最新物业公司住宅小区物业项目管理系统软件开发实施方案资料

最新物业公司住宅小区物业项目管理系统软件开发实施方案资料
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物业公司住宅小区物业项目管理系统

软件开发实施方案

1. 前言

对物业公司而言,高质量的物业管理能提高物业市场竞争力,使开发企业的房产畅销,加速资金周转。同时,完善的物业管理能为开发商树立良好的企业形象,吸引更多的房地产交易商和消费者。在环境效益上,住宅区内的环境和布局 ' 治安等与整个建设风貌融为一体,提高了房地产业的综合效益O

2. 项目概述

本公司住宅小区物业业务增多,对物业管理软件的需求呈上升趋势,公司股东会议决定投入资金开发一套小区物业项目管理软件,提供有尖住宅小区物业管理用信息网,并能够尽可能采用各种计算机和通信技术,为住户提供快速、准确和渠道多样的服务。因此,开发这样一套小区物业项目管理系统软件成为很有必要的事情,为了完成该软件,本文制定出相应的详细计划。

3. 功能需求

3?1 ?功能介绍

典型的小区物业管理系统主要应具有以下管理功能:

a)系统用户管理;管理使用该系统的用户信息,包括系统用户的添加?修改、删除;

b)楼盘信息管理:管理小区中楼盘的基本信息,包括楼盘信息的添加?修改、删除、查询;

c)住户信息管理:管理小区住户的各言息,包括住户信息的添加、修改、删除、查询;

d)停车场管理:管理停车场的各种信息,包括停车场信息的添加、修改、删除、查询;

e)物业收费管理:管理小区内的各种收费项目,比如水费、电费、物业费等,包括收费项目的添加、修改、删除、查询;

f)住户报修管理:管理住户报修信息,包括住户报修信息的添加、修改、删除、查询;

g)住户投诉管理:管理住户投诉信息,包括住户投诉信息的添加、修改、删除、查询。

32开发过程

“小区物业管理系统”的开发过程是根据软件的生命周期的原理和方法进行的,包括以下几个阶段:

a)确定课题,根据需要制定相应的项目计划,并完成项目计划书;

b)对软件进行可行性分析,并完成可行性分析报告;

c)对小区进行调研并了解软件的需求分析,完成需求分析说明书;

d)软件的总体设计和详细设计,并完成相应文档;

e)根据要实现的功能,完成软件的编码;

f)对开发的软件进行测试;

g)确认和评审;

h)交付使用。

XX物业公司小区物业项目管理系统WB鲂解:

3.3 ?工作任务的分配及人员分工

软件开发过程中的工作任务的分配及人员的分工如下表所示:

34开发和运行环境

小区物业管理系统开发和运行环境如下:a)开发环境:windows XP

b)开发工具:XXX编程语言

C)数据库管理系统:XXX数据库平台

d)运行环境:windows 98/XP/2000

3.5. 项目进度

项目单代号网络图:

项目里程碑图:

3.6. 费用开支

软件开发过程中的费用开支如下:

4.项目尖键问题

a)项目计划制定的不详细时,后期工作不好做;

b)需求分析做不到位的话,软件可能不能满足用户的需求;

c)系统各个小模块不能很好的融合到一起,使其成为一个有机的整体;

d)数据流图和尖系模型的建立。

5.总结分析

其实,任何一个项目在执行过程中都会碰到许多问题的,评价一个项目是否成功并不能以碰到问题的多少作为标准,其标准应是按时、保质实现预先确定的各项指标,比如说系统的功能、系统的性能等,完成合同要求内容,也要提供优质的服务,搞好与客户尖系;同时也要规范管理,为公司今后的工作积累技术信息,市场信息,人才资源和管理经验,提升企业形象,保障事业的进一步发展。

总之,项目成败取决于很多因素,项目管理中的沟通是尖系到项目成败的尖键之一。大型的IT应用项目不仅仅是一个技术工作,更是一场管理变革。

项目管理知识点总结

《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法: 1.工程网络计划分为:双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划,单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系:STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上,工程网络计划有许多名称,如:CPM,PERT,CPA,MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为:肯定型问题的网络计划,非肯定型问题的网络计划,随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为:事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为,单平面网络图,多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划,欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时,总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时,必须考虑下列因素:①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下,本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下,本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时,该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法: 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想,管理的方法,手段,承发包模式,合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有:组织风险,管理风险,合同风险,资源风险,技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段,但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工

物业公司项目工程管理部各岗位工作职责

物业公司项目工程管理部各岗位工作职责 物业公司项目工程管理部各岗位职责 (一)工程处经理 1、在公司总经理的领导下,全面负责工程处的各项工作。 2、负责公司所辖房屋建筑,公共设施,机电设备、消防设备等技术和管理工作; 3、负责制定本部门的各项管理制度及应急措施,确保质量管理体系在本部门有效运行; 4、负责向经营户及消费者提供日常维修、保安、保洁、仓储维修等服务。 5、负责对本部门各班组的工作进行检查,指导; 6、负责经营户及消费者装修申请、审批工作及较大规模的装修验收工作; 7、负责参与楼宇工程验收交接工作及制定楼宇工程验收实施计划。负责组织新接物业的机电设备运行调试工作; 8、负责对本部门发生的重大事故,组织调查分析及处理工作; 9、对采购物资和提供服务的供方进行评价; 10、负责审核本部门提交的物品申购报告,交主管领导审核的并报总经理批准; 11、负责本部门水、电等各专业技工的工作技能的培训及考核计划的制定,并配合工程处组织实施;确保其正常运行。 12、监督、组织实施与物业管理有关的计量检测设备的定期校准工作。 13、全面规划公司服务设施、消防设施的添置、安装、调试、运转和维修等工作,为质量管理体系的正常运作提供保障; 14、负责收集设施、设备运行原始记录,并进行统计分析,为提高运行质量提供依据。 15、组织领导工程技术人员的岗位培训。 (二)设施设备组组长 1、在工程处经理的领导下,全面负责设施设备组的各项工作。 2、安排执行所辖设备的定期保养规定及参与执行有关的技改项目。 3、监督执行部门的工作指令。 4、负责跟踪工作单的作业情况。 5、定期组织班组员工进行技术和安全生产等业务知识交流。 6、做好本班组的技术档案、维修保养记录和交接班记录等原始记录的管理与存档。 7、负责监督、跟踪相关外委项目的进展情况。 8、及时反馈常用物料、维修零件、工具等材料的品质情况。 9、负责公司维修设备、材料的采购。 10、负责本小组的劳动纪律考核,并每月上报工程处。 (三)强、弱电维修员 1、在设施设备组组长的领导下,管理强、弱电系统所辖设备。 2、制订并监督执行强、弱电系统的设备定期保养规定及技改项目方案。 3、填写本系统的操作要求和工作指令。 4、提出本系统的备料计划,协助采购专业性较强的工具或零件。 5、负责本系统的外委项目(含外委工程、代维修工程以及仪器、仪表、工具送检)的洽谈审定,监督并验收。 6、负责与相关业务主管部门进行业务联系。 7、负责本系统各类图纸和资料的收集、分类。 8、负责管辖范围内弱电系统(包括消防系统和通讯系统)的日常运行、保养、维修。9、负责配合电信部门对直线电话、专线电话的开通及维修联系。

物业公司商业项目,物业管理方案,

物业管理方案 目录 1.0XX物业公司企业理念 1. 企业宗旨 2. 企业精神: 3. 工作态度: 4. 服务准则: 5. 企业管理理念: 6. 员工修养理念: 7. 企业服务理念: 8. 企业愿景: 2.0 项目基本情况 1. XX一期项目概况 1.1 XX一期经济技术指标和主要配套概况 2. 项目物业管理分析 3.0 收费项目及标准报备 1. 关于物业管理收费的初步意见 4.0组织架构、人员编制及薪酬福利 4.1 管理机构设置 4.2 人员定编 4.3 人员薪资体系 5.0 开办测算及日常管理测算 5.1 前期投入明细表 5.2 详细的成本测算、管理成本构成及测算结果一览表(年经营支出汇总表) 5.3 人工费明细表 5.4 办公费明细表 5.5 固定资产折旧费及低易耗品摊销明细表 5.6 设施设备维护维修费明细表 5.7 清洁、保安、不可预见费、管理佣金明细表 6.0 总体管理构想及各项规章制度 1.0 安防管理 2.0 公共事务管理与人性化服务 3.0 环境服务管理 4.0 机电设备的维保管理 5.0 内部运行机制 5.1 《装修管理规定》

5.2 《住宅装修管理公约》 5.3 《物品搬进(出)管理规定》 5.4 项目管理中心经理岗位职责 5.5 事务助理岗位职责 5.6 前台监控员岗位职责 5.8 工程水电人员岗位职责 5.9 项目社区文化公关接待员岗位职责 5.10 项目中心电脑文档人员岗位职责 5.11 安防部主管岗位职责 5.12 安防班长岗位职责 5.13 巡查员岗位职责 5.14 交通、车辆管理员岗位职责 5.15 义务消防员岗位职责 5.16 环境服务部主管岗位职责 5.17 绿化班长岗位职责 5.18 保洁班长岗位职责 5.19 保洁员岗位职责 5.20 绿化员岗位职责 5.21 出纳收费员岗位职责 5.22 《项目各部门每月计划及月总结工作规程》5.23 《员工培训制度》 5.24 《档案资料管理制度》 5.25 《值班管理规定》 5.26 《办公用品申请、购买、领用制度》 5.27 《投诉处理、回访制度》 5.28 《维修回访制度》 5.29 《防火安全检查制度》 5.30 《电梯机房管理制度》 6.0客户服务部工作手册 6.0 客户服务部服务规范 6.1 客户服务部工作内容概述 6.2 客户服务部员工岗位职责 6.3 客户服务部规章管理制度 6.3.1 物业验收制度 6.3.2 入住管理制度 6.3.3 装修管理制度 6.3.4 投诉处理制度 6.3.5 报修管理制度 6.3.6 客户拜访与意见征询制度 6.3.7 前台接待管理制度 6.3.8 收费管理制度 6.3.9 客服巡视管理制度 6.3.10 档案管理制度 6.3.11 职位代理制度 6.3.12 外延服务管理制度

项目管理知识点

项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系,把这47 个过程归类成五大过程组,即: 启动 规划 执行 监控 收尾 管理一个项目通常包括(但不限于): 识别需求。 在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要、关注和期望。 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。 平衡相互竞争的项目制约因素,包括(但不限于):

○范围 ○质量 ○进度 ○预算 ○资源 ○风险 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例,其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合,以及卫星发射。

1.4.2 项目组合管理 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如,以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司,可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中,公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项目合成供电项目集,所有供水项目合成供水项目集。如此,供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注:通过审查项目和项目集,来确定资源分配的优先顺序,并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致 1.7.1 项目经理的责任与能力 总体来说,项目经理有责任满足以下需求:任务需求、团队需求和个人需求。项目管理是一门很重要的战略性学科,项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值,对新产品和新服务的研发不可或缺,能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此,项目经理的角色在战略上越来越重要。但是,仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术,还不足以实现有效的项目管理。要有效管理项目,除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外,项目经理还需具备以下能力: 知识能力——项目经理对项目管理了解多少。 实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。 个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征

1.0物业项目管理方案

综合写字楼物业管理项目方案目录 1.0公司简介 1.01企业文化 1.02企业理念 2.0综合写字楼物业管理服务设想 2.01.综合写字楼基本情况 2.02.SWOT分析 2.03园区定位 2.04公司品牌建设 2.05 服务项目拓展构思 2.06管理模式 3.0项目人力资源管理 3.01.组织设计 3.02.基础性文件 3.03.人员配置 3.04.培训 3.05.薪酬 3.06.绩效 3.07.员工风控 3.08人事制度建设 3.09行政制度建设 3.10流程图表

4.0、日常管理服务项目、标准、承诺及采取措施 4.01.管理服务承诺指标 4.02.导入ISO质量认证体系 4.03.全面推行6S 4.04全面推行全国物业管理示范小区标准 4.05管理服务项目、承诺指标及采取措施一览表 5.0房屋及设施设备的维修养护计划及实施方案 5.011.指导思想:统一格调,统一标志 5.022.房屋建筑的日常养护维修与计划 5.03.设备设施的运行维护与计划 6.0、财务管理与管理费标准测算 6.01.财务管理工作模式、制度,预算决算的方式、内容(表单) 6.02.能源费的估算与节能设想 6.03.物业管理费标准及测算明细 7.0、物业项目接管方案 8.0、安管服务方案 9.0保洁服务方案 10.0重点问题的解决预案 10.01.消防 10.02.车辆管理 10.03.治安 10.04.安全突发事件 10.05.投诉 10.06其它 11.0、其它 12.0总结

1.0公司简介 ****物业管理公司是由**开发总公司下属企业。 注册资金**万元,具备**市物业管理资格。 公司经营范围:物业管理,物业管理培训及顾问服务等。 1.01企业文化 企业愿景:做物业界的精英 企业使命:为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润 企业精神:开放、和谐、务实、创新 企业意识:“用户至上,服务第一” 经营理念:“唯有品牌和专业才能创造超值价值” 人力资源理念:以人为本沟通协作精益求精 质量方针:“保护环境、关注健康、永续创造物业价值、全心提升服务品质” 经营准则:理性追求、授权经营、协作共享:

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域,是项目管理知识体系的重要内容,涉及内容非常广泛,在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍,如需了解更为详细的内容,请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域,与其它八个知识领域相比,这个领域的内容比较特殊,它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法,而是反复强调围绕项目的全局观,在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间,对各种内容进行集成,使各个相关方面形成有机的整体,保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛,但对于企业级项目管理体系建设来说,则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题: 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中,要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等,将这些不同的管理计划有机的结合起来,使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中,在项目的各个阶段当中,都可以根据管理的需要灵活运用,但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求,这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务,还是利用项目从事改革、创新,都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源,也会对企业的日常工作产生一定的影响,如何协调资源、配合工作,同时满足两方面的需要,这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中,项目会产出成果,可能形成面向内部用户或外部客户的产品,企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题,因此,企业往往在项目初期定义项目成果时,就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的(包括服务型产品),企业一定会对产品的生命周期进行管理,在产品的整个生命周期当中,产品的每一次进步,都是以项目的方式来实现的,从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段,都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中,项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此,在项目管理中,还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时,每个部分都可以单独生产时,就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂,需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配,对于零部件加工厂来说,设计、改进零部件的创新项目,不能孤立的对待,而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系,考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围,针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围,那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时,特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时,通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务,将各自的成果提交给项目,那么在项目中就必须将这些成果集成在一起,形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求,各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件,例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等,为项目管理勾画出了项目的边界,这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题,这里不能一一列举。由此可以看出,项目并不是孤立存在的,它受到来自项目内部和外部的多方面的影响,要管理好项目,就必须有很强的全局观。因此,在企业级项目管理

物业公司及项目管理处办公室日常管理规程

物业公司及项目管理处办公室日常管理规程 物业公司及项目管理处办公室日常管理规程提要:办公区域文员依据传真审批单的内容在《发送传真记录本》上登记,内容包括:发送部门、发送人 更多资料 物业公司及项目管理处办公室日常管理规程 目的 规范物业管理公司与所辖各物业管理处办公区域的管理工作。 适用范围 适用于物业管理公司及各管理处各部门办公区域的日常管理工作。 职责 物业公司办公室行政人事部经理与管理处客户服务中心主管负责各部门办公区域的日常管理监督工作。 办公区域文员负责维护好各部门办公区域与公共区域的日常秩序。 办公区域内各岗位工作人员负责本岗位的日常管理工作。 程序要点 物品摆放 办公区的桌、台、椅、凳均须按规定位置放置,不得随

意调整。

各岗位员工上班前需检查所属物品是否丢失及损坏,发现丢失或损坏的应及时向部门负责人报告,并采取相应的补救措施,须申领或修理的,按《办公用品管理作业规程》或《报修管理作业规程》办理。 上班时应保持桌面基本整洁、有序,不允许摆放与工作无关的其他用品。 下班前应将桌面清理干净,办公椅放在办公桌前的恰当位置。 办公区域文员及物业服务中心接待人员应在上班前10分钟打开办公区内的照明设备、空调通风设备,检查公共区域物品摆放是否整齐、有序。 遇到雨天,物业服务中心接待人员应当在办公区门前显眼位置放置公益伞、防滑设施及标识。 常用办公设备的使用 常用办公设备包括:电脑、打印机、复印机、传真机、电话及其他设备。 电脑: A.经公司指定的电脑操作员即电脑责任人单独使用电脑,其他员工使用电脑须在征得电脑责任人同意方可使用。 B.启动与关闭的一般程序:

物业新项目管理方案

物业新项目管理方案 目录 第一章新项目人员配置方案 (2) 一、物业服务中心组织架构 (2) 二、各岗位工作职责 (2) 第二章整体管理设想 (17) 一、服务延伸的内涵 (17) 二、转变服务理念 (17) 三、转变人员要求 (17) 四、提升服务手段 (18) 第三章“金钥匙”专职管家服务模式 (18) 一、安心----置身自然、独享安全、私密空间 (18) 二、贴心----居家服务、后顾无忧 (19) 三、舒心----居住尊贵独享、品味生活 (20) 第四章整体服务计划及标准 (21) 一、安全管理 (21) 二、设备管理 (24) 三、清洁绿化管理模式 (25) 四、客户服务 (26) 五、服务标准 (28)

第一章新项目人员配置方案一、物业服务中心组织架构 二、各岗位工作职责 项目经理 1、领导全体服务中心员工完成公司下达的责任目标。 2、对项目的收支情况负责,业主住户满意率在95%以上。 3、对项目部的整体服务质量安全生产负责。 4、对项目的内部运作负责。 5、负责项目不合格服务的处理及纠正、预防措施和跟踪。 6、每季度走访各业主不少于1次,制定各月工作计划和总结。

7、按要求收集业主相关需求信息,并拿出组织实施方案。 8、对项目员工进行考核,并据实进行奖罚。 9、根据公司的相关规定对有关合同及分供方进行评审。 10、根据国家、市及公司的决定,制定并批准本项目的管理运作制度,计划周密安排得体。 11、每年组织项目对业主进行书面回访满意度调查。 12、督导各部门做好相关体系资料的建立和存档。 13、检查和组织相关部门人员进行业务培训并定期考核存档。 14、组织管理人员做好日检、周检、月评工作并存档。 15、带动和组织全体员工落实终端服务等等。 人事行政管理 1、负责公司工作计划、总结、规章制度等各类文件的起草工作。 2、负责公司的培训组织工作,并进行会议记录。 3、负责采购计划的审核,采购供应商的评审等工作。 4、负责公司固定资产和办公用品的管理工作。 5、负责各类业务合同的管理工作。 6、负责行政费用(通讯费、交通费等)报销管理工作。 7、负责公司员工的招聘、录用、劳动合同的订立和解除、人事档案、暂住证、员工社保等管理工作。 8、负责公司各部门人员岗位编制管理工作。 9、负责公司员工的内部调动工作。 10、负责劳动工资、考勤、人事统计工作。

PMP 项目管理知识点

项目管理知识点 项目管理知识点1:PMI(project management institute)是指美国的项目管理协会,于1969年成立,现已是全球最大的项目管理组织。 PMP (Project Management Professional)指项目管理专业人员资格认证,其证书由美国项目管理协会(PMI)颁发及认证,得到全世界的普遍公认。 PMBOK(The project management body of knowledge)。是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系,国际标准化组织也以该体系为框架,制定了ISO10006关于项目管理的标准。 项目管理知识点2:什么是项目:项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。什么是管理:哲学定义:管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。常规定义:管理是指在一定组织中的管理者,运用一定的职能和手段来协调他人的劳动,使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。 项目管理知识点3:项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾,九大知识领域包括:整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 项目管理知识点4:整合管理的概念:项目管理的管理哲学,最本质的内容。实现项目各要素之间的相互协调,在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。追求整体利益最大化。各要素之间存在结合部(界面,Interface),只要有结合部就需要整合。 项目管理知识点5:三个重要的项目文件:项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。 项目管理知识点6:整合管理的实现过程:启动(制定项目章程)、规划(制定项目管理计划)、执行(指导与管理项目执行)、监控(监控项目工作、实施整体变更控制)、收尾(结束项目或阶段)。 项目管理知识点7:项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。项目

pmbok项目管理知识重点笔记

p m b o k项目管理知识重 点笔记 Company number:【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点; ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程; ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 项目管理知识体系(PMBOK) PMBOK是美国项目管理学会(PMI)提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系,内容包括项目管理(Project Management)这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书,它并没有详细地解释知识体系中的那些术语,它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式,尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的,所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权,期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训,PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分,供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM(Project Manager)通常都是偶然的。组织任命某人为PM,有时只是对其技术绩效的嘉奖。 什么是项目 项目(Project)的定义:为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。

1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时,项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时,一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的,事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情,因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大,依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座,但其中每一座都是独特的:不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 什么是项目管理( Project Management ) 项目管理:就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中,用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subproject的区别与关系 大型项目( programs ):是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。 子项目( sub-programs ):项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分,称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目,并按项目进行管理。 第二章项目管理的环境 【本章知识重点】 ★项目生命周期及其特点; ★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别; ★项目干系人的定义、冲突如何解决 ★组织结构(每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼)。

项目管理基础知识()

项目风险管理 1 前言 一般来说,软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时,经常认为每件事情都会像计划那样运行,或者,又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情,因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时,以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前,风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候,可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷,并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”,归纳起来主要有两种意见,主观说认为,风险是损失的不确定性;客观学认为,风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动,不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功,都要冒一定的风险,也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时,重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度,为实现这一点就必须要考虑以下问题: 要考虑未来,什么样的风险会导致软件项目失败? 要考虑变化,在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响? 必须解决选择问题,应采用什么方法和工具,应配备多少人力,在质量上强调到什么程度才满足要求? 要考虑风险类型,是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等?

物业公司试行项目经理负责制管理经验材料

物业公司试行项目经理负责制管理经验材料 物业公司试行项目经理负责制管理经验材料提要:以雅苑小区为试点探索试行了项目经理负责制,在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变,有效地培养和提高了队伍的经营管理水平,初步总结积累了一些管理经验 来自地产E网 物业公司试行项目经理负责制管理经验材料 物业公司成立于1996年12月,现有职工374人,下设四个物业站、一个物业管理处以及五支专业化队伍,主要担负着15个小区9027户居民的物业管理工作。近年来,我们针对管理局补贴费用逐年下降、管理成本逐年上升的实际状况,面对新形势下物业管理逐步走向市场化所出现的新问题和新情况,结合公司实际,以提高经营管理水平为目标,以雅苑小区为试点探索试行了项目经理负责制,在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变,有效地培养和提高了队伍的经营管理水平,初步总结积累了一些管理经验,取得了比较好的效果。 一、试行项目经理负责制的背景 近年来,随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩,使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中,维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大,受冲击最大,压力也最大。面对严峻的现实,作为微利行业的物业公司今后

如何提高经营管理水平,实现市场化运作,已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看,物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性,还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在,使我们清醒地认识到,当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态,我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识,在以往物业站与专业队的管理环节中,由于各基层单位成本费用独立核算,双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要,在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况,导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状,物业公司要想生存与发展,就必须在企业的经营管理上有所创新,通过项目经理负责制的探索试行,逐步理顺各种经济利益关系,降低管理成本,提高经营管理水平,为真正参与市场竞争创造先机。 二、项目经理负责制的内涵 在雅苑小区试行项目经理负责制之前,我们在成本费用的使用上比较单一,只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站,物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作,就基本能够保证全年成本不超,奖罚措施体现不明显,职工工作上没有压力,物业站普遍存在“节大放小”等思想,经营管理方式因循守旧。观念决定思路,思路决定

物业项目管理方案

物业管理方案 一、项目简况: 项目总建筑面积:约万平方米 总户数:约套 容积率: 二、项目人员配置 人员编制:人 总经理1人,项目经理1人,人事专员1人,行政主管1人,客服主管1人,财务出纳1人,财务会计1人,工程主管1人,安全主管1人,保洁绿化主管1人,客服班长1人,收费员1人,前台接待1人,客服员人,工程维修4人,保安班长1人,保安副班长1人,保安员人,保洁班长1人,保洁员人。注:绿化工另定。 三、服务总体构思 主要围绕服务于业主,不断提升物业服务水平,让业主满意。要求:客服员及现场保安与业主当朋友一样交流,做好对业主一对一的服务。 1、加强团队建设 对雅安团队继续发扬良好的工作氛围,围绕公司的经营指标;凝聚每个员工的优点,发挥团队精神和力量做好雅安项目各项工作。 团结一致、科学分工、默契协作、有机互补、交流沟通。唯有这样的团队才能表现出高昂的士气,工作才能有更高的效率。

2、抓好内部管理 首先抓好内部员工培训工作,主要从以下几方面进行培训: (1)公司制度培训 (2)工作指导书培训 (3)工作流程化培训 (4)员工服务意识培训 (5)物业相关法律法规培训 (6)新进员工培训及岗前培训 3、主要措施 (1)抓计划工作和操作规范:员工所有的行为应都是有计划并按照操作规程进行的,如例会布置的工作也是一种计划,片区督导计划,维修保养计划、保洁周工作计划及各种工作流程等等(经理本身要对工作流程熟悉),各层级工作要按计划和规定的操作规范去做。 (2)抓督导工作:及时督导下属按时完成布置的工作,项目比较大的,主要是督导主管,并配合主管分析问题和协助解决问题,告诉处理问题的方法和思路;对不能按时完成任务的情况,要及时分析原因并调整计划后,再督导下属完成。 (3)抓协调工作:经理往往将大部分时间花在协调上。协调不仅包括同事与同事之间、内部上下级之间、部门与部门之间的纵向和横向协调,还包括与业主(住户)、开发建设单位、施工单位的协调,业主走访、回访、业主委会的沟

项目管理理论知识考试(A卷答案)

水晶石项目管理理论知识考试(A卷答案) 答案详解: 第1题答案:D。 考点:引论。PMBOK第4页。项目的定义。 临时性:项目有明确的起点和终点。一般项目所创造的产品不具临时性。 独特性:每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。 不确定性:由于项目的独特性,其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。 第2题答案:A。 考点:沟通。在沟通管理计划之前,先识别干系人。干系人分析是工具和技术。PMBOK第192页:

第3题答案:D 考点:第2章生命周期,项目干系人定义及影响。项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。包括:客户、发起人、执行组织或公众。ABC的解释都不够全面。 第4题答案:C。 考点:范围管理。工作分解结构(WBS)是以可交付成果为导向的工作层级分解。工作分解结构定义了项目的总范围,代表着现行项目范围说明书所规定的工作。当一个项目的WBS分解完成后,项目相关人员对完成的WBS应该给予确认,并对此要达成共识。只有先经过项目相关人员的确认并对此达成共识以后,才能据此进行时间估算和成本估算。 第5题答案:C 考点:第2章生命周期。矩阵型组织的特征。针对跨部门、跨行业、复杂的项目选用矩阵型组织,优点是能够将资源最大化利用,解决横向沟通的问题。缺点是,多个上级,沟通复杂,资源争夺,项目经理对项目成员没有足够的控制权。 第6题答案:C 考点:范围管理。核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围应该贯穿整个项目生命周期,通常在项目快结束或每个阶段末期进行。 第7题答案:B 考点:第二章生命周期,考核项目生命周期和产品生命周期定义及关系。项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。可以根据所在组织或行业的特性,或者所用技术的特性,来确定或调整项目生命周期。项目生命周期存在于产品生命周期的一个或多个阶段中。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段,产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期包含多个项目管理活动。 第8题答案:A 考点:第二章生命周期。在项目型组织中,项目经理可以最大限度的控制可用的项目资源来保证项目成功。项目经理对可用资源和预算的控制度,按此顺序依次减弱:项目型组织、强矩阵型组织、平衡矩型组织、弱矩阵型组织。 第9题答案:C 考点:第三章单个项目的项目管理过程。作为规划过程组的输出,项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。 第10题答案:C 考点:项目整合管理。项目章程的定义的理解。项目章程是一份正式批准项目或阶段的文件,包含以下基本内容(1)项目或项目利益相关者的要求和期望(2)项目产出物的要求说明和规定(3)开展项目的目的或理由(4)项目其他方面的规定和要求。 第11题答案:D 考点:第三章单个项目的项目管理过程。项目收尾过程组需要进行的工作主要包括:(1)获得客户或发起人的验收;(2)进行项目后评价或阶段结束评价;(3)

物业公司项目经理职责

项目经理岗位职责 1.在公司总经理的领导下,根据公司总体战略发展目标的需要和上级公司的政策,组织物业项目部全体工作人员开展日常管理和服务工作,对外承接楼盘、负责物业管理方案/环境管理方案的制定实施,物业接管验收,交房等管理工作。 2.负责督导公司小区管理、环境清洁绿化、客户服务、住户投诉、设施设备管理、维修管理、社区文化活动管理等工作,确保公司整体服务质量的不断提升,满足公司发展需要。 3.负责组织与开发商的物业接管验收。 4.依据公司年度工作计划,审核所辖部门编制的年度工作计划,跟踪、分析计划执行情况,保证所本部门工作的有效运转。 5.组织、保证小区各项安全管理、环境清洁绿化、客户服务、设施设备管理制度的贯彻执行,协调、监督政策的执行,保障公司利益。 6. 负责部门人员工作岗位、职责的合理安排和制定,不断提出合理化建议,完善部门组织架构及人员岗位职责,并负责对所管辖人员之工作绩效进行公正合理的考评。 7. 积极做好本部门人员的人事管理工作,负责所辖员工的工作业绩考核,包括合理安排人员加班、值班,内务检查、文体活动的开展等。 8.联络和监察清洁、设备、维修的承包方,确保其提供高素质服务。 9. 与业主、租户和承包方保持良好关系以加强物业管理效能

10.负责组织召开住户恳谈会,加强与业主、租户的沟通,了解客户的需要,完善各项工作内容。负责公司与住户之间的沟通,接待业主、租户来访,阅办和处理住户信函,处理住户投诉,做好相关的质量记录,并按公司质量体系文件要求,安排人员做好回访工作。 11.负责组织部门内有关人员的业务培训及职业安全教育,不断提高业务技术素质。 12. 协助监督小区日常的业务管理中的财务开支,减少浪费现象,协助催缴物业管理费及跟进有关的法律活动。 项目副经理岗位职责(客服) 1.负责协助项目经理监督、检查、指导所辖项目的安全管理、消防管理、环境管理、客户服务、客户投诉、设施设备管理、维修管理、装修管理、社区文化活动管理等工作,协调相关工作,提出合理化建议,并监督改进。 2.负责协助项目经理制定和完善内部的各项管理制度、岗位职责,制定各专业口作业程序、考核评分标准及奖惩措施,经报批后组织实施,以确保各项工作有序进行。 3.负责协助项目经理组织催缴物业管理服务费,并跟进与收费有关的法律活动。

物业公司项目经理工作内容

xxxx物业管理有限公司 物业服务处经理日常工作内容 一、每日对本项目各岗位及各项工作的质量检查,并填写检查记录表,对各岗工作进行布置落实、监督检查、跟踪整改。具体工作内容如下: 1、客户服务 检查客户服务人员仪容仪表是否得体; 来电来访记录内容是否完整详实; 档案文本是否安全存放、保存完整并能有据可查; 物业费及其它费用的催欠; 接访、报修、投诉是否处理得当; 楼管工作情况; 维修派工及时性; 满意度回访情况等。 2、保洁服务 检查保洁员仪容仪表是否得体; 清洁工具是否按规定存放; 清洁易耗品使用方法是否正确; 环境卫生是否清洁否达到标准要求; 清洁范围是否已覆盖所有服务区域(如:卫生死角是否存在、垃圾桶/垃圾池卫生、大院角落卫生等) 3、秩序维护服务 秩序维护员仪容仪表是否得体; 是否执行“门禁”制度(如:是否主动对外来人员进行礼貌问询登记、对车辆进入是否检查等); 工作交接是否有效衔接; 巡逻情况; 巡更仪记录; 监控情况; 非机动车和机动车辆管理; 消防安全管理; 突发应急事件妥善处理; 值班室内务; 安全巡检是否存全部覆盖服务区域; 各种记录是否完善详实; 沟通、报告、协调是否及时有效等 4、绿化 浇水、施肥、修建整修、杂草、病虫害、死株清理及补栽、落叶的清理、绿化带内卫生等

5、工程维修服务 检查工程人员仪容仪表是否得体; 保养计划是否制定,是否实施; 操作是否规范、安全; 接到报修信息后是否五分钟内到达现场, 维修后业户是否满意; 上门维修的监督; 是否对维保单位维保的设施设备进行监督; 各种记录内容是否完整详实; 其他工作的完成情况; 6、每早对各岗位领班的各工作记录签字审核,并对问题及时跟踪。 二、每周召开一次项目人员工作例会; 三、编写本月工作总结、下月工作计划,并对工作总结进行公示; 四、每月制作本项目培训需求并进行实施监督,及时参加公司组织的培训工作; 五、每月25-30日申报下月的物品采购计划; 六、监督本项目各类物品领取、发放并定期盘点仓库; 七、每日分析物业费收缴率、核对收费台帐、监督收费工作; 八、每月核对花名册员工资料、及时更新员工意外险资料报至管理部; 九、根据岗位编制确定用工需求、办理入职、离职手续及时与管理部接洽; 十、做好各方面的沟通,与业主、业主委员会、外联各部门; 十一、合理安排本项目的夜间查岗工作; 十二、每月对业主进行回访,协调处理业主反映的各项问题回访; 十三、对本项目日常发生的典型问题整理成案例并上报公司品保部; 十四、监督装修手续的办理及巡查工作; 十五、处理各类突发事件,依据事件大小及时上报副总经理; 十六、及时参加公司召开的各类会议、做好领导交办的其他工作; 十七、对部门的服务支持满意度进行评议。

某某物业公司项目管理办法 - 制度大全

某某物业公司项目管理办法-制度大全 某某物业公司项目管理办法之相关制度和职责,某物业公司项目管理办法1、目的:为适应公司的不断发展和规模化经营的需要,规范和加强项目品质管理,创建物业管理精品,树立XX(NJ公司)物业品牌,依据ISO9001:2000质量管理体系、《XX物业... 某物业公司项目管理办法 1、目的: 为适应公司的不断发展和规模化经营的需要,规范和加强项目品质管理,创建物业管理精品,树立XX(NJ公司)物业品牌,依据ISO9001:2000质量管理体系、《XX物业管理有限公司服务质量考核标准》制订本办法。 2、适用范围: 本办法适用于物业管理有限公司物业管理在管项目、新拓展的委托管理项目、物业管理顾问项目。 (项目是指:商场、商城、写字楼、综合写字楼、商住搂、封闭式居民小区、别墅区、工业厂房、政府、院校、部队、医院进行社会化管理的物业等) 3、组织机构及工作职责 3.1.1、报告上级:公司总经理/副总 3.1.2、督促下级:品质主任、培训主任、项目负责人 3.1.3、联系部门:项目支持及项目监督职能部门经理、质量监督员(部门主管) 3.2、工作职责、权限 3.2.1、工作职责 3.2.1.1、每周向公司总经理/副总经理汇报项目管理情况 3.2.1.2、负责ISO9001:2000质量管理体系文件的管理,物业管理图书、资料管理 3.2.1.3、负责项目管理档案的建立 3.2.1.4、负责项目组织机构,岗位设置审核 3.2.1.5、负责项目重大机电设备维护更新,采购及行政费用审核 3.2.1.6、负责公司VIS标识系统归口管理 3.2.1.7、负责项目日常管理监督、检查工作 3.2.1.8、处理项目突发事件、业主重大投诉 3.2.1.9、负责公司二级培训的实施,三级培训的检查指导 3.2.2.0、负责项目季度、年度检查考核工作 3.2、工作权限 3.2.2.1、ISO9001:2000质量管理体系检查、监督权,公司图书、资料管理权 3.2.2.2、项目管理档案检查、监督权 3.2.2.3、项目主任、主管提名权,组织机构、岗位设置审核权 3.2.2.4、重大机电设备维护、更新,预算内月度、年度采购及行政费用审核权 3.2.2.5、公司VIS标识系统使用审核权 3.2.2.6、项目日常管理检查权,日常业务审核权 3.2.2.7、项目突发事件、业主重大投诉处理建议权 3.2.2.8、项目三级培训的检查、指导权

【项目管理知识】项目管理的基本原理和方法

项目管理的基本原理和方法 我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严重超支、质量难以保证等问题往往不是技术原因造成的,而是源于僵化的管理习惯和错误的管理方式。正因为如此,基于“项目”的科学的管理方法――项目管理,正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采用项目管理进行运作和管理。随着计算机技术和信息产业的发展,项目管理也进入了一个崭新的发展阶段。当务之急我们应该转变观念,在重视学习世界先进技术的同时,更应重视学习世界先进的管理方法。 1项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为:项目管理是一整套科学的管理体系和方法,很难用几句话对其进行全面而的概括,为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1:项目管理是在项目运作过程中,综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2:项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式,它以系统论的思想为指导,以现代先进的管理理论和方法为基础,通过项目管理特色的组织形式,实现项目全过程的综合报考管理,以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义:项目管理既是一种科学的管理活动,也是一门新兴的管理学科。 2项目管理的工作内容 项目管理认为,各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。

(1)C阶段。即概念阶段,该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D阶段。即开发阶段,该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员; ②项目终产品的范围界定; ③项目实施方案研究; ④项目质量标准的确定; ⑤项目的资源和环境保证;

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