机电工程项目费用——进度综合控制
1H420000机电工程施工管理务实
1H420120机电工程项目费用——进度综合控制
主要知识点：赢得值分析法（挣值法）
S值曲线法
3个费用：
已完计划费用BCWP=已经完成工程量×预算单价
拟完计划费用BCWS=计划工程量×预算单价
已完实际费用ACWP=已经完成工程量×实际单价
偏差：
进度偏差SV=BCWP－BCWS=已完计划费用－拟完计划费用－延误；＋提前。
费用偏差CV=BCWP－ACWP=已完计划费用－已完实际费用－超支；＋节支。
绩效：
进度绩效SIP=BCWP/BCWS=已完计划费用/拟完计划费用＜1延误；＞1提前。
费用绩效CIP=BCWP/ACWP=已完计划费用/已完实际费用＜1超支；＞1节约。
记忆：已完计划都在前，进度用的是拟完。
【案例1H420120-1】
1.背景
某工程计划投资600万元，工期12个月，施工单位按投资计划编制的每个月的计划施工费用见表1H420120
费用统计表（单位：万元）表1H420120
123456789101112
拟完工程计划费用204060708080706040303020
拟完工程计划费用累
2060120100270350420480520550580600计
已完工程实际费用20406080901007060504030
已完工程实际费用累
2060120200290390460520570610640计
已完工程计划费用10205060701108070604030
已完工程计划费用累
103080140210320400470530570600计
根据工程施工的实际进度和施工费用完成情况，统计得出的设备工程费用有关数据见表
1H420120。
2.问题
（1）试分析该工程第2个月和第9个月的累计费用偏差和累计进度偏差。
[答疑编号5003210101]
答案：
（1）该工程进行到第2个月时
进度偏差=已完工程累计计划投资－拟完工程累计计划投资=30-60=-30万元
费用偏差=已完工程累计计划投资－已完工程累计实际投资=30-60=-30万元
结果说明合同执行到第2个月时，费用超支30万元，进度拖后30万元。
工程进行到第9个月时
进度偏差=已完工程累计计划投资-拟完工程累计计划投资=530-520=10万元
费用偏差=已完工程累计计划投资-已完工程累计实际投资=530-570=-40万
结果说明合同执行到第9个月时，费用超支40万元，进度提前10万元。
（2）试计算并分析该工程第2个月和第9个月的费用执行效果指数。
[答疑编号5003210102]
答案：
（2）费用执行效果指数：CIP=已完工程计划施工成本／已完工程的实际施工成本
该工程进行到第2个月时
CIP=30／60=50%
表示第2个月的费用效益差、效率低。
该工程进行到第9个月时
CIP=530／570=94%
表示9月份的费用效益比2月份有了较大提高，但效率还是偏低。
（3）试分析该工程第2个月和第9个月的费用偏差的类型及纠偏对象。
[答疑编号5003210103]
答案：
（3）通过问题（2）的计算结果，可以知道合同执行到第2个月时，费用超支30万元，进度拖后30万元，属于偏差I型；纠偏的主要对象是偏差1型，即费用增加且进度拖延，对这种类型的偏差必须高度重视.纠偏措施要坚决果断。在此基础上，对纠偏的主要对象采取以下措施进行纠偏：1）经济措施
经济措施包括检查费用控制目标分解是否合理，资金使用计划有无保障，会不会与工程实施进度计划发生冲突，工程变更有无必要，是否超标等。
2）组织措施
组织措施指从费用控制的组织管理方面采取的措施，包括落实费用控制的组织机构和人员，明确各级费用控制人员的任务、职能分工、权力和责任，改善费用控制工作流程等。
3）合同措施
在纠正费用偏差时，合同措施主要指索赔管理，包括审查有关索赔依据是否符合合同规定，索赔计算是否合理等。
4）技术措施
当发生较大的费用偏差时，也可运用技术措施纠偏。不同的技术措施会有不同的经济效果，因此要对不同的技术方案做技术经济分析后加以选择。
通过问题（2）的计算结果，可以知道合同执行到第9个月时，费用超支40万元，进度提前10万元，属于偏差Ⅱ型，在这种情况下，考虑工期提前所带来的效益和增加的费用大致相当则不必采取纠偏措施。
【案例1H420120-2】——新增案例
1.背景
业主就某单机容量为200万KW的火力发电站工程与施工单位签订了单价合同。
施工过程中，施工单位向业主提出如下费用应由业主支付：
（1）职工教育经费：因该项目的汽轮机是国外进口的设备，在安装前，需要对安装操作的职工进行培训，培训经费20万元。
（2）研究实验费：本项目中铁路专用线的一座跨公路予预应力拱桥的模型破坏性试验费80万元，改用混凝土泵送工艺实验费12万元，合计92万元。
（3）临时设施费：为修变电站搭建的民工临时房5间和为业主搭建的临时办公室3间，分别为12万元和8万元，合计20元。
（4）施工机械迁移费：施工吊装机械从另一工地调入本工地的费用3万元
（5）施工降效费：
①根据施工组织设计，部分项目安排在雨期施工，由于采用防雨措施，增加费用5万元
②由于业主委托的另一家施工单位进行场区道路施工，影响了本施工单位正常的混凝土浇筑运输作业，业主方已审批了原计划和降效增加的工日及机械台班的数量。资料如下：受影响部分的工程原计划用工2200工日，计划支出120元/工日，原计划机械台班360台班，综合台班单价为360元/工日，实际用机械台班410台班，实际支出400元/台班。
问题：
（1）试分析业主对以上各项费用是否应该支付？为什么？
[答疑编号5003210104]
答案：
①职工教育经费不应支付，该费用已包含在合同价中，或该费用已计入建安工程费的间接费中。
②模型破坏性试验费用应支付，该费用未包含在合同价中，或该费用属业主应支付的研究试验费。
③为民工搭建的用房费不应支付，该费用为包含在合同价中，或该费用属业主应支付的临时设施费。
④施工机械迁移费不应支付，该费用已包含在合同价中，或该费用属建安工程费中的机械使用费。
⑤降效费①不应支付，属于施工单位负责（或该费用已计入建安工程费的其他直接费用）；降效费②应支付，该费用属业主应给予补偿的费用。
（2）本案例提到的降效支付要求，工费和机械使用费各补偿多少？
[答疑编号5003210105]
答案：
工费补偿（2800-2200）×120=72000元
机械台班费补偿（410-360）×360=18000元
（3）如下图的S形曲线，若工作进行到第5个月和第10个月底时，试分析：
①合同执行到第5个月时的进度偏差和投资偏差；
②合同执行到第10个月时的进度偏差和投资偏差；
[答疑编号5003210106]
答案：
由图可以看出，曲线①代表拟完成工程计划投资；曲线②代表已完工程实际投资；曲线③代表已完成工程计划投资。
①第5个月时
进度偏差=已完工程计划投资-拟完工程计划投资
=1500-1500
=0
说明无进度偏差（或进度偏差为零）；
投资偏差=已完工程计划投资-已完工程实际投资
=1500-2000
=-500万元
说明投资偏差为-500万元，投资偏差为超500万元
②第10个月时
进度偏差=已完工程计划投资-拟完工程计划投资
=4000-5500
=-1500万元
说明进度偏差为落后1.5个月（或1500万元）
投资偏差=已完工程计划投资-已完工程实际投资=4000-4500
=-500万元
说明投资偏差为-500，投资偏差为超500万元。
工程项目成本分析
工程项目成本分析 从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相
反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。 二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识，加强领导，扎实推进 1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。
施工项目成本控制措施
工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 （1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 （2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 （3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成
本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 ⑦采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 ⑧施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 ⑨坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 （4）责权利相结合的原则 ①要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动力。 ②工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 三、工程项目成本控制的方法 （1）制度控制 制度控制是企业层次对项目成本实施的总体宏观控制，使项目施工过程中成本管理“有章可循”。这些制度主要有《劳务工作管理规定》、《机械设备租赁管理办法》、《料具租赁管理办法》、《工程项目成本核算管理标准》等，详见公司内部文件。 （2）定额控制 为了控制项目成本，企业必须有完整的定额资料，这些定额除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息之外，企业还应有完善的内部定额资料。内部定额资料根据国家的统一定额，结合现行质量标准，安全操作规程，施工条件及历史资料等进行编制，并以此作为编制施工预算，工长签发施工任务书，控制考核，工效及材料消耗的依据。
(完整版)工程项目施工成本控制计划书
XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月
目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本
莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）
【项目管理知识】如何控制施工项目成本
如何控制施工项目成本 当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国有企业正面临着激烈竞争和机制转换的挑战。把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品。而企业自身能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就施工项目成本控制的原则和有效途径谈谈自己的认识。 一、施工项目成本控制的原则 所谓施工项目的成本控制，就是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正工程实施过程中发生的偏差，把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。为此，我认为在施工项目成本控制中要遵循以下原则。 1、收入与支出对比的原则。我们在每发生一笔金额较大的成本费用时，都要考虑有无相对应的预算收入，查一查是否支出大于收入。每月必须坚持进行成本核算和分析。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，要仔细地进行实际成本与预算收入对比，从中找出成本节超的原因，有那些分部分项是有利于节约成本，那些项目亏损，我们可以对症下药，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。如____年，我在四川***国道改建公路施工中，施工
施工项目成本构成及控制分析
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/6112585589.html, 施工项目成本构成及控制分析 作者：沈艳丽 来源：《现代商贸工业》2013年第19期 摘要：首先阐述了工程项目成本管理及控制的相关问题，并对企业在建工程项目成本管 理相关内容进行分析，最后针对企业如何加强和改进工程项目成本控制的措施进行了探讨。 关键词： 施工项目成本；成本控制；成本控制措施 中图分类号： F23 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2013）19-0137-01 随着我国经济的迅速发展，建筑行业也获得了长足的进步，在愈加激烈的市场竞争中想要脱颖而出，那么必须重视建筑工程成本管理和控制，更新成本控制的理念和方法，实现效率最大化的目标，提高竞争力，促使企业更加强大。 1 施工项目成本控制的主要依据 目前，市场对工程项目施工企业的要求越来越高，由于建筑市场原材料价格不断上涨，加上实施最低价中标制度、现金保证金制度等的影响，建筑公司利润下滑幅度加大，公司资金运转不灵，这使得建筑企业面临巨大的竞争压力，对建筑行业和企业的生存和发展提出了严峻的考验。迫使建筑企业必须加强并改进工程成本管理，控制建筑工程中所消耗的人力资源、物质资源等费用，并纠正各种的不利偏差，将各项费用都控制在计划成本的范围内，达到降低项目成本，提高经济效益目的。 2 施工项目成本控制的意义 施工项目成本控制，通常是指在这个过程中形成的工程造价，以及对建筑工程中所消耗的人力资源、物质资源等费用进行指导、监督、调节和限制，及时纠正各种的不利偏差，并对生产成本范围内的项目成本进行控制，保证成本目标的实现，达到建设项目的成本目标；公司或内部合同条款，也有一个项目自行制定的目标，但成本的降低率和降低额是在一个区间内浮动的，不可大幅度改动，即使对项目成本进行分解，也只是一个相对详细的指标，具体的实现。因此，项目经理的项目目标管理在很大程度上是形式上的，不能在真正意义上发挥成本控制的
工程项目成本控制措施
10、工程项目成本控制措施 10.1、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 10.2、施工项目成本控制的原则 10.2.1、全面控制的原则 （1）全面控制 建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 （2）全过程控制 成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 10.2.2、动态控制的原则 （1）项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 （2）在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 （3）施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 （4）成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。
（5）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 （6）制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。1023、创收与节约相结合的原则 （1）施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 （2）作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”控制资源消耗和费用支出。 （3）每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 （4）经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 （5）严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 （6）提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 （7）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 （8）施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 （9）坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 1024责权利相结合的原则 (1)要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动 力。 (2)工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 10.3、工程项目成本控制的方法
(项目管理)项目成本管理方案
项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所
工程建设项目费用控制管理办法
工程建设项目费用控制管理办法 1目的 为加强集团有限公司（以下简称集团公司）投资项目全过程费用控制管理，合理确定项目费用控制目标，提高投资效益，结合集团公司费用控制管理要求，特制定本管理办法。 2适用范围 本管理办法适用于集团公司投资的所有基地公司新建、改/扩建工程项目。 3工作原则 3.1项目建设指挥部是项目费用控制管理的主体责任单位，项目管理中心是项目费用控制目标制定、分项费控指标下达、项目建设过程费用监控、费控报告输出的专业管理部门。 3.2经批复的项目费用控制目标未经批准不允许突破。 3.3立足于全过程费用控制,突出事前（限额设计、限额采购）控制，强化事中（工程变更、现场签证费用、工程进度款支付）控制，完善事后（工程竣工结算）控制，实行连续、动态监控，确保项目费用在可控范围内。 4名词释义 4.1费用控制目标 是指在估算、概算、预算的基础上所制定的项目建设全过程费用控制应达到的水平，是工程项目在费用控制管理上的奋斗目标。 4.2限额设计 是指按照投资或费用控制目标进行满足技术及相关要求的设计。 4.3CBS编码 是指在项目实施过程中，对项目费用控制总目标的一种逐级分解的层次化结构，将工程项目费用控制总目标逐级分解成较易控制的管理单元，以便于项目费用的细化、责任的落实、过程的监控。 4.4项目投资计划 是指以项目为管理对象，依据批复的项目建设进度计划所编制的，以货币形
式表现的，科学合理地预测未来建设工期内相应时间节点建造和购置固定资产所需费用的计划。 4.5费控报告 指由工程项目进展情况、项目费用执行情况、项目合同签约及付款情况等组成，并有相应文字说明的报告。 4.6成本复盘 为在项目竣工验收，交付运营后客观、合理地评价项目费用控制目标的执行情况，总结项目全过程费用控制管理经验教训，并形成报告。 4.7竣工决算 从筹建到竣工验收、交付使用全过程中实际支付的全部建设投资费用。竣工决算是整个建设工程的最终价格，是作为财务部门汇总确定固定资产投资情况的主要依据。 4.8项目后评价 项目完工进入运行期一年后，对项目工程技术效果、经济（财务）效益、环境效益、社会效益和管理效果等进行分析，总结项目管理经验教训，并形成报告。 4.9不可预见费 是指考虑建设期可能发生的因风险因素出现而增加的建设费用。 5职责 5.1项目管理中心职责 5.1.1负责制订与修订工程建设项目费用控制管理制度，建立健全工程建设项目费用控制管理体系并严格执行。 5.1.2结合集团公司费用控制管理要求，依据批复的初步设计概算，确定项目费用控制总目标，并根据CBS编码规则对费用控制总目标分解，确定各分项费用控制目标，并落实各分项目标责任归属。 5.1.3负责依据批复的项目进度计划，编制项目投资计划，依据费用控制报表反馈项目投资计划执行情况。 5.1.4负责项目全过程费用控制中相关数据的收集、统计和管理，建立项目费用控
工程项目成本规划与控制设计
工程项目成本规划与控制 一、成本规划与控制的基本思想和原则 工程项目成本控制指在工程项目整个生命周期中，对其消耗的人力资源、物资资源和费用支出等，进行指导、监督、调节和控制，对将要发生的成本偏差采取预防措施，对已经发生的成本偏差采取纠偏措施，尽量把各项成本控制在目标成本范围之内，以保证工程项目预期利润的实现。工程项目成本控制是建筑企业各项管理的基础和重点，贯穿于自招投标阶 段到竣工验收的全过程。 成本控制原则 1?开源节流原则 实现项目盈利目标既需要增加收入，又需要节约支出。因此，在成本控制中必须坚持开源与节流相结合的原则。在工程建设领域，合同类型以总价合同居多，在合同价格一定的 前提下，开源的主要途径就是合理索赔。 2 ?全面控制原则 全面控制包括全员控制、全过程控制和全方位控制。全员控制是站在成本控制参与人员角度来看，项目成本不仅与项目部人员有关，还与整个建筑企业每个人员的切身利益密不 可分。全过程控制是站在项目生命周期的角度纵向来看，指从项目前期准备到竣工交付使用 后的保修期结束，其中每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。全方位控制是横向角度，指在项目生命周期的每个阶段，对所有影响项目成本的每个部分都要进行控制，如劳务分包、材料机械购买和租赁、现场管理、职能费用、财务费用、维修费用等都要处于成本控制的范 围之内。 3.动态控制原则 对于具有一次性不可逆转性特点的工程项目来说应该特别强调动态控制。动态控制在一定程度上是全过程控制的体现。成本控制不是无原则地降低成本，而是把成本控制在合理 的范围之内，减少不必要的浪费。因此，根据市场变化情况调整成本预算就很有必要。比如，在中东建筑市场，2007年之前钢筋市场价格每吨在2, 000?2, 200迪拉姆之间波动，但在2007 年就快速上升到2, 400?2, 500迪拉姆，如果钢筋预算成本不进行动态调整，其结算结果必然是亏损。况且，这种由于市场的变化导致项目成本的增加是不可避免的，相关的项目管理人员是无能为力的。 4?例外管理原则 例外管理起源于决策科学的例外原则”目前被广泛地应用到工程项目成本控制中。 在工程项目实施中，许多活动是常规活动，比如施工工序、材料流转等，但也存在一些不经 常出现的问题，被称为例外问题”这些例外问题往往是关键性活动，一旦出现就会导致严重后果，对工程成本影响很大，必须高度重视。某些暂时的节约有可能是今后的成本隐患，如平时机械维修费的节约可能会导致未来的停工修理和更大的经济损失；无原则地压缩劳务 成本可能会导致罢工，带来恶劣的社会影响；等等。这些例外问题需要重点检查、深入分析，并采取相应的积极措施加以纠正和预防。 5?责、权、利相结合原则 成本控制是建筑企业管理的重要内容，是企业内部经济责任制的重要组成部分，企业内部经济责任制的落实是成本控制的重要保证，明确项目负责人的责、权、利是全面落实目
费用控制计划(费控策划)
费用控制计划（费控策划） 1、项目部成本费用管理的基本任务 1.1 通过成本费用预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映项目的经营成果；不断降低成本费用，提高盈利水平。 1.2 项目部成本费用管理的主要内容是建立健全成本费用管理责任制；加强成本费用管理基础工作；进行成本预测和决策，确定目标成本，编制成本费用计划；严格遵守成本和费用开支范围；实行严格的成本费用控制；按财务、会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本和费用；分析、考核成本、费用指标的完成情况。 2、建立健全成本费用管理责任制 项目部为集团公司下达的项目责任成本的实施主体，项目经理对整个项目的责任成本负责；各专业施工队为整个项目成本管理最基础的责任主体，专业队长分别对各自专业队的责任成本负责。 2.1 项目经理成本管理职责 2.1.1 贯彻执行国家的经济政策，遵守财经法规、制度，杜绝一切侵占企业资财及铺张浪费、虚报成本费用等不法行为，对本项目成本费用的真实性、合法性负责。维护国家和集团公司利益，对项目部的经济效果负全面责任。 2.1.2 组织各职能部门健全成本费用管理责任制；审定成本和费用计划或责任成本预算；进行成本决策；推动技术进步，实行全面质量管理，增收节支，完成集团公司下达的责任成本指标。 2.1.3 定期组织经济活动分析，检查和考核成本费用计划或责任成本预算执行情况，针对薄弱环节，采取有效的措施，提高管理水平。 2.1.4 严格执行财政、审计、税务等国家制定的制度，接受国家和上级部门的监督、检查和审计定。 2.2 项目部总工成本管理职责 2.2.1协助项目部经理搞好项目的成本管理工作。 2.2.2 组织各部门和专业队开展技术革新，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，优化施工组织设计，提高劳动生产率，提高工程进度和工程质量，搞好工地安全，降低工程成本。 2.2.3 组织各部门和专业队编制工程预算，领导组织工程的索赔工作。 2.3 项目部费控经理成本管理职责 2.3.1 制定成本费用管理实施办法，在项目经理领导下，配合有关部门落实成本费用管理办法，编制责任预算。 2.3.2 编制项目的成本费用计划，会同有关部门将成本费用指标分解落实。
成本控制措施
成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； 4项目成本控制 (1)建立成本控制体系 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 (2)成本控制计划 项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 (3)成本控制运行 a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。 (4)成本核算 a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。 b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。 c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 (5)成本分析与考核 项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。 5降低成本的技术组织措施 5.1科学管理 (1)加强物资管理 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。 a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。 b.物资的发放： 建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。
工程项目费用控制
工程项目費用控制 项目管理是一门管理科学。随着科学技术与工业的飞速发展，建设工程规模越来越大，工艺技术越来越复杂，操作水平越来越高，施工技术要求越来越精，且质量求高，工期求快，投资求低。针对工程项目的这些情况，需要以最优化的条件实施工程项目的目标，并且按照工程项目建设的规律，对工程项目全过程进行有效的计划、组织、协调和控制。 项目投资的有效控制是工程建设管理的重要组成部分。所谓项目投资控制，就是在投资决策阶段、设计阶段、采购阶段和施工阶段，把项目投资发生的费用控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，确保项目投资管理目标的实现。 每个项目在实施过程中都有一个总目标，即：项目的总工期、项目的总投资和对工程质量的要求，因此，需要建立贯穿于项目全过程的费用估算与控制流程。一个项目从立项开始，涉及到投资决策、设计、施工、设备材料的采购、保管、供应等各个方面，每一个环节都离不开费用控制。
一、投资控制目标的设置 投资控制是为确保目标的实现。依据建设程序，费用控制要同工程项目建设的阶段性工作的深度相适应。设置目标应有科学依据。因为工程项目建设过程是一个周期长、人财物大量消费的生产过程，所以随着工程项目的不断开展，各个阶段应确定相应的控制目标，且各阶段目标相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成费用控制的目标系统。 1、设计阶段投资控制目标的设置 项目投资控制贯穿于项目建设全过程，要突出控制重点。影响项目投资最大的阶段，是设计阶段，约占工程项目建设周期的四分之一。很显然，项目投资控制的关键就在于设计阶段。因此，设计阶段投资控制目标的设置是非常重要的。 设计阶段投资控制目标就是经批准的可行性研究报告中的投资估算，用估算控制初步设计的概算；而初步设计概算就是施工图设计阶段的项目投资控制目标。严格控制不合理变更，保证不突破总投资额。 2、工程建设实施阶段投资控制目标的设置 众所周知，建设项目的投资主要发生在项目的实施阶段。在这一阶段中，尽管节约投资的可能性已经很小，但浪费投资的可能性却很大，因此，对投资控制更要给予足够的
建设工程成本计划与控制知识交流
建设工程成本计划与控制 建设工程成本计划与控制 主要内容： 1. 建设工程成本与成本构成 2. 工程成本发展趋势及对成本管理的影响 3. 成本管理与战略成本管理 4. 投资决策阶段的成本计划与控制 5. 规划设计阶段的成本计划与控制 6. 招标投标阶段的成本计划与控制 7. 施工阶段的成本计划与控制 1. 建设工程成本与成本构成 1.1 工程成本／造价的涵义 1）建设项目投资总额（建设项目总投入资金） 2）建设工程成本（建设成本） 3）对承发包方双方而言 1.2 工程成本的构成 2. 工程成本发展趋势及对成本管理的影响 1) 建筑成本不断上升 2) 工程成本构成比例不断变化 3) 工程成本的地域性差别 4) …… 2.1 建筑成本不断上升（人工、材料、管理等费用持续上涨、人们对建筑功能的要求越来越高、新材料、新理念、新技术的引进）。 1）建筑成本上升—— 2）建筑成本上升—— 3）建筑成本上升—— 4）建筑成本上升——土地（若考虑建筑产品所占用的土地，由于土地的稀缺性，其价格的上涨将更是一种必然，这更会导致建设项目投资的不断增加）。 5）建筑成本上升——建筑功能提高且多元化（居住需求的层次、住宅种类） 6）建筑成本上升——新材料、新技术、新理念的不断引入 2.2 工程成本的构成比例变化 2.3 工程成本的地域性差别 3. 成本管理与战略成本管理 3.1 成本（造价）管理的概念 建设工程造价管理系指运用科学、技术原理和经济与法律知识等管理手段，解决工程建设活动中的造价的确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题，从而提高投资效益和经济效益。 建设工程造价管理是以建设项目为对象，为在目标的工程造价计划值以内实现项目而对工程建设活动中的造价所进行的规划、控制和管理。 成本/造价管理的概念
对建筑工程施工成本控制的浅析
对建筑工程施工成本控制的浅析 前言 在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。 建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。基于此，笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。 1 工程成本控制是项目管理的要求 工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。 由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管
建设工程项目的成本控制措施
成本控制措施 建设工程项目的成本控制可从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行。 （一）采取组织措施控制工程成本： 首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。施工队之间职权关系划分。项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。 （二）采取技术措施控制工程成本： 应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。 （三）采取经济措施控制工程成本： 1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。因此，要严格控制人工成本。在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。
2.材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时，还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。 3.机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。 4.加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目的。 （四）采取合同措施控制工程成本： 1、坚持合同交底制度:合同交底是履行合同义务的重要环节,是减少不必要麻烦和纠纷的途径之一。尤其对现场作业带班人员、技术人员及领导而言,至关重要。它关系到现场成本发生及现场费用增加问题,关系到项目收益和职工个人
项目成本控制措施
XXX项目成本控制措施 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。具体控制措施如下： 一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等 5、工程规模： 二、组织措施 完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1、建立完善的组织机构。建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。 项目成本控制中心架构图 2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管
理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 3、合同预算部职能 (1)努力学习成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。 (2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济犯罪行为，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由本人负失职责任。 (3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。 (4)施工图预算无差错，达到工程无漏项，预算项目无漏项；施工图以外项目签证的预算无漏项，各项取费及价差签回符合规定，无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。 (5)及时编制施工图预算、竣工结算、年度结算等工作。结合工作实际制定工作计划及进度要求。了解掌握工作进展情况，处理缺勤岗位业务。帮助指导配合现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。 (6)根据年度施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据年度施工生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划。编制专用基金使用计划。根据年度施工生产计划，结合公司下达年度计划指标，编制成本、利润计划，编制分包和各考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计划。 (7)组织项目范围内的会计核算工作，认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定程序进行核算。组织季度、年度财务决算编报工作。定期检查指导部门内及所属单位财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。组织召开经济活动分析会。 (8)根据审核无误的记账凭证，定期汇总、编制记账凭证汇总表，登记总分类账。填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。审核材料采购、材料销售业务记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记
施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则 施工项目成本控制原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。 (一)成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水 (二)全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 (三)动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 (四)目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 (五)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 感谢您的阅读！