内疚、无助感外因（任务难度、机遇）气愤与敌意

?成功稳定因素（任务容易、能力强）积极性提高不稳定因素（碰巧、努力）积极性或高或低失败稳定因素（任务难、能力差）积极性降低不稳定因素（运气不好、努力不够）积极性或高或低

? 归因理论提示出了人的行为的复杂性，掌握了人的行为归因理论，就可根据已制定的归因模型，对理清和解释人的行为倾向进行引导，从而更好地激发人的工作动机，调动员工的工作积极性。

2、举例说明如何消除认知失调。

答案要点：认知失调理论是心理学家费斯汀格1957年提出的，该理论认为：认知因素之间的矛盾会带来心理上的不快感、压迫感。为了减少不协调性，个体在强大压力下通过调整态度，使之与其行为和谐统一。

? 费斯汀格认为，人们是否愿意消除认知失调，取决于三个因素：1、造成失调的重要性。如果失调的现状无关紧要，人们就不会去在意；如造成失调的因素非常重要，他就迫切需要寻找一条理由，合理解释自己的行为。2、当事人认为自己影响、应付失调的能力有多大。如认为造成失调的原因在于外部，自认无能无力，便可进行外在归因，减轻对失调所付的责任。3、因失调而可能得到的报酬有多大。如果失调带来丰厚的回报或收益，认知失调造成的压力会有所减轻。

3、试述亚当斯的公平理论。

答案要点：公平理论是由亚当斯提出的，他认为组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。主要体现在三方面：自己的投入与报酬相比，自己与他人比较以及现在与过去的比较，当感到公平时则增强工作动机，否则会感到不公平，影响工作积极性。

? 人们感到不公平的原因主要有三个：1、人们用不同的标准来衡量公平。2、公平感是一种主观感受，它因人而异。3、在对待公平问题上，人们都有一种心理上的冲突，即希望少付出而的得到更多的报酬。? 建立公平感主要应当做到：1、确立组织的价值观念，统一对公平的认识。2、建立合理的绩效评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准。3、坚持公正公开的原则，使分配的程序公平。此外，还应当收集数据和访谈测评员工对他们的收入和报酬的评价，确认其所选择的参照对象，以及评估员工对产出的知觉，也可以发现他们做出的错误绩效比较。一旦发现错误的感知，就可以对他们进行解释，这样就可以使员工在报酬体系中重新获得公平感。

4、如何进行压力管理。

答案要点：压力管理可以从个体和组织两方面进行。

? 个体方面，主要有消除或控制压力源，减轻过重压力感，要积极适应工作变化，并采取积极的工作态度；同时加强时间管理，处理好工作与生活的矛盾；另外，要加强锻炼，平衡饮食，注意休息。? 组织方面，首先要识别、改变或消除压力源，应该做到：改善工作条件；工作再设计；重新分配工作；结构重组；改变工作负荷和最后期限；实行目标管理；员工参与计划；通过澄清角色和分析角色的研讨会，重新界定角色。

? 以压力知觉、压力体验和压力结果为目的的压力管理措施包括团队建设、行为塑造、事业咨询、帮助员工处理精神压力、实行放松训练、提供艰苦训练等。

5、试述如何做好非正式群体工作。

答案要点：管理的一个重要问题就是处理好正式群体和非正式群体的关系。非正式群体在组织中既能起到消极作用，也能起到积极作用。

? 做好非正式群体工作的几点建议：

?接近他们、建立感情。对中间型、消极型的小群体，不要采取冷谈、歧视的态度和粗暴、生硬、简单化的办法，而应主动接近他们，关心他们，与之建立感情，从中施加影响。

?目标导向。使非正式群体目标与组织目标更好的配合，同时通过诱导，使其目标逐步靠近正式群体的目标。

?兴趣转移。运用兴趣转移规律，把某些爱好型小群体的积极性导向组织目标。

?角色强化。让非正式群体的领导在正式群体中担当适当的职务，强化他在正式群体中的角色作用。

6、试述情景领导理论的应用。

? 答案要点：情景领导理论是由卡曼首创的，后来由赫斯和布兰查德予以发展，创立了一个三维空间领导效率模型—生命周期模型。

? 情景领导理论认为，领导者要采取什么样的领导行为，要视下属的成熟度而定。成熟度分为心里成熟度和工作成熟度。其中，心里成熟度尤为重要。按心理成熟度和工作成熟度可以将员工分为4种类型：1、既无工作能力又无工作动机。2、有工作意愿但无工作能力和经验。3、有工作能力但无工作热情。4、既有工作热情又有工作能力。

?针对下属成熟度的不同，领导方式也应有所不同，否则将会影响领导效果。从不成熟到成熟的发展，领导行为应按下列顺序逐渐变化：高工作，低关系（命令式领导）——高工作，高关系（指导式领导）——高关系，低工作（参与式领导）——低关系，低工作（授权式领导）。（举例说明）

7、举例说明组织变革的过程。

? 答案要点：综合有关专家研究结果，可以将组织变革的过程划分为以下几个基本环节：

? 1、分析研究组织的内外环境因素，找出需要变革的问题。

? 2、组织企业人员认识变革的必要性、紧迫性和可能性。

? 3、通过企业诊断，确定企业目前状况能否应付外界环境的变化，并进一步明确企业中问题的关键。? 4、提出解决问题的方案，经过讨论，从许多方案中做出优化选择。

? 5、根据选定的方案实施变革，这是变革的实际行动阶段。

? 6、评定变革后的组织效果。经过反馈，了解变革的实际情况。如果是正反馈，则说明变革成功；如果是负反馈，则变革碰到了问题。这时需要根据上述步骤再循环。

8、论述创立组织文化的程序。

答案要点：综合考察组织文化创立的过程，一般分为6个阶段：调查分析阶段、总体规划阶段、论证试验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段和巩固发展阶段。

? 1、调查分析阶段。组织文化的调查研究是以组织发展、组织生产经营为中心，对组织文化因素进行考察，为创立组织文化提供参考信息。主要包括对组织文化发展史的调查分析、对组织文化发展的内在机制的调查分析、对组织文化发展环境的调查分析、对组织文化发展战略调查分析和对组织人的素质分析等内容。

? 2、总体规划阶段。总体是组织文化的倡导者根据文化现实和未来文化发展的设想，在调查分析的基础上制定的文化发展方案。

? 3、论证试验阶段。总体规划制定之后，需要进行论证，并在经过选择的区域内，进行推行，从经验和实践两方面充分论证总体规划的可行性，通过论证与试验，寻找创立组织文化的突破口，以较小的代价获得理想的收益。

? 4、传播执行阶段。传播执行阶段是在总体规划经过讨论试验，被大多数组织认可以后，将文化计划变成文化现实的过程，这一阶段最为复杂、最为多变，也最为漫长。这一阶段是组织文化的关键阶段。? 5、评估调整阶段。组织文化的评估调整，就是根据文化特点、总体规划要求以及客观执行情况，对

总体规划、传播执行效果等方面进行衡量、检查、评价和估计，判断其优劣，调整目标偏差，避开文化负效应，保证正效应，使创立组织文化工作向健康、稳定、正确的方向发展。

? 6、巩固发展阶段。巩固发展就是在初步建立组织文化的基础上，稳定已取得的文化成绩，进一步突出文化个性，发挥组织文化的效能，依靠新的组织文化为动力，加入组织竞争和社会竞争。

六、案例分析题

案例一：

1、该公司出现问题的主要原因何在？请用期望理论分析应从哪些方面着手改进？

答案要点：本案例可用期望理论分析。期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。

?该电脑经销公司产生问题的主要原因是公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式，已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式仅靠泛泛地抓一般的激励措施，已不能满足调动员工积极性的要求。不抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，并且不去加大不同人实际所得有效的差值，不去控制期望概率和实际概率，结果是其激励效果不明显。

? 为改变这种状况，公司应从建立现代企业制度入手，建立责权明确、灵活多样的激励方式，奖罚分明的分配制度，比如可让贡献较大的职工入股，和让其承担重要的责任，让其参与管理工作等，配之于思想政治工作来激发职工的事业心、责任感、企业主人翁精神及社会奉献精神，可使企业发展更上一层楼。

案例二：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？

答：（1）宏观条件原因是：办公室人际关系冷漠，人与人之间缺少交流。

（2）直接原因是：马德得到提升任命中西部地区营销主管，而明娟未得到提升。这一对职权的竞争引发了冲突。

（3）根本原因是：阿苏与明娟未对提升任命中西部地区营销主管事情有效地沟通，存在信息沟通障碍。明娟没有和阿苏说自己的想法，对阿苏有误会。阿苏也没有和明娟交流自己的做法一直是为她考虑，如果把明娟埋没到中西部去，部门会有多糟。加人分红的话收入仍与马德一样多，在这儿工作很出色的话，可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？

答：威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的。威恩发挥了领导者的作用，协调两人人际关系。找出了两人产生问题的原因即马德得到提升。根据这一产生矛盾的原因进行协调，把明娟一直为阿苏考虑的过程告知阿苏，解决了一直以来的误会，形成了有效的沟通，最终通过交流达成了和解。

3、本案例对如何处理人际关系有何启发？

答：（1）人际关系是通过交往建立起来的，交往离不开信息的沟通。若信息沟通不畅就容易导致认知，情感，行为上的障碍，不能为对方所理解，从而影响人际关系的建立和维护。因此人与人之间必须经常不断地进行信息沟通活动。

（2）办公室员工或人与人之间相处共事，要相互包容，理解。不能去乱猜测对方的想法。要学会去理解他人的做法，站到对方的角度去思考问题。要包容同事的性格，缺点，错误等。

（3）作为领导者更要有较好地处理人际关系的能力，要主动协调下属之间的矛盾。找出产生矛盾的根本原因。并合理地处理双方的矛盾，使双方和解，建立良好的办公室人际环境。

（4）坚持互利原则。往往产生矛盾都是因为利益的趋势，改善关系就要平衡利益。也就是互利的原则。阐明利益怎样更大。题中让明娟和阿苏和平共处，互相谅解并告知他没有去中西部的利益更大。

（5）领导者要有一定的威信，要树立自己的威信。要不然下属不会听他的话，就很难在公司中立足，更难帮助下属处理人际关系问题。

（6）员工都是平等的，要对所有员工一视同仁。同时根据产生的具体问题进行分析和处理。

案例三：

(1)王义堂现象说明了什？

答：（1）领导者的素质的高低是企业成败的关键。

（2）救活企业要选择有能力，干实事，有效果的领导，而不能像以前国企那样重身份，重地位。

(2)在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

（1）王义堂现象是正值中国改革开放，由计划经济向市场经济转变的特殊时期。这一时期，大量国有企业存在组织机构复杂，人浮于事，在其位不谋其政，员工混天，工作效率低下，“吃大锅饭”，管理松散等问题。这些都需要去改变。同时国有企业重人身份和地位，对农民看不起，领导者素质低下，大量无能力的领导在重要岗位。也都是需要去改变的现象。这些都决定了国有企业必须改革。

（2）企业管理变革应该从领导入手。王义堂虽然是农民出身，但是他有较高的领导素质，敢于承担责任，塌实肯干，有头脑，同时勤勉，果敢坚毅。选择一个好的领导在企业改革中是最重要的环节。

（3）企业应该严格执行规章制度，增强领导的执行能力。

（4）企业变革必不可少的是组织变革，和管理层次与管理幅度的变革。国有企业应当裁减人员，减少管理层次，组织扁平化，以解决企业机构臃肿，人浮于事等现象。

（5）领导者在实施管理中要先从自己做起。王义堂对自身严格要求，有责任心，得到职工认可，工作才能很好的开展。

（6）国有企业的改革应该把领导者的利益同员工的利益相结合。企业成败关键的利害关系是员工，要增加员工的满意度。他签订了委托经营协议，企业存活为了自己，也为了员工。最后得到大多数员工的认可和支持。

（7）领导者自身良好的个人道德规范对企业也有很好的影响，有利于企业文化的建立。

（8）王义堂的现象更有利于推进企业管理的步伐，更告诉我们要留住高素质的领导人，建立优秀的职业领导管理团队。

（9）国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。例如王义堂的计件工资法，使国有企业老员工中等着吃大锅饭的员工自行另谋去处等。