罗宾斯《管理学》第九版
第一章管理与组织导论
一、谁是管理者
管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。
管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理
管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么
1、管理职能（亨利.法尔约）。
2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织
组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章 管理的昨天和今天 一、管理的历史背景
两个重大事件：
1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。
工业革命，机械力代替了人力。
二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）
三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
四、权变理论
权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
五、当前的趋势和问题
全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）
质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
第三章组织文化与环境
一、组织文化（organizational culture）是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
1、组织文化是怎么样形成的
创始人通过描述组织应当是什么样子的方式来创建早期文化、高层管理者对组织文化的影响、员工通过社会化过程来适应组织文化、影响甄选标准。
2、员工如何学习组织文化
故事：组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。
仪式：公司仪式是一组重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：什么目标是最重要的？什么人重如泰山？什么人轻如鸿毛？
有形信条：给员工传递这样的信息：谁是重要的人、高层管理人员要求平等的程度、以及怎么样的行为是符合要求的、恰当的。
语言：随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客等。
4、文化对管理者的影响
5、当前管理者面临的组织文化问题
创建道德的文化；
创建创新的文化：特点：挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险。
创建回应顾客的文化：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、
角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需要。
精神境界和组织文化：意义明确的目标、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍
员工表达自己。
二、环境
外部环境（external environment）是指能够对组织效绩造成潜在影响的外部力量和机构。包括具体环境和一般环境。
具体环境包括对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团。
一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。
环境的不确定性由两个维度决定：环境的变化程度和复杂程度。
组织的利益相关群体：顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。
第四章全球环境中的管理者
一、全球观
民族中心论、多国中心论、全球中心论。
二、全球化经营
不同类型的全球组织：跨国公司、多国公司、全球公司、跨国或无边界组织。
组织走向全球化：全球外购；进口和出口、许可证经营、特许经营；战略同盟、合资企业、外国子公司。
霍夫斯泰德评估民族文化的框架：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。
GLOBE团队评估民族文化的框架：决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、效绩导向、人行导向。
第五章社会责任与管理道德
第六章制定决策
一、决策制定的过程
识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。
二、作为决策者的管理者
2、制定决策：理性、有限理性和直觉
直觉是什么：基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意思的心理过程、基于价值观或道德的决策。
3、问题和决策类型
4、决策制定条件
三种条件：确定性、风险性、不确定性。
6、决策制定风格
命令型风格：具有较低的模糊承受能力，他们思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型决策制定简洁快速，关注短期结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。
分析型风格：具有较高的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择。分析型决策者是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考虑更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为行风格：与他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。
7、决策制定的偏见和错误
自负偏见、即时满足偏见、锚定效应、选择性认知偏见、证实偏见、框架效应、有效性偏见、典型性偏见、随机性偏见、沉没成本错误、自利性偏见、后见偏见。
三、当今世界决策制定
理解文化差异、掌握退出时机、使用有效的决策制定过程（具有逻辑性和连贯性、承认主观的和客观的想法，并把直觉和分析结合起来、要求具备解决特定困境所必需的大量信息、促进并指导了相关信息和观点的收集、简单，明确，可靠，易于使用，灵活。）
高度可靠性组织的特点：不会被胜利冲昏头脑、听从一线专家的意见、可以应对突发性事件，并提供解决方案、对复杂性的利用、不但进行预测，还会预测它们能力的极限。
第七章计划的基础
一、为什么制定计划
1、计划的目的：给出了管理者和非管理者努力的方向、通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性、阐明管理者所采取行动的结果、减少活动的重复和浪费、设定目标和标准用于控制。
二、管理者如何制定计划
目标分为财务目标和战略目标或真实目标和陈述目标。
四、设立目标和开发计划
1、设立目标的方法
传统的目标设立方法：首先设立组织最高层目标，然后将其分解为每个组织层次的子目标。这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标方式，因为他们具有更广阔的视野。缺点是，如果最高层管理者规定的目标过于宽泛，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
目标管理（MBO）四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、效绩反馈。
目标管理方法要求相对稳定的外部条件；雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位其他人的目标，这可能对提高生产效率产生负面影响。
2、目标设立的步骤：
1、审视组织的使命；
2、评估可获得的资源；
3、在制定目标的同时考虑相关的因素；
4、写下你的目标
5、评估结果以判断目标是否到达。
3、开发计划
三种权变因素影响计划工作：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间。
4、计划的方法
传统的方法：计划完全由组织最高层的管理者在正式的计划部门的辅助下制定。
另一种方法：吸收更多的组织成员参与计划过程。
五、计划工作当前面临的问题
1、对计划工作的批评：计划可能造成刚性、动态环境是难以计划的、正是计划不可能代
替直觉和创造性、计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上、正式的计划会强化成功，但也会因此失败、仅有计划是不够的。
2、动态环境下的计划工作：管理者应当开发的计划及具体又灵活、将组织结构扁平化。
第八章战略管理
一、战略管理的重要性
1、什么是战略管理
战略管理（strategic management）就是管理者为制定组织战略而做的工作。
组织战略（strategies）是决定组织长期效绩的决策和行动。
3、为什么战略管理那么重要
它能影响业绩、所有组织都面临着不断变化的形势、能够协调组织的的活动、涉及管理者制定的许多决策。
二、战略管理过程
1、确定组织当前的使命（顾客、市场、对生存成长和盈利的关注、哲学、对公众形象的关注、产品和服务、技术、定位、对雇员的关注）、目标和战略
2、外部分析：机会和威胁
3、内部分析：资源、能力、核心竞争力。优势和劣势
内外结合的分析方法SWOT分析
4、构造战略：公司层战略、业务层战略、职能层战略
5、实施战略
6、评估结果。
三、组织战略的类型
1、公司层战略：增长型战略（集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化）、稳定型战略、更新型战略（紧缩型战略、扭转型战略）。
公司业务组合分析：现金牛（低增长，高市场份额）。可以产生大量现金，但是未来增长潜能有限。
明星（高增长，高市场份额）。快速增长中，并且占有主导市场份额，
对现金流的贡献主要取决于投入的资源。
问号（高增长，低市场份额）。处于有吸引力的市场中，但只有较小的
市场份额。
瘦狗（低增长的市场份额）。不产生也不消耗大量现金，但也提高不了
效绩。
BCG矩阵的含义：管理者应该尽可能多的从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用现金牛业务上获得的大量现金，投入于明星业务和问号业务，因为这些业务有增长潜力；随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛业务。最难做出决策的是问号业务，通过仔细分析，其中一些将被出售，有些业务可能转换为明星业务；瘦狗业务将被出售或清算。
2、业务层战略（或竞争性战略）
竞争战略（迈克尔.波特）：五因素评估产业吸引力：1、新加入者的威胁；2、替代威胁；3、购买者的议价能力；
4、供应商的议价能力；
5、现有竞争者。管理者应该选择的战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。
五、当今环境下的战略管理
1、战略灵活性
2、组织战略的新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略（创新努力的重点、创
新时机）
第九章计划工作的工具和技术
一、评估环境的技术
1、环境扫描：竞争对手情报、全球扫描
2、预测：定性预测、定量预测
管理者如何使预测更有效：1、环境基本稳定时预测最有效；
2、尽量用简单的预测方法；
3、考虑更多的人参与这个预测过程；
4、将预测结果与不变的趋势相比较；
5、运用动态预测方法；
6、不要假定你能识别趋势的转折点；
7、预测是一种管理技能。
3、标杆比较。
二、分配资源的技术
1、预算：现金预算、收入预算、费用预算、利润预算。
改进预算的建议：合作与交流；保持灵活性；是目标驱动预算；在整个组织范围内协调预算；应用预算软件；预算只是一种工具；利润来自机智的管理，而不是用预算框住了它们。
3、排程：甘特图、负荷图、PERT网络分析
PERT网络分析：事件、活动、松弛时间、关键路径。
开发PERT网络的步骤：1、识别完成项目的每一项必须从事的活动；
2、决定事件完成的顺序；
3、描绘活动开始到结束的流程图，确定每项活动及其与其他活动
的关系；
4、计算每项活动完成的时间T=(To+4Tm+Tp)/6；
5、利用每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动及整个项目
开始和结束日期的进度计划。
4、盈亏平衡分析
5、线性规划
三、当前的计划技术
1、项目管理
项目管理（project management）是项目活动赶时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。
过程：定义目标——确定活动和资源——排序——估计活动时间——决定项目完成日期——与目标比较——决定附加资源要求
2、脚本计划
脚本（scene）是对未来是怎么样的一种一贯的观点。
第十章组织的结构与设计
一、组织结构的定义
组织设计的六个要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专门化
2、部门化：职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。
3、指挥链：职权、职责、统一指挥。
4、管理跨度
决定管理跨度的因素：1、管理者和下属的技能和能力；2、完成工作的特性；3、下属任务
的相似性；4、任务工作的复杂性；5、下属工作地点的相近性；6、
使用标准程序的程度；7、组织管理信息系统的先进程度；8、组织
文化的凝聚力；9、管理者偏好的管理风格。
5、集权与分权
6、正规化。
二、组织设计决策
1、机械式组织与有机式组织
3、权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。
三、常见的组织设计
1、传统的组织设计：简单结构、职能结构、事业部型结构。
2、现代组织设计：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。
3、当今组织设计的挑战：维持员工之间的关系、创建学习型组织、全球结构问题的管理。
第十一章管理沟通与信息技术
一、理解沟通
沟通（communication）是指意义的传递和理解。
1、沟通的功能：控制、激励、情绪表达和信息。
二、人际沟通过程
1、沟通过程的七个要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。
2、评价人际沟通的方法：1、反馈能力；2、复杂性能力；
3、潜在宽度；
4、私密性；
5、
编码容易度；6、解码容易度；7、时空限制；8、费用；9、人情
味；10、正规度；11、信息可得性；12、信息消费点。
3、人际间有效沟通的障碍：过滤、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化。
4、克服人际间有效沟通的障碍：运用反馈、简化用语、积极倾听（不要多说、共情、目光
接触、评价性的点头以及恰当的面部表情、提问、避免分心的举
动或手势、复述、避免中途打断说话者）、控制情绪、注意非语
言提示。
三、组织中的沟通：正式沟通与非正式沟通
1、沟通的流向：下行沟通、上行沟通、斜向沟通、横向沟通。
2、组织沟通的网络：链式、轮式、全通道式、小道消息。
第十二章人力资源管理
一、人力资源管理过程
人力资源规划、招聘（解聘）、甄选、确定和选聘有能力的员工、上岗培训、培训、使员工不断更新技能和知识、效绩管理、报酬与福利、职业发展、保持高效级水平的能干和杰出的员工。
二、人力资源规划：评估目前的人力资源、满足未来的人力资源需求。
三、甄选：效度和信度、手段（应试者申请分析表、笔试和效绩模拟测试、面谈、履历调查、体检）
四、员工培训：在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、工作手册、课堂讲座。
五、员工效绩管理：书面描述法、关键事法、评分法、行为定位法、多人比较法、目标管
理法、360度反馈法。
六、薪酬与福利：员工的工龄和表现、工作类别、业务类型、工会、劳动密集型还是资本
密集型、管理理念、地理位置、企业盈利性、企业规模。
第十三章变革与创新管理
一、变革的力量：外部力量（市场力量、法律法规、技术、劳动力市场的波动、经济变化）、
内部力量（组织战略的重新制定、劳动力队伍的变化、新设备的引进、
员工的态度）。
二、组织变革管理
1、变革的类型：结构（工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、职务
再设计、整体的结构设计）、技术（工作过程、方法和设备）、人员（态
度、期望、认知和行为-个人和群体）。
2、变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人损失、顾虑变革不符合组织利益。
3、减少阻力技术：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、挑选接受变革的
员工、强制。
三、变革中的新问题
1、组织文化变革
组织文化变革最可能在具有以下全部或大部分的情形下发生：
1、大规模危机出现；
2、领导职位易人；
3、组织新而小；
4、文化力弱。
管理者可以通过以下方法来提高变革的可能性：
1、把注意力集中在使组织做好变革的准备上；
2、理解他们自己在过程中的职责；
3、增加员工个人职责。
有变革能力组织的特点：将现在和将来联系起来；
使学习成为一种生活方式；
积极支持和鼓励日常的改进和变革；
保证多样化的团队；
鼓励不同意见；
保护突破；
整合技术
建立和深化信任。
四、激发创新
第十四章行为的基础
一、为什么要了解个体行为
1、组织行为学的目的：解释、预测、和影响行为。
六个重要的行为：员工生产率、缺勤率、离职率、组织公民行为、工作满意度和工作场
所不当行为。
四种心理要素：雇员态度、人格、知觉和学习。
二、态度（认知成分、情感成分、行为成分）
三种最重要的态度：工作满意度、工作参与和组织承若。
1、态度一致性：当态度与行为之间不一致时个体就会采取行动（改变态度、改变行为、找
合理化理由）使之一致。
2、认知失调
减少失调的愿望由三个因素决定：1、造成失调因素的重要程度；2、个体相信自己对这些
因素的影响程度；3、失调涉及的奖赏。
三、人格
1、迈尔斯-布瑞格斯类型指标
1、社交倾向（外向型E或内向型I）；
2、资料收集（领悟型S或直觉型N）；
3、决策
偏好（情感型F或思维型T）；4、决策风格（感知型P或判断型J）。
2、五大人格模型
1、外倾性。个体喜爱交际、善于言谈、武断自信。
2、随和性。个体随和、与人合作、值得信赖。
3、责任意识。个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向。
4、情绪稳定性。个体和平、积极、安全、或紧张、焦虑、失望、不安全。
5、经验的开放性。个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性。
3、其他有关人格特质的见解
控制点（内控型、外控型）、马基雅维利主义（高马基雅维利主义讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护）、自尊、自我监控、冒险性。
4、情绪和情绪智力
六种基本情绪：愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。
情绪智力的五个维度：1、自我意识：体会自我情感的能力；
2、自我管理：管理自己情绪和冲动的能力；
3、自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力；
4、感同身受：体会他人情感的能力；
5、社会技能：处理他人情绪的能力。
5、对管理者的意义（霍兰德的理论）
1、个体之间存在人格差异；
2、工作具有不同类型；
3、当工作环境与人格相匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。
四、知觉
1、影响知觉的因素：知觉者、目标、情境。
2、归因理论（attribution theory）解释：由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同（内因或外因）。
判断的三种因素：区别性、一致性、一贯性。
基本归因错误：低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。
自我服务偏见：把自己的成功归因于内部因素的影响，而把自己的失败归因于外部因素的影响。
五、学习
1、操作性条件反射：行为是结果的函数。强化物强化了行为，并增加了该行为重复的可能性。
2、社会学习：他人对个体的影响取决于：1、注意过程；
2、保持过程；
3、动力复制过程；
4、强化过程。
3、行为塑造：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。
第十五章理解群体与团队
一、理解群体
1、什么是群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。
2、群体发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解散阶段。
二、解释工作群体行为
涉及的变量：群体成员的能力、群体规模大小、群体内部冲突的水平、成员遵从群体规范的内在压力。
1、作用于群体的外部环境
2、群体成员资源：群体成员的知识、个人能力、技能和人格特质、人际交往技能。
3、群体结构：成员角色、规范、遵从、地位、系统、群体规模、群体内聚力和正式领导。
4、群体运行过程：成员之间进行信息交流、群体决策、权力运作、冲突处理的沟通方式。群体决策的优势：1、提供更全面和更完整的信息和知识；
2、产生更多样化的备选方案；
3、增加解决方案的可接受性；
4、增强合理性。
群体决策的劣势：1、花费时间；
2、少数人控制局面；
3、遵从压力；
4、责任不明。
5、冲突管理
三种冲突：任务冲突、关系冲突、过程冲突。
五种冲突管理备选方案：回避（自我肯定性低，合作性低）通过逃避或屈服对方从而解决冲突；
迁就（自我肯定性低，合作性高）把他人放在自己之上从而解决冲突；
强制（自我肯定性高，合作性低）把自己放在他人之上从而解决冲突；
协作（自我肯定性高，合作性高）寻求各方均有利的办法来解决冲突。
三、是群体转变为高效的团队
1、四种常见的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队、跨职能团队。
2、开发高效团队
高效团队的特点：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部和外部的支持。
第十六章激励员工
一、早期的动机理论
1、马斯洛的需要层次理论：1、生理需要；
2、安全需要；
3、社交需要；
4、尊重需要；
5、自我实现需要。
2、麦格雷戈的理论
X理论：代表了一种消极的人生观，认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，逃避责任，必须被严格监控。
Y理论：代表了一种积极的人生观，认为工人可以自我指导，主动寻求工作责任。
3、赫茨伯格双因素理论
二、当代动机理论
1、三种需要理论（戴维.麦克利兰）：成就需要、权力需要、归属需要。
2、目标设置理论：具体的目标会提高工作效绩，困难的目标一旦被人们接受将会比容易的目标导致更高的工作效绩。
目标设置理论告诉我们：为了达到目标而工作是工作动机的主要原因之一；
具有中等挑战性的目标将激发成就动机；
个体参与目标设置工作能提高目标可接受性；
在过程中进行自我反馈；
影响目标设置的权变因素：目标承诺：个体不会降低目标（目标公开、个体内控、目标是自我设定的）；
自我效能：个体对自己能否完成任务的信念；
民族文化：目标设置受到文化影响。
3、强化理论
4、具有激励作用的工作设计：工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型、工作反馈。
4、公平理论（斯达西.亚当斯）
当人们感到不公平时的做法：1、去接自己或他人的付出或所得；
2、采取行动使他人的付出或所得发生改变；
3、采取行动改变自己的付出或所得；
4、选择其他参照对象进行比较；
5、离职。
5、期望理论：个人努力——个人效绩——组织奖赏——个人目标
期望或努力-效绩联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作效绩的可能性；
手段或效绩-奖赏联系：个体相信达到一定效绩水平后即可获得理想结果的程度；
效价或奖赏的吸引力：从工作中所获得的结果或奖赏对个体的重要程度。
注意四个方面：1、期望理论强调报酬或奖赏；2、没有普遍使用的原理能解释员工的激励问题；3、注重被期望的行为。
6、当代动机整合（P451）
三、当代动机问题
1、设计恰当的奖励制度：账目公开管理、员工认可方案、效绩工资方案、股票期权方案。
四、激励员工的一些建议：认清个体差异、进行人与工作的匹配、运用目标、确保个体认
为目标是可到达的、个别化奖励、奖励与效绩挂钩、监察体制
是否公平、使用认可、表达对员工的关怀、金钱的作用。
第十七章领导
一、早期的领导行为理论
1、特质理论
2、行为理论
管理方格：贫乏型管理（1，1）：以最低限度的努力完成必须的工作，从而维持组织成员身
份；
任务型管理（9，1）：由于工作条件的安排从而使工作实现高效运转，是人的因
素的干预降到最低程度；
中庸之道型管理（5，5）：在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保
持平衡，使组织效绩得以充分实现成为可能；
乡村俱乐部（1，9）：对员工的需要关怀备至，创造了一个舒适友好的组织工作
基调；
团队型管理（9，9）：工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同
利益”关系而形成了相互信赖，带来了信任与尊重。
三、领导的权变理论
1、费德勒模型
开发了最难共事问卷，确定了三项权变维度：领导者——成员关系、任务结构、职位权力。费德勒认为领导风格是不变的，这不正确。
2、赫塞和布兰查德的情境领导理论
3、路径——目标模型（豪斯）
四、有关领导的最新观点
1、交易型与变革型领导
2、领袖魅力型领导与愿景规划型领导
3、团队领导：团队领导者是对外联络官、困难处理专家、冲突管理者、教练。
五、21世纪的领导问题
罗宾斯《管理学》第九版 笔记
第一章管理与组织导论一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天 一、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
罗宾斯《管理学》第九版题库-7
Chapter 7 – Foundations of Planning True/False Questions 4. Research indicates that managers who plan always outperform managers who do not plan. False (moderate) 9. Plans that specify the details of achievement of the overall objectives are called operational plans. True (difficult) 10. Directional plans have clearly defined objectives. False (moderate) 12. Standing plans are created in response to programmed decisions that managers make and include policies, rules, and procedures. True (moderate) 13. The greater the environmental certainty, the more plans need to be directional and emphasis placed on the short term. False (moderate) 22. An organization's real goals are what they actually plan on accomplishing, rather than what they hope to accomplish. False (moderate) 24. Real goals are official statements of what an organization says its goals are. False (easy) Multiple Choice 36. One purpose of planning is that it minimizes ______________ and ______________. a. cost; time b. time; personnel needs c. waste; redundancy (difficult) d. time; waste e. mistakes; cost
罗宾斯管理学第九版背诵论述
管理者工作地变革 .管理者工作中顾客地重要性 .管理者工作中创新地重要性 当前地趋势和问题 .全球化 .劳动力多元化 .创业精神 .电子企业领域中进行管理 .知识管理和学习型组织 .质量管理 当今组织面临地文化问题 .创建道德地文化 .创建创新地文化 .创建回应顾客地文化 .精神境界和组织文化 进行全球环境中地管理 .法律政治环境 .经济环境 .文化环境 .霍夫斯泰德评估文化地框架 .评价文化地框架 .当今世界全球经营地挑战 当今环境下地战略管理 .战略灵活性 .组织战略新方向：①电子商务战略②顾客服务战略③创新战略 当今组织设计地挑战 .维持员工之间地联系 .创建学习型组织 .全球结构问题地管理 当今组织中地沟通问题 .管理网络世界中地沟通 .管理组织地知识资源 .沟通在顾客服务中地作用 .“政治上准确”地沟通 .信息技术对管理沟通和组织地影响 人力资源管理当前面临地问题 .精简机构地管理 （）精简机构 （）精简机构会使工作场所和员工地个人生活陷入混乱，会产生压力、失望、焦虑、愤怒等不良情绪. （）管理精简机构地方法： ①开诚布公地交流 尽快通知要解雇地员工； 留任者应了解公司新地目标和预期，清楚工作地变化和未来地发展.
②帮助下岗员工 在一定时期内提供一定形式地解聘金和福利； 遵守相关法律，帮助员工寻找工作 ③管理留任者 留任者会有担心自己也被解雇地压力，或发现工作职责加重了； 管理者可以：安排员工咨询；组织群体讨论；向员工表明他们对公司很重要 .劳动力多元化地管理 （）招聘 为促进劳动力多元化，管理者需要拓宽招聘渠道. ①员工推荐可以增加劳动力地多元化； ②转向非传统地人员招聘来源，如妇女就业网、超岁年龄者俱乐部、残疾人培训中心、同性恋者合法权力机构等资料个人收集整理，勿做商业用途 （）甄选 ①确保甄选过程不存在歧视 ②要使应聘者对组织文化感到舒心，表明管理当局有满足他们地要求地意愿. （）上岗培训 ①实现从外部人向内部人地转换，对于少数劳动力群体来说更为困难，需对其进行上岗培训. ②方式：专题研讨会；奖励“多元化带头人”. .管理性骚扰问题 （）性骚扰是一种不期望地带有性色彩地行为，可能发生在异性之间，可能发生在同性之间. （）性骚扰会使人感到工作环境不舒心，由此影响员工绩效. （）管理者应该了解怎样地环境使员工感到敌对和冒犯. （）管理者应认识到受害者不仅是受到骚扰地人，还有其他任何受到冒犯行为影响地人. （）管理方法 ①识别这种行为； ②制止这种行为.包括：对员工进行性骚扰问题地教育、建立监控员工行为地机制、保证诉讼者不会遭到报复. （）管理办公室恋情地方法 ①制定有关同事间约会地政策，尤其要对员工进行潜在地性骚扰问题地教育； ②涉及上下关系地办公室恋情更可能产生性骚扰问题.组织应劝阻这种关系，或向人力资源部报告. .工作与生活地平衡 （）组织开始认识到，员工会有生病地孩子或年迈地父母等家庭问题，需要组织做出特殊安排. （）研究表明，获得家庭友好式工作场所支持地个人对工作更加满意；工作和家庭间地平衡关系对组织股价有正面影响.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）益于家庭地福利：协调员工地需要以使工作和生活相平衡地福利. （）人们对工作家庭地时间安排有不同地偏好 ①希望工作与个人生活划分清楚地员工，弹性时间制、工作分担、兼职； ②希望工作与个人生活整个在一起地员工：工作现场幼儿园、体育设施、公司举办地家庭野炊活动. .控制人力资源成本 （）组织控制医疗保健费用地方法：
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到
罗宾斯《管理学》第九版题库-10
Chapter 10 – Organizational Structure and Design True/False Questions A MANAGER’S DILEMMA 1.According to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia was once involved in industries ranging from paper to chemicals and rubber. True (moderate) 2.A ccording to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia has been competing in the telecommunications industry since 1965. False (moderate) DEFINING ORGANIZATIONAL STRUCTURE https://www.360docs.net/doc/603744203.html,anizational design is the organization's formal framework by which job tasks are divided, grouped, and coordinated. False (difficult) 4. The concept of work specialization can be traced back a couple of centuries to Adam Smith's discussion of division of labor. True (moderate) 5. The degree to which tasks in an organization are divided into separate jobs is division of labor. True (moderate) 6. Historically, many organizations have grouped work actions by function departmentalization. True (moderate) 7. Grouping jobs on the basis of product or customer flow is termed customer departmentalization. False (moderate) 8.Geographic departmentalization has greatly increased in importance as a result of today’s competitive business environment False (moderate) 9. A group of individuals who are experts in various specialties and who work together is a cross-functional team. True (moderate) 10. Authority is the individual's capacity to influence decisions. False (difficult) 11. Authority is synonymous with responsibility. False (easy) 12. Responsibility is the rights inherent in a managerial position. False (easy) 13. A manager's span of control refers to the number of subordinates who can be effectively and efficiently supervised. True (moderate)
管理学罗宾斯(第11版)第16章知识
●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要
麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度
罗宾斯《管理学》第九版
第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 , 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。 3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 \ 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。 第二章管理的昨天和今天 一、！ 二、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
罗宾斯《管理学》笔记第九版
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
管理学罗宾斯(第11版)第11章知识
当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工
罗宾斯《管理学》第九版题库-6
Chapter 6 – Decision-Making: The Essence of the Manager’s Job True/False Questions 4. The first step in the decision-making process is identifying a problem. True (easy) 6. It is possible at the end of the decision-making process that you may be required to start the decision process over again. True (easy) 10. Decision-making is synonymous with managing. True (easy) 12. One assumption of rationality is that we cannot know all of the alternatives. False (difficult) 13. Accepting solutions that are "good enough" is termed satisfying. False (easy) 15. Managers regularly use their intuition in decision-making. True (easy) 16. Rational analysis and intuitive decision-making are complementary. True (moderate) 18. Programmed decisions tend to be repetitive and routine. True (easy) 21. Most managerial decisions in the real world are fully nonprogrammed. False (easy) 24. Risk is a situation in which a decision maker has neither certainty nor reasonable probability estimates. False (difficult) 25. An optimistic manager will follow a maximin approach. False (moderate) Multiple Choice THE DECISION-MAKING PROCESS 34. A series of eight steps that begins with identifying a problem and decision criteria and allocating weights to those criteria; moves to developing, analyzing, and selecting an alternative that can resolve the problem; implements the alternative; and concludes with evaluating the decision's effectiveness is the ______________. a. decision-making process. (easy) b. managerial process. c. maximin style. d. bounded rationality approach. e. legalistic opportunism process.
罗宾斯《管理学(第7版)课后习题答案!(最新)
第一章 1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。管理者是指挥别人活动的人,对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。他 们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作,也就不能成功。 2.答:效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。效率涉及活动的方 式,效果涉及活动的结果,他们相互联系。高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。 一般来说,有效果的组织不一定是有效率的。某些组织可以不顾效率而直接达到效果。因此，管理不仅要注重效果,而且要尽可能的注重效率。 3.答:(1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。（2）组织 包括决定组织要完成的任务是什么,谁去完成这些任务。这些任务怎样分类,谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定(3)领导包括激励下层,指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。(4)控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。 4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的,他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色 是计划的一部分,企业家角色也是属于计划职能。所有人际关系角色是属于领导职能。监听者角色属于控制职能,传播者属于组织职能，发言人领导职能,混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。 5.答:４种活动分别为：（１)传统管理：决策、计划和控制(2)沟通:交流例行信息和处理文书工作(3）人力资源管理:激励、惩戒、调节 冲突、人员配备和培训(4)网络联系:社交活动、政治活动和外界交往。平均的管理者强调的是传统管理,成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。 6.答：随着管理者在组织中的晋升,他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。基层 管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、计划和控制。而中层管理者为领导、组织、计划和控制。高层领导者则为组织、计划、领导和控制。 7.答：大城市市长和公司总裁的工作具有共同性,都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构,雇佣和激励员工，从法律上保障组织 的生存,以及获得内部的政治支持以实现计划。他们都要履行计划、组织、领导和控制职能。都要研究如何扮演决策制订者的角色。 当然也有区别,大城市市长衡量绩效的指标不是利润,它没有特别明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。 8.答:见2002年简答题４答案。 9.答:是根据高级经理所受的教育和经验，组织经营的业务类型,组织所在地区报酬的相对水平,以及作为一个管理者的有效程度。 第二章 1.答:（1)提高每个工人的劳动技巧和熟练程度。（2）节约用于变换工作浪费的时间。(３）有利于机器的发明和应用。（４）最终有利 于提高劳动生产率 2.答：产业革命使机械力迅速取代人力,并且使在工厂中制造商品更加经济。但在这种工厂中需要管理技能,管理者需要预测需求，指 挥生产活动,协调各种活动,为产品寻找市场，于是计划、组织、领导、控制就成为必不可少的了,也就增加了对规范的管理理论的需求。 3.答:科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方法,而不是工人过去的经验，它所需要做的一切都是为了提高劳动生产 率。当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不可少的使命,因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。 4.答:泰勒关心的是车间层的管理,采用的是科学方法;而法约尔关注的所有管理者的活动,并且是把他的个人经验上升为理论。泰勒是 一个科学家,而法约尔是一个管理者,是一个实践者。当然,法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处,都强调工作分工，都强调个人利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神和团结精神。 5.答:霍桑研究认为，行为与情绪是密切相关的；群体对个人行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方 面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，改变了那种认为人与机器没有差别的观点。 6.答:过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。它是指管理履行计划组织领导控制职能的过程。这些职能被看作是一个连续的循 环过程。因此过程方法更具综合性。 7.答:权变方法是指识别和响应情境变量变化的方法。它认为组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化。在实践中,管理者 应用权变方法就可以根据内外部环境而从事计划、组织、领导和控制职能;使组织的管理能跟上变化了的环境,而不至于使管理落伍。
管理学(罗宾斯著)试题
第一套 《管理学》期末考试试卷（第一套试卷Ａ卷） 一、选择题（每题 1 分，共10 分） 1. 西方权变理论学派的代表人物是（）。 A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德 2 ．管理跨度原则可以理解为（）。 A 职位的职权和职责对等一致 B 领导者所管理的人员数目应当适当 C 管理人员要求与分工、协作相一致 D 应当授予管理人员一定的职权 3 ．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（）的早期研究。 A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派 4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？( )。 A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。 B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。 C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。 5 ．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（）。 A 战略计划、管理计划、作业计划 B 指令性计划、指导性计划 C 综合计划、项目计划 D 销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划 6 ．在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来 , 这种控制是（）。 A 前馈控制 B 反馈控制 C过程控制 D 间接控制 7.根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：( )。 A 高关系低工作 B 命令式 C 参与式 D 低工作低关系 8 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：( )。 A、双因素理论 B、效用理论 C、公平理论 D、强化理论 8在管理方格图中，团队式管理的方格是处于( )。 A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.1 10 ．心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（）。 A 社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我实现需要 B 生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我实现需要 C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 D 生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要 二、多项选择题（每题2分，共12分） 1. 领导者在建立和健全科学决策支持系统时，主要应注意建立（）。 A 信息系统 B 咨询系统 C决策系统 D 组织系统 E 执行系统 F 反馈系统 2. 现代管理的主要职能包括（）。
罗宾斯《管理学》第九版题库 16
Chapter 16 – Motivating Employees True/False A MANAGER’S DILEMMA 1. According to the company profile in ―A Manager’s Dilemma,‖ the majority of employees at Grupo M consist of highly educated professionals who work from their homes? False (easy) 2. Ba sed on the company profile in ―A Manager’s Dilemma,‖ Grupo M has been profiled as a sweatshop where employees work long hours in dirty, dimly lit factories. False (easy) WHAT IS MOTIVATION? 3. Motivation is an internal state that makes certain outcomes appear attractive. True (easy) 4. The three key elements in the definition of motivation are effort, organizational goals, and needs. True (difficult) EARLY THEORIES OF MOTIVATION 5. Based on McClelland's three-needs theory, high achievers perform best when the odds are against them. False (moderate) CONTEMPORARY THEORIES OF MOTIVATION 6. The best managers are high in the need for power and high in the need for affiliation. False (difficult) 7. People with a high need for affiliation prefer cooperative situations over competitive ones. True (moderate) 8. People will do better when they get feedback on how well they're progressing toward their goals. True (easy) 9. Reinforcement theory is related to an individual's belief that she is capable of performing a task. False (moderate) 10. The key to reinforcement theory is that it ignores factors such as goals, expectations, and needs, and focuses solely on what happens to a person when he takes some action. True (difficult) 11. The lower a person's self-efficacy, the more confidence he has in his ability to succeed in a task. False (moderate) 12. Reinforcement theorists believe that behavior is a function of its consequences. True (easy) MANAGING YOUR CAREER 13. According to a recent survey, the primary reason employees stay with their jobs is because of flexible work hours. False (moderate)
罗宾斯管理学第11版
《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.
Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要？ 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境：约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？） 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9
罗宾斯.管理学第九版习题.doc
管理学 第一章思想 一、判断题 1、管理学反映了管理过程的客观规律性,具有显著的科学性。但是,管理过程中的诸多不确定因素使管理本身无法完全量化,故而只是一种不精确的科学。（T） 2、管理主要的目的是使资源成本最小化,因此管理最主要的是追求效率。（F ） 3、效率与效果之间的差别可表述为：效果是使组织资源的利用成本达到最小化,而效率则是使组织活动实现预定的目标。（F） 4、不同行业中及不同的组织内部专业特点差别显著,很难说管理活动有什麽共性。（F） 5、新的管理理论层出不穷,对实际工作中的新问题做出了较好的解释,因此可以说,泰勒的科学管理理论等古典管理理论已经彻底过时,除了尚存历史意义外,对管理实践早已丧失了指导作用。（F ） 6、主张通过与管理者职能相联系的办法把有关管理知识汇集起来,力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法糅合在一起以形成管理学科的学派是管理过程学派。（T） 7、与韦伯的行政组织理论相匹配的组织是以制度为中心运转的等级化、专业化的金字塔性的组织。（T ） 8、管理科学是把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动,制定用于管理决策的数学和统计模型,并把这些模型通过计算机应用于管理减低不确定性,最大限度地提高了管理活动的程序性,代表着管理理论的发展趋势,因此优于其它的管理理论。（ F ） 9.马克斯·韦伯的行政组织是有机式组织。（F ） 10.企业内部环境包括竞争对手、顾客、供应者、政府机构、利益集团。（F ） 二、选择题 1、将管理要素按目标的要求结合成一个整体,体现了管理的（B ）职能。 A. 计划 B. 组织 C. 领导 D. 控制 2、粗略划分,管理有（ABCD ）职能。 A. 计划 B. 组织 C. 领导 D. 控制 3、下列（C ）性质不属于管理的特性。 A. 综合性 B. 应用性 C. 精确性 D. 艺术性 4、要确保“事有人做,人有事做；事得其人,人得其事”,需做好管理中的（B ）工作。 A. 计划 B. 组织 C. 领导 D. 控制 5、管理的职能也就是管理工作中所包含的几类基本活动。这些基本活动具有（CD ）的性质。 A.彼此独立,分别由不同的部门人员担当 B.各不相同,分别由不同层次的人担当 C.在空间和时间上彼此交融,每一个主管人员都要承担这些活动 D.形式不同而本质相同 6、一艘船要顺利驾驶到目的地,船长的角色职能包括：设计方向的领航员,实际控制方向和舵手,轮船的设计者或选用者,以及全体船员形成支持、参与和交流关系的促进者。这些是组织中的（A ）职能。 A. 计划、控制、组织和领导 B. 计划、组织、领导和控制 C. 领导、计划、组织和控制 D. 领导、组织、计划和控制 7、某大企业人才济济、设备精良,长期以来以管理正规有序而自翔。但近来该企业业绩不佳,尤其是干群士气低落,管理人员和技术人员的流失率逐年升高。从管理职能分析,该企业最有可能是（C ）工作存在问题。 A. 计划职能 B. 组织职能 C. 领导职能 D. 控制职能 8、美国管理大师彼德.德鲁克说过,如果你理解管理理论,但不具备管理技术和管理工具的运用能力,你还不是一个有效的管理者；反过来,如果仅具备管理技术和能力,而不掌握管理理论,那麽你充其量只是一个技术员。这句话说明（A ） A.有效的管理者应该既掌握理论,又具备管理技巧与管理工具的运用能力 B.是否掌握管理理论对管理工作的有效性来说,无足轻重 C.如果理解管理理论,就能成为一名有效的管理者 D.有效的管理这应该注重管理技术与工具的运用能力,而不必注意管理理论 9、基层管理人员必须具备（ABC ）技能 A. 技术技能 B. 人事技能 C. 概念技能 D. 协调技能 10、根据明茨伯格的“十角色理论”,管理者在人际关系方面主要扮演（B ）角色。 A.监听者 B. 联络者 C. 传播者 D. 发言人 11、下列那些因素属于组织所面临的任务环境（AB ） A. 竞争对手 B. 顾客 C. 技术因素 D. 经济因素 12、某研究所的一位管理人员告诉自己的好朋友,说他在单位的主要职责是给软件开发人员分派具体的工作任务,并指挥和监督各项具体工作任务的完成。由此可推断,这位管理人员是（C ） A. 高层管理人员 B. 中层管理人员 C. 基层管理人员 D. 无法推断 13、按照X理论的观点,（CD ）。 A. 依附宽容和信任可以改进工作 B. 人们都有从事生产的基本需要 C. 人天生懒惰、需要激励 D. 金钱比地位重要 14、“大河有水小河满”和“小河有水大河干”说明（D ） A. 人们看问题的角度不同 B. 人们所持的心态不同 C. 系统的结构决定了系统的整体效用 D. 系统的整体效用不等于个体效用之和 15、权变理论是根据（D ）的观点提出来的。