内部市场化实施计划方案

登电科诚新材料有限公司

部市场化实施案

为充分挖掘企业潜力，有效推进部市场化的实施，结合集团公司、建材公司有关要求，特制定部市场化实施案。

一、目标

按照部市场化机制的要求，以部价格为杠杆，以成本控制为重点，以部市场考核为核心，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收的目标，实现分配的公平、公正、充分调动干部职工的积极性和创造性，达到企业增效、职工增收的管理宗旨。

二、组织机构

（一）成立公司部市场化领导小组：

组长：建伟

成员：丁利桥马存喜明普英伟洪亮晓华

小组主要职责：

1.负责公司部市场建设与运行的组织领导工作，全面规划、部署公司部市场化管理工作，确保部市场正常运行、健康发展；

2.指导编制部市场化管理工作计划，安排部署检查、考核、验收工作；

3.负责部市场运行规则和运行程序、考核办法的制定，并根据生产特性成立各专业化委员会；

4.审查批准各一级市场主体结算结果，对重大仲裁事项最终裁定；

5.定期组织召开部市场化专题工作会议，听取各专业化小组的工作汇报，研究决定重要的市场化管理制度，解决市场运行中出现的重大问题；

（二）部市场管理小组下设三个专业小组

1.部市场仲裁小组

组长：建伟

成员：公司班子成员

仲裁小组在部市场管理小组的领导下，负责部市场运行中的商务和劳务纠纷的协调和仲裁工作，裁决非正常情况下出现的问题。

（2）部市场办公室

组长：马存喜

成员：综合科、资产财务科全体成员

负责部市场管理实施案，制度，计算办法，运行规则，负责部市场化宣传培训，督促指导，检查考评，负责部市场核算价格、定额体系的建立，负责经营目标的考核，分析及评价, 协调解决部市场价格执行中出现的问题。

（3）标准化小组

组长：明普

成员：各部门负责人

负责公司工作标准、技术标准、质控标准的制定、修改、审

查、颁布，执行检查；负责组织建立公司计量体系，保持计量系统正常运行，提供部市场交易、考核数据计量。

（三）结合公司实际情况，公司下设八个专业市场

1、产品市场

责任人：丁利桥

成员: 安全生产技术科及各车间

根据生产工艺流程，制定各个工序产品市场管理相关制度文件，负责部市场化产品交易业务及结算。

2、物资市场

责任人：晓华

成员:安技科全体成员

制定物资市场管理相关制度文件；供应公司各市场单位所需材料、配件、设备等物资，对各市场主体消耗进行核算结算；对各生产单位废旧物资回收、修旧利废验收结算；负责修理业务及结算；提供各市场主体物资交易平台，鉴证各市场闲置物资交易。

3、劳务市场

责任人：洪亮

成员：综合科全体成员

制定劳务市场相关制度文件，确定部各种劳务价格和结算流程票据，负责对全公司各单位进入劳务市场人员的组织学习、培训；负责各级市场主体标准工资总额的确定；负责各级市场工资结算的监督工作；负责一级市场主体间劳务交易的见证。

4、技术市场

责任人：明普

成员：质控科、资财科相关人员。

负责公司技术创新成果、管理创新成果、专利、五小成果、QC成果、合理化建议的评审验收和技术经济评估；负责各类成果的收购工作；定期组织召开创新成果评审会议；负责制定完善技术市场管理制度；负责向上级单位推荐优秀创新成果；指导技术市场运作，培养技术市场管理队伍。

5、安全市场

责任人：晓华

成员：安技科相关人员

负责公司安全市场化工作。

6、服务市场

责任人：洪亮

成员：综合部相关人员

负责公司供水、供电、食堂、车辆等服务项目的市场化考核结算工作。

7、资金市场（结算中心）

责任人：英伟

成员：资财科、安技科及相关人员

建立各一级市场主体资金账户，负责公司一级市场主体间经济往来结算工作。

8、企业文化与培训市场

责任人：洪亮

成员：综合科及相关人员

修订完善培训管理办法、企业文化考核案，负责公司企业文化体系、培训体系的建立以及相关考核工作。

三、市场主体构建

结合公司实际，根据生产流程及岗位设置，将厂区所有相对独立的核算主体全部纳入部市场核算结算体系，构建公司部市场主体。

（一）市场主体确立

部市场化管理工作主要集中在与公司和职能科室、生产车间的一级市场，生产车间与班组之间的二级市场，班组与岗位（个人）的三级市场。（以下图为例）

（二）各级市场主体的权利与义务界定

1.一级市场主体义务与权利

义务

（1）

具有按照公司下达的各项生产经营目标，向二级市场主体下达明确的生产任务和其它考核指标的义务。

（2）具有按照生产经营目标要求，为下一级市场主体班组的生产经营提供必需的人力、物力、财力、技术、服务、信息等面条件的义务。

（3）具有帮助和指导下一级市场主体及时有效地解决问题，为其实现生产经营目标创造良好生产经营环境的义务。

（4）具有掌握目标进度，做好反馈控制，及时纠正目标偏差，确保目标实现的义务。

（5）具有公平、合理的仲裁下级各级市场主体在部市场化运行中产生的各种经济纠纷的义务。

权利：二级市场主体班组的义务即为一级市场主体的权利。

2.二级市场主体的义务和权利

义务

（1）具有按照一、级市场主体规定的各类规章制度和法、通过合法途径按时、保质、保量的完成上级市场主体所下达的生产、管理任务。

（2）具有在特定环境和条件下，通过努力实现上一级主体规定的生产经营目标的义务。

（3）具有及时进行自我评价和总结，不断提高自身执行力的义务。具有向上一级市场主体及时反馈生产经营信息的义务。具有服从上一级主体调控及指导的义务。

(4)班组作为二级市场主体，具有按照上级市场主体制定的各项规章制度和规程，落实部市场化工作，分解上级生产经营目标

到岗位（个人）并进行考核，将考核结果与部市场化工资挂钩的义务。

(5)班组具有管理指导三级市场主体岗位（个人）进行各种生产作业活动，以及围绕生产进行的各项辅助作业活动的义务。

权利：二级市场主体班组的权利即为三级市场主体的义务。

3.三级市场主体的义务与权利

义务：

（1）三级市场主体在生产作业中，具有遵守上面各级市场主体制定的规章制度及操作规程的义务。

（2）具有按照上级市场主体的要求，在规定时间里为下道工序提供合格产品以及服务的义务。还具有为接班班组的同道工序提供稳定工况的义务。

（3）在生产工作过程中，具有向上一级市场主体及时反馈准确信息的义务。

权利：

（1）工作中，具有要求上级市场主体提供必备的工具和劳动防护用品的权利。具有要求上级市场主体提供符合身心健康的工作环境，在危险的特殊工况下，在做了必要的紧急处理后，具有紧急避险的权利。

（2）具有接受上级市场主体提供的必要的业务知识、安全防护知识教育的权利。还具有接受上级市场主体在生产过程中提供必要的指导的权利。

（3）对部市场化考核中，与上级或同级市场主体产生经济纠纷时，具有寻求《仲裁制度》提供公平的仲裁的权利。

四、核算体系

依据生产工艺流程，公司部市场化构建四级市场主体，三级市场结算体系

1.一级市场核算结算

（1）各生产车间产品产量、能源动力消耗等由部市场核算员统计后，经部门负责人签字，报公司市场办进行审核、结算。

（2）原材料根据公司出具的领料单，由安技科审核后报公司市场办进行审核、结算。

（3）检修费用的核算结算，由承修单位根据各认可的《部市场检修项目竣工验收单》（待制定）、检修维护工作记录、工程预算定额等进行工时核算，编制《检修项目服务费用预算表》（待制定），经安技科，被服务部门审核后，报公司市场办进行结算。

（4）安技科以公司市场办的《原材料用量通知单》、《检修费用结算单》等凭证作为各生产车间当期的生产成本核算依据，制作《可控成本核算表》，经各生产单位负责人签字后报公司市场办。

（5）部市场工资的核算由公司市场办依据《登电科诚新材料有限公司部市场工资考核办法》（待制定）及其他相关规定，按照生产经营目标及可控成本完成情况的考核结果核定本单位的部市场工资，经综合科审核后，到资财科结算工资。

市场化案例

2016年内部市场化建设实施方案为认真贯彻执行集团公司“稳中精进、转型升级、聚焦双效、实干兴企”工作总基调，提升经营管理水平，提高经济运行质量，促进降低成本和提高效率效益，规范层级考核与结算，实现公正公开分配，确保完成年度经营目标，着力打造具有淮北矿业特色的“12555”全面市场化运作模式，结合公司实际，特制定本方案。一、成立内部市场化建设领导小组组长：丘永桂副组长：孙朔许起和路斌高旭马进平张巍梁东风王峰邬苇萧成员由副总师和经营管理部、党群工作部、人力资源部、HSE部、生产管理部、设备设施部、财务资产部、物资部等单位主要负责人组成。经营管理部负责内部市场化建设和运作的具体策划、指导、协调和监督。二、内部市场化建设的目标促进降本增效，确保实现年度经营目标；实现员工个人的日清日结和车间、班组的班清班结；实现公司经营绩效的即时监控。三、内部市场化建设的实施步骤第一阶段（到2015年12月末）：在单纯计件工资基础

上完成全部生产单位内部市场化建设，2015年12月份实施试运行，2016年1月1日起正式运作。第二阶段（到2016年2月末）：完成全部辅助、后勤单位的内部市场化建设和物资、销售、安全、培训、设备等专业市场化建设，并于2月份试运行，3月1日起正式运作。第三阶段（到2016年3月末）：完成全部机关部室的内部市场化建设，3月份试运行，4月份正式运作。四、内部市场化工资及其分配 1、按照定员人数，将档级工资的80%划为内部市场化工资，其中培训、安全、设备和经营绩效各占10%、20%、20%和50%。 2、以集团公司月度工资考核所得，扣减员工20%固定工资、加班工资和夜班津贴等其他固定部分，余额为月度内部市场化工资总额，据此按各二级市场主体内部市场化工资所得比例进行分配。五、内部市场化建设实施要求（一）高度重视，分工明确丘永桂为市场化工作总负责人，孙朔分管内部市场化工作，邱学宏具体负责内部市场化建设。王圣茂负责交易平台建设（ERP）；许起和负责职能部室和培训管理市场化推进工作；王峰、梁东风、马进平、孙朔分别负责水泥分公司、机械动力厂、氯碱厂、无为华塑的市

内部市场化实施方案

郑州登电科诚新材料有限公司内部市场化实施方案为充分挖掘企业潜力，有效推进内部市场化的实施，结合集团公司、建材公司有关要求，特制定内部市场化实施方案。一、目标按照内部市场化机制的要求，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以内部市场考核为核心，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收的目标，实现分配的公平、公正、充分调动干部职工的积极性和创造性，达到企业增效、职工增收的管理宗旨。二、组织机构（一）成立公司内部市场化领导小组：组长：张建伟成员：丁利桥马存喜曹明普杨英伟张洪亮王晓华小组主要职责： 1.负责公司内部市场建设与运行的组织领导工作，全面规划、部署公司内部市场化管理工作，确保内部市场正常运行、健康发展； 2.指导编制内部市场化管理工作计划，安排部署检查、考核、验收工作； 3.负责内部市场运行规则和运行程序、考核办法的制定，并

根据生产特性成立各专业化委员会； 4.审查批准各一级市场主体结算结果，对重大仲裁事项最终裁定； 5.定期组织召开内部市场化专题工作会议，听取各专业化小组的工作汇报，研究决定重要的市场化管理制度，解决市场运行中出现的重大问题；（二）内部市场管理小组下设三个专业小组 1.内部市场仲裁小组组长：张建伟成员：公司班子成员仲裁小组在内部市场管理小组的领导下，负责内部市场运行中的商务和劳务纠纷的协调和仲裁工作，裁决非正常情况下出现的问题。（2）内部市场办公室组长：马存喜成员：综合科、资产财务科全体成员负责内部市场管理实施方案，制度，计算办法，运行规则，负责内部市场化宣传培训，督促指导，检查考评，负责内部市场核算价格、定额体系的建立，负责经营目标的考核，分析及评价, 协调解决内部市场价格执行中出现的问题。（3）标准化小组组长：曹明普成员：各部门负责人

关于国企进行内部市场化运作建议

关于国企进行内部市场化运作的建议企业内部市场化管理，即按照市场体系要求，在企业内部建立各种可能的市场，使各单位之间形成一种市场经济的关系，是企业内部从计划经济行政管理向有计划的市场经济管理模式的转变。“有计划”表现在企业决策层面上继续保留计划行政管理的控制权，“市场”则表现在企业管理层面上实行市场化运作。企业内部市场化，其核心是在企业内部管理中引入市场机制，将生产出来的产品或某项具体工作按照给定价格计算出产值，扣除各项成本消耗后计算利润，职工按规定从利润中获取工资。这种买卖关系使产品变成了商品，在管理层面上实现计划行政管理向市场化管理的转变。通过构建内部市场主体和内部价格体系，运用价值规律和价格杠杆，理顺企业内部经济关系，借助市场的自我调控能力改善企业经营机制，带动企业内部管理变革，使企业内部上下级之间单纯的行政隶属关系变为行政隶属关系和经济关系有机结合的管理机制，将上下级之间的协作与管理关系转变为等价交换的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，用价格结算的形式解决生产经营中的各类矛盾，实现企业效益最大化。内部市场化管理既不同于简政放权，又不同于独立承包，而是市场机制与企业内部管理紧密结合的新型管理机制。这种管理模式克服了企业生产经营效率低下、职工队伍缺乏活力的弊端，将广大职工带入了一个激烈的竞争氛围。市场活动的最根本动力是利益，就是每个人为追求自己的利益而奋斗、竞争，通过竞争产生的“市场力量”来优化自身的经济资源，

来获取最佳的经济结果。而这种市场竞争必须建立在公平、公正的基础上，在各方认可的规则下进行竞争，通过发挥自身优势，消除不利隐患，最终达到效益最大化。在企业内部，没有企业的利益，就没有个人的利益，个人的利益得不到保障，企业的利益又怎么能保证？通过企业内部市场化管理，可以达到个人与集体之间的统一，从而实现“大河无水小河干，小河有水大河满” 就以前的企业管理，尤其是在国企当中，存在一些通病。一是一直延续着以行政手段为主的管理模式，上级指挥下级靠行政命令下达，下级只能执行上级的行政命令。这种管理方式造成上级领导琐事多，工作精力不能集中在重大问题决策上，而下级普遍存在“等、靠、要”的思想，缺乏积极主动精神。在市场竞争日益激烈的今天，行政命令式的管理模式不转变，必将遭到市场无情的淘汰。二是内部缺乏有效竞争。由于计划行政命令式的管理，上级给下级下达固定式的生产经营指标，缺乏激励机制，职工干多干少没有太大差别，这样就造成职工缺乏竞争意识，工作热情不高，缺乏追求更高利益的积极性。这种局面必然造成由于企业内部缺乏动力，使得企业在外部市场的竞争力不强的状况。三是决策者对内部管理缺乏强有力的调控。行政命令式的管理缺乏应有的灵活性，不管上级的命令正确与否，下级必须执行。这样在很大程度上容易挫伤下级改革进取的热情，长此以往，必将造成行政命令在执行过程中不是走了样，就是打不到预计目的，从而使决策者控制企业生产经营活动乏力。四是一味地放大检查考核，缺乏自觉的自我约束力。企业行政命令管理，往往容易导致管理中的随意

关于公司内部市场化的方案

关于公司内部市场化的方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

关于推行内部市场化的方案内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径（一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是“三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点

主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。将内部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。（二）内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规范员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道

关于公司内部市场化的方案说明

贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。将内部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。（二）内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规范员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道工序的劳务关系（服务、交易产品）、分解定额指标、以量化指标考评工作的数量和质量。在物业管理中，体现在内部市场化中：一个项目，都要根据招标文件，精确测算每一道人工费、材料费、设施设备使用费等，并配备详细的工作要求。这解决了以前员工不计成本、凭经验干

内部市场化单位的安全管理办法标准范本

管理制度编号：LX-FS-A89153 内部市场化单位的安全管理办法标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

内部市场化单位的安全管理办法标准范本使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。为了贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”、“预防为主、防治结合”和“预防为主、防消结合”三大方针，确保承包单位员工的安全、健康、消防工作真正落到实处，达到“层层有职责、事事有人管”的目标，根据国家有关法律、法规的要求，结合开曼铝业的实际情况，制定本制度。一、承包责任人是作为承包单位的最高管理者，是单位安全、健康、消防工作的第一责任人，对单位的安全生产负全面责任。二、各承包单位应严格遵守我公司的各项安全管

关于印发内部市场化管理运行办法的通知

************煤业有限责任公司内部市场化管理运行办法为深化内部市场化管理，规范内部市场化运作，优化工作管理流程，科学核算经营收入，确保各项生产经营活动有序运行，结合公司当前生产经营情况，特制定本办法。一、管理目标（一）系统化。构建八大要素市场，化。支实时查询。二、主体划分内部市场化管理实行四个层级的运作管理模式，即公司为一级市场主体，单位（科队）为二级市场主体，班组为三级市场主体，岗位（个人）为四级市场主体。按照工作内容和产品形态，将二级市场主体根据职责划分为三个分区，即原煤生产、生产辅助、科室及后勤服务。

（一）原煤生产(4个) 综采一队、综采二队、综掘一队、综掘二队（二）生产辅助(15个) 辅助运输队、井下机电队、机电运行队、信息科（操作）、通风区（操作）、救护队、瓦斯抽采队、洗煤厂、煤质管理科、车辆路运管理科（操作）、销售科（操作）、装运队、水暖队、机修一厂、机修二厂（三）科室及后勤服务(28个) 三、交易客体（三）后勤服务及管理科室：就餐、洗浴、住宿、教育培训、医疗服务、公务用车、治安保卫、卫生保洁、污水处理、环保绿化等，实行绩效考核和费用限额考核。四、交易管理（一）交易方式

根据各市场主体的职责，按照谁购买产品谁支付费用，为谁服务谁支付费用的原则，依据各个工序和环节中的产品及服务的价格，形成服务与被服务单位之间有偿使用、等价交换的交易运行方式。（二）交易流程一级市场主体与二级市场主体之间采用直接收购的方式进行交易。二级市场之间按照生产流程形成交易链，根据提供的产品或服务进行交易。三、四级 1.原煤（含掘进煤）公司对综采队的原煤直接收购。 2.掘进进尺 3. 公司下达单项工程计划后，由相关单位组织施工。单项工程完工后，由相关部门对工程量和工程质量进行验收，验收合格后出具验收单，交结算中心，公司支付单项工程费用。 4.产品加工需求单位根据生产需求，向市场办提交计划，由市场办根据需求计划向加工单位下达加工任务。加工单位完成加工任务后，经验收合格通知需求单位领

关于公司内部市场化的方案

编制： __________________________ 会签： __________________________ 审核： __________________________ 批准： __________________________ 发布日期：______________________ 实施日期：______________________

关于推行内部市场化的方案内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径（一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是 “三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合

公司内部模拟市场化管理活动实施方案

XXXX有限公司内部模拟市场化管理活动实施方案为建立合理的分配和考核机制，实现各单位独立核算，自负盈亏，强化员工生产成本控制意识，不断增加员工的收入，充分调动全体员工的生产、工作积极性，达到提高产量、降低成本和提高经济效益的目的，公司决定在内部全面开展市场化运行管理活动，结合造纸行业特点和公司生产经营实际情况，特制定2010年公司开展内部模拟市场化管理活动实施方案。一、指导思想和经营思路本次活动的指导思想是：以十七大精神为指导，认真落实科学发展观，以管理创新为基础，以技术创新为手段，以营销模式创新为重点，按照严格、严厉、严肃的原则，狠抓执行力，大力开展“高效运行年”活动，提高公司整体运行效率。经营思路是：三个提高，二个降低，一个争创。三个提高：抓设备稳定运行，提高产量；抓工艺条件稳定，提高质量；抓市场营销，提高价格。二个降低：抓对标管理，降低生产消耗；抓挖潜增效，降低运营成本。一个争创：走质量效益型发展之路，确保市长质量奖、争创省长质量奖。二、活动的总体目标本次活动的目标是：贯穿一条主线（千方百计降成本，追求利润最大化），增强两种意识（产量意识、质量意识），突出三个重点（安全，节能降耗，现场管理），实现六项目标（提高木片筛净率；降低双氧水消耗；实现纸机无断头；无废品辊、无降等品；无设备原因影响生产；废水达标排放）。

三、活动开展时间和实施范围活动开展时间：2010年6月26日—12月31日。活动实施范围：公司各部门、各车间。四、内部市场链运行流程内部模拟市场化管理是在企业内部形成交易市场的管理体制，工作内容是按从基本生产、辅助生产、物资采购、产品销售、后勤服务到整体形成经济运行体系，利税指标贯穿到单位生产的各个环节，公司按利税完成情况对各单位进行结算，即物资采购部门根据生产需要采购生产所需的原材物料，经过磅称重后后入库；车间根据生产需要，开具领料单到仓库领用所需原材物料，然后组织生产，并计算出当日的总消耗；车间根据每天产品的入库数量和年初制定的产品计划价格，核算出车间当日收入；根据当日的总收入和总消耗，核算出当日利税。三、内部市场组织运行体系为确保内部市场化健康有序进行，构建内部市场组织运行体系（一）成立内部模拟市场化管理委员会主任：XXX 副主任：XXX 成员：XXX XXX 各部门负责人市场化管理委员会负责公司内部市场化管理的组织领导，内部市场运行规则和运行程序的制定，内部市场核算价格体系的建立，价格纠纷的仲裁，价格和定额体系的建立、补充完善、调整和废止工作。市场化管理委员会下设市场化管理办公室，办公室设在企管部。办公室在市场化管理委员会的领导下，具体负责市场运行的日常管理工作，价格和定额消耗体系的建立、修订和完善，市场纠纷仲裁初步意见的形成，市场核算和兑现工作以及负责市场主体业务知识的

阿米巴经营通过内部交易实现“内部市场化”

阿米巴经营：通过内部交易实现“内部市场化” 阿米巴经营不仅有清晰分权、分责、分利的组织结构，如玻璃般透明的独立核算会计制度，通过责任数字化，公平公开进行绩效考核；同时，通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。要实地导入等级化、多重化的阿米巴经营体系，需借组外部智力将每个环节贯彻实施，不能出现一丁点错误，其中内部市场化交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节；因为衡量阿米巴价值的创造，离不开定价，而公平、公正的制定交易价格，是每一位工作人员协助企业发展的不可或缺的环节。构建内部市场内部市场化指的是，企业内部模拟市场交易，使企业内部的行政关系，变成等价交换的内部交易。内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力，有利于增强企业内部员工的活力，激发出员工的潜力。内部交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节，通过内部交易，使企业内部上下道工序之间以价格为纽带，以服务和资源为商品，进行等价交换，统一结算交易。通过内部交易行为，可以观察各个经营单元的盈亏状态。内部交易同市场交易一样，将商品卖给下一道工序，上下工序之间讨价还价，最终达成交易。比如，采购的商品要卖向生产，生产的产品要卖给营销，营销的产品要卖向客户，其中的过程就是内部交易。以京瓷的一个原料调配部门为例，该部门为一个独立阿米巴经营单元，自主经营、独立核算，是一个独立运作的小企业。它可以向内部供应商低价购进原料，再将调配好的原料提供给内部客户。一旦实行交易钱货两清，就算是实现了销售。

传递市场压力两个阿米巴之间进行交易就像两个小企业之间的经营一样，上一个阿米巴生产的东西卖给下一个阿米巴，通过内部交易进行独立核算。如果外部营销接到的订单价格下降了，这个价格会直接传到内部市场，营销传到生产，生产传到原料，再传到采购都要求降价。因为双方之间都有买有卖，大家都需要对自己的利润负责，所以一层一层传下去，市场压力就传到了企业内部。同时，实施内部市场化管理，可以将生产经营过程中产生的费用收益计算到自己的组织中，将单纯的行政管理变成自我的经费管理，即我们的薪资收入应大于价格的结算收入减去总支出，否则自己的阿米巴就亏损了！也就是说，我们组织里的支出经费多，收入就会变少，支出的经费少，收入就会变多。这就需要我们努力节省各项开支。除此以外，通过内部市场化管理，能够将企业内部的资源进行合理流动，比如人才流动。每个经营组织需要根据成本最小和利润最大的原则进行劳动组织优化，组织生产量小、人员多是不行的，需要自行下岗分流，需要去人员少生产量大的组织上岗，这就实现了人才流动。然而，实行内部交易有一点需要注意，即在内部交易开展之前，大家需要将企业的经营理念贯彻到底，不能为了个人利益而与其他工序阿米巴之间起利益冲突。比如，下个工序的阿米巴要价尽可能的低，而上个工序的阿米巴则狮子大开口，于是为发展自己利益两道工序之间无法达成一致，谁也无法在实现自身利益的同时，达到企业的整体利益最大化。销售阿米巴为实现自身销售额轻易向客户降价，但是企业内部的生产

企业内部市场化管理

企业内部市场化管理主讲人: 秦志强二零一零年十二月培训大纲22内部市场化创建及标杆队建设内部市场化创建及标杆队建设1内部市场化管理基础知识3内部市场精细化管理p1 幻灯片2p1 panry, 2008-9-27 内部市场化管理就是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场、用户的关系加以链接，使各系统、各单位、各环节所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值并一、内部市场化管理的内涵为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。核心: 将外部市场机制、价值规律引入企业内部。目的: 解决粗放管理问题。精髓: 用市场机制推动管理的精、细、严。构建公司、矿、区队、班组四级内部市场，把二级单位、区队、班组、个人都作为内部市场主体，划小核算单位，独立核算。一级市场: 主体为各生产经营单位二级市场: 主体为生产经营单位内部区队( 车二级市场: 主体为生产经营单位内部区队( 车间、科室)三级市场: 主体为区队( 车间) 内部班组四级市场: 主体为员工个人二、内部市场化体系框架推行内部市场化管理，就是把市场机制和价值规律引入企业内部管理，充分发挥内部市场在资源、要素配置上的基础性作用。三、推行内部市场化的意义其核心内容:是通过企业内部市场体系的建立和运行，确立单位、职工在内部市场中的主体地位，使单位与单位之间、单位与职工之间、职工与职工之间形成相互供求、有偿服务的关系。在市场机制的作用下，让各市场主体达到自主经营、自负盈亏、自我约束、自我管理，真正把外部市场压力传递到每位职工身自我管理，真正把外部市场压力传递到每位职工身上，培育“降耗、增收就会增加工资，浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，激发广大干部职工的创新、创造激情和挖潜降耗、创收的积极性、主动性，激活组织“细胞”，优化生产要素配置，解放生产力，提高经济效益。目的: 通过实行内部市场化管理，把员工的收入与个人的生产经营成果直接挂钩，使员工认识到不仅多出煤能够增加工资，而且降低成本也能够增加工资，促进了员工参与经营管理的积极性和主动性，从过去的“干着算”转变为现在的“算着干”。员工思想转变也推动区队由生产型向经营型的转变，从而促进了各单位由粗放管理向精细管理转变。四、内部市场化管理要达到的目的1 、领导重视，是推行内部市场化管理的关键。内部市场化管理是“一把手”工程，离不开各级领导的支持。各单位都要成立内部市场化领导小组和专业管理机构导小组和专业管理机构，明确专人负责; 各级党政一把手要经常关注内部市场化管理推进过程中出现的各种问题，认真研究并加以解决。明确专人负责; 各级党五、推行内部市场化管理的保证措施 2 、思想解放，是推行内部市场化管理的先导。加强学习，深刻认识市场化管理的内涵; 充分认识内部市场化管理，对企业生产经营管理和发展所起到的巨大作用; 应充分认识到内部市场发展所起到的巨大作用; 应充分认识到内部市场化管理是应对当前经济危机的有效手段; 要解放思想，坚决克服不愿干、不想干心理。3 、加强企业基础管理，是推行内部市场化管理的前提。为保证内部市场化的运行，要狠抓企业基础管理工作，建立完善劳动、材料消耗、能源消耗等定额体系; 完善计量体系，补充配备计消耗等定额体系; 完善计量体系，补充配备计量器具; 加强信息管理，对生产经营过程中的信息定期收集、整理与分析，进一步和完善和建立技术经济档案。技术经济档案——以采煤队为例: 采煤工作面技术经济档案内容包括采面尺寸、巷道断面、支护方式、煤层厚度、采面储量、地质构造、采煤工艺、设备配备、人员配备、劳动组织方式等，以及回采过程中的材料、电力消耗地质防治水瓦斯治理、地质、防治水、瓦斯治理、煤质变化、块煤率、巷道维护、事故影响时间等内容。工作面回采结束后，依据记录的数据对采面进行综合的投入产出和技术、管理分析。煤质变化块煤4、制度化、规范化，是内部市场化有效运行的保证内部市场化管理是一项系统工程，涉及到各个市场主体和员工的切身利益，没有完善的制度体系和不按规则、程序办事，内部市场就制度体系和不按规则、程序办事，内部市场就不可能规范运行。推行内部市场化管理必须与制度化、规范化建设同步进行。 5、考核激励，是推进内部市场化的动力。在内部市场化建设过程中，要

内部市场化结算管理办法

内部市场化结算管理办法一、内部市场结算管理 1、内部市场结算机构市场办是负责全公司内部市场结算的专门机构。市场主体核算员是所在单位市场核算专职人员，既要配合市场办工作，又要对本级市场主体进行核算，业务受市场办指导。市场结算人员要熟悉生产、经营管理流程，具备一定的财务管理水平。 2、市场办结算职责（1）负责草拟市场交易规则和核算政策，报市场管理领导小组审批。（2）负责记录、测算、汇总、确定一、二级市场主体（公司、区队）的收入、支出，核算各市场主体工资收入。（3）负责确定各市场主体的补贴和追加费用，下达和调整月度费用计划。（4）负责单项工程的预、结算，参与单项工程的验收与管理。（5）负责办理一、二级市场（公司、区队）的日常核算和月度结算。（6）负责内部市场价格体系及结算结果科学性、合理性的综合分析与上报。

二、内部市场核算方法与收支项目设置 1、内部市场核算方法内部市场核算原则上采用统计核算法。 2、内部市场收支项目的设置内部市场收支项目见附表1。三、内部市场收支结算流程 1、收入结算（1）生产收入采掘开单位的产量、进尺生产收入，依据月末验收部门提供的产量、进尺等工程和施工条件验收单，人力资源部根据综合单价结算，市场办对每个市场主体进行结算。（2）服务收入辅助单位服务收入由服务单位开具结算单，被服务单位签字确认，经职能部室审核后，定期传市场办结算。单项工程结算由市场办负责。按月底实际发生工程项目的有关验收单，对施工单位与提供服务单位进行结算。当月完工的单项工程，由人力资源部、生产技术部、调度室和市场办组织相关部门进行验收，并依据审批预算进行结算，开具结算单，录入电脑，实行一工程一结算。当月未完工的单项工程，由人力资源部、调度室或市场办组织相关部门根据形象进度和实际发生的支出，按比例合理估算收入，由市场办开具结算单，录入电脑，完工时从工程收

内部市场化及对标管理汇报材料.doc

涡北煤矿内部市场化及对标管理汇报材料进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。一、内部市场化建设主要做法：1、成立内部市场化管理领导机构。2、制定并严格落实内部市场化规章制度。矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。3、强化信息化支撑保障作用。完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。存在的亮点： 1、后勤市场化助推岗位自主管理。通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低。

2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。物联网+矿车物流系统有效运用规范了车皮管理流程，明确各单位职责。车皮考核工作全部实行了信息化，车皮在网上“先审批，后配送；先计划，后使用”，运输区按照网上计划按时准点配送到指定地点。未按照流程办理，运输区无市场化工资；未按时间点送达扣罚运输区市场化工资；车皮到达指定地点，未能够及时卸装，按超时处罚责任单位市场化工资，形成了车皮闭合管理，促进内部市场化管理水平上升新台阶。 3、每月中旬定期召开全矿经营分析例会。对上月和累计矿下达的各类经济指标完成情况进行通报，2018年所有经营考核项目全部带指标运行，明确主要领导，分管领导、职能部门主要职责。加强工作目标落实，层层分解指标，逐级落实措施，一级对一级，一级促一级，一级抓一级，实行五级问责。对于完不成矿生产、安全、经营任务的单位加大对干部的处罚力度，并直接体现在市场化工资结算中。同时分析存在的问题，明确应采取的措施，节支降耗，奖罚分明，促进经营效果不断改善。 4、改革机关单位、管技人员薪酬结算模式。对地面、机关单位设定考核项目，实行月度核心职能完成情况考核。对全矿的管技人员、机关工作人员月度薪酬与工作任务完成执行、完成质量挂钩，实行契约化管理，按照考核结果兑现市场化工资，由各单位正职对副科及以下管技人员市场化工资进行二次分配，按照优质、高效的原则，同岗不同酬，同级不同酬。 5、积极拓展内部市场范围。坚持能自修不外修，能自己干坚决不外包的原则，对外厂进行彻底清理，其加工、修理的职能全部由矿机电科来承担。对

内部市场化管理

理念引领持续推进内部市场化管理工作 ——内部市场化系列报道一理念是行动的先导。昌恒公司坚持内部市场化理念，打造一个平台，构建三大体系，实施十项举措，建设完善内部市场化1+3+10管理机制，持续不断深化内部市场化管理，促进各项工作扎实有序开展。强化内部市场化理念培植。通过内网、宣传栏、推进会、班前会等渠道进行宣贯，对公司员工讲解内部市场化管理的目的和意义，引导员工细算“经济账、效益账”，从节约身边的“一度电、一滴油、一个螺丝钉”做起，让员工充分认识到人人都是经营者、生产节点就是价值节点、岗位就是利润源、降成本就是增工资，不断更新观念，增强员工节约创效意识，为推进内部市场化管理打牢了思想基础。打造内部市场化信息平台。利用网络信息技术，以信息化促进市场化，依托内部市场化信息平台，二级市场采掘、生产辅助单位按照产量、进尺综合单价，结合材料、电力、维修等成本要素消耗，实现收支“日清日结”；三级市场按照作业循环工序价格及生产辅助岗位的工分定额，以“班”进行验收，员工工分在四级市场分配。二三四市场数据自动汇总结算,通过信息系统即时查询各单位当天的经营成效及员工收入。健全完善价格、结算、考核三大体系。以全面预算管理为主线，健全完善内部市场价格、结算、考核三大体系，规范计量验收、仲裁、监督等各环节制度。根据经营预算目标，采

用倒逼成本法，分解下达到各市场主体，完成二三四级市场价格制定；以验收单、租赁单等结算票据为依据，市场主体之间经济往来按照确定的产品和服务价格进行结算；严格执行兑现办法，分块、分级考核，各类考核奖罚纳入市场化绩效工资汇总结算，考核奖罚兑现分配到班组、员工。实施内部市场化管理十项措施。借鉴兄弟单位在管理中的特色做法，坚持并不断落实物资全面超市化、设备与大型材料定置化、加工件超市化、工资结算一体化、修旧利废信息化、工分透明化、工具超市化、材料储备经济化、工分结构制、单项工程发包制，以点带面，有效提升。实行内部市场化管理以来, 昌恒公司掀起了“人人关心成本、人人控制成本、人人受益成本”的市场化建设的氛围，切实调动了员工积极性，达到了降本增效的目的，用“市场”这只“无形之手”，转变企业了经营理念，激发了内生动力。

内部市场化单位的安全管理办法(正式版)

内部市场化单位的安全管理办法 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：___________________ 日期：___________________

内部市场化单位的安全管理办法温馨提示：该文件为本公司员工进行生产和各项管理工作共同的技术依据，通过对具体的工作环节进行规范、约束，以确保生产、管理活动的正常、有序、优质进行。本文档可根据实际情况进行修改和使用。为了贯彻执行安全第一、预防为主、综合治理、预防为主、防治结合和预防为主、防消结合三大方针, 确保承包单位员工的安全、健康、消防工作真正落到实处, 达到层层有职责、事事有人管的目标, 根据国家有关法律、法规的要求, 结合开曼铝业的实际情况, 制定本制度。一、承包责任人是作为承包单位的最高管理者, 是单位安全、健康、消防工作的第一责任人, 对单位的安全生产负全面责任。二、各承包单位应严格遵守我公司的各项安全管理制度。三、针对综合班和各生产车间的日常安全工作, 应遵守以下安全管理规定： 1、检修安装公司主管、副主管、安全员负责全车间的安全；各片区技术员负责各片区的安全；各班组班长为班组安全的第一责任人。 2、、隐患整改方面：安环处下达给各生产车间的各项隐患整改单, 各车间要及时把隐患整改单与检修安装公司相关人员联系整改, 各车间要对整改质量进行检查, 对于未能按时完成整改的, 同时对检修安装公司和各生产车间考核。已整改的隐患回执单各车间要按要求返回安环处。 3、安全教育方面：各车间综合班安全教育形式和时间计划, 由检修车间统一负责报送安环处。安全教育要求各车间安全员和设备技术员同时组织。对未

内部市场化工作实施方案精编

2 0 1 4 年内部市场化实施方案为进一步推进内部市场化建设向纵深发展，确保完成郑州登电建材开发有限公司下达的2014 年年底达到集团验收的任务，制定郑州登电豫嵩新型装饰板业有限公司2014 年内部市场化实施方案。一、组织机构 1、为加强内部市场化项目建设的领导，成立郑州登电豫嵩新型装饰板业有限公司内部市场化管理委员会（简称市场化管理委员会）：主任：总经理副主任：各副总成员: 各部门负责人及相关人员市场管理委员会负责郑州登电豫嵩新型装饰板业有限公司内部市场建设与运行的组织领导工作，全面规划、部署公司内部市场化管理工作，确保内部市场正常运行、健康发展；负责内部市场运行规则和运行程序的制定，负责内部市场的划分和部门职责划分，审查批准一级市场结算结果，对重大仲裁事项最终裁定；组织内部市场化宏观管理工作，定期组织召开内部市场化专题工作会议，听取市场化管理工作汇报，研究决定重要的市场化管理制度，解决市场运行中出现的重大问题。市场管理委员会下设五个市场化专业委员会（1）仲裁委员会主任：总经理成员：各副总仲裁委员会在市场管理委员会的领导下，负责内部市场运行中的商务和劳务纠纷的协调和仲裁工作，裁决非正常情况下出现的问题。办公室设在企管部。（2）价格委员会主任：安全生产副总成员：总工程师营销副总综合部长财务部长企管部长负责内部市场核算价格体

系的建立，组织编制调整颁布内部商品、劳务、服务、原材料计划价等内部市场价格，协调解决内部市场价格执行中出现的问题。办公室设在财务部。（3）计量委员会主任：总工程师成员：技术部长车间主任及相关人员负责组织建立公司计量体系，保持计量系统正常运行，提供内部市场交易、考核数据计量。办公室设在技术部。（4）定额委员会主任：安全生产副总成员：企管部长财务部长车间主任负责公司内部市场化定额体系的建立，各分类定额的制定、修订、整理和颁发应用，协调解决有关定额在执行中出现的问题。办公室设在企管部。（5）标准化委员会主任：总工程师成员：技术部长安环部长企管部长负责公司工作标准、技术标准、管理标准的制定、修改、审查、颁布，执行检查，办公室设在技术部。 2、市场化委员会下设市场化项目建设组组长：安全生产副总下设八个专业市场（1）产品市场责任人：营销副总成员: 车间主任企管部长销售副部长供应部长制定产品市场管理相关制度文件，负责内部市场化产品交易业务及结算。（2）物资市场

内部市场化工资管理办法

内部市场化工资管理办法为进一步加强阳城分公司管理水平，建立健全阳城分公司考核体制, 提高工作业绩，打造一流的管理队伍，顺利完成2012 年永登公司下达的各项任务指标, 结合阳城分公司实际情况及现状，特制定本办法。 1.基本原则： 1.1坚持“保安全、抓质量、促生产”的原则，强化安全管理，调动管理人员的工作积极性，切实从公司利益出发。 1.2体现“贡献优先，按劳分配”的原则，充分向苦、脏、累、险、责任大、技术性强的岗位倾斜。 1.3各单位制定本部门工资管理办法，其条款规定与公司制度相冲突的，以公司规定为准，工资管理办法要以业绩定报酬，做到每一项考核均有据可查，每一项制度均落实到位，杜绝平均主义现象。 2.适用范围：适用公司除年薪制以外的全体从业人员。 3.考核原则： 3.1客观性原则：对各部门的相关工作记录和文字资料进行认真审查，以相关管理职能科室提供的考核数据为依据，严格按照各项规章制度进行考核。 3.2公开性原则:考核制度细则明晰，过程公开，结果公示。 3.3准确性原则：数据真实准确，不得随意更改，综合考虑，不以偏概全。 3.4及时性原则：考核结果公布及时，被考核单位可咨询和申诉。

4内部市场考核工资各单位工资总额包含固定工资（占20% ）和内部市场化考核工资（占80%），其中固定工资包含技能、午餐费、特殊工种补贴、节日工资和加班工资；内部市场化考核工资包含生产任务部分（占75% ）、安全结构部分（占20% ）、企业文化（培训）部分（占5% ）。根据内部市场运行机制的要求，科室全体人员、车间管理人员（车间正、副职，技术员，市场核算员）采用绩效考核方式；从事生产的车间一线员工按照产品（服务）单价进行工资结算，详见《阳城分公司链式结算方案》。 5.绩效考核工资结算办法 5.1考核组织机构 5.1.1目标考核小组组长：常务副总经理副组长：公司其他领导成员：各车间、部门行政正职及各部门核算员目标考核小组办公室设在企管部，办公室主任由企管部主任担任。 5.1.2主要职责 5.121 根据阳城分公司管理的要求及变动情况，制定和完善目标考核的相关制度和考核细则。 5.1.2.2组织和实施各期的目标考核工作，仲裁处理考核中的争议。 5.1.2.3考核小组组长负责提出绩效考核整体要求，对各期考核结果的最终审核、审批和调整及争议的最终仲裁。 5.1.2.4考核小组办公室牵头组织小组成员对各部门考核，汇

内部市场化运行管理办法提纲

内部市场化运行管理办法 (主要内容提纲) 一、市场主体划分(一)市场主体界定（主要内容：划分市场主体、界定层级，各级市场主体要明确） 1．二级市场主体 2. 三级市场主体 3. 四级市场主体 4. 市场主体结构图（二级市场主体---三级市场主体---四级市场主体）（二）核算点设置（包括核算点职能、人员配置。例如：二级核算点职能包括：核算本单位的收入与支出、根据生产计划月初编制本单位的预算、月末根据当月的生产经营情况编制本单位的经营分析、对当天材料、配件领取及班组职工的收入及时上账，做到日清日结、与一级市场办理各项结算业务、在本单位公布结算情况等。）二、交易管理（一）交易规则（二）交易项目及内容（如：原煤（含掘进煤）、修缮工程、单项及零星工程等）（三）交易方法及依据（如：依据产品工序和数量、质量标准及价格目录进行）（四）交易流程（含交易流程图） 1. 一级、二级市场主体之间的交易（采用直接收购的方式进行交易。如：二级市场主体依据矿下达的任务单组织安排施工） 2.二级市场主体之间的交易流程（按照生产流程形成交易链，根据提供的产品或服务进行交易。如：为其他区队、科室提供服务） 3.二、三级市场主体之间的交易流程（如：二级市场主体依据矿下达的任务单将工作任务分解到各班

组） 4.三、四级市场主体之间的交易流程（按照“上道工序为下道工序服务”的原则进行交易。） 5.三级市场主体之间的交易流程（五）交易量的确认（包括交易量的确认、交易单据的填制、传递）三、基础管理体系（一）定额管理体系（内容较多，可另附《定额管理办法》） 1 1.制定原则 2.定额体系建立（依据工种、项目、工序等对劳动定额、物料消耗定额、服务定额进行测算、编制，健全完善内部市场定额体系，包括定额类别、编制依据、范围、内容和方法等）（1）二级市场主体定额的编制（2）三级市场主体定额的编制（3）四级市场主体定额的编制 3.定额的执行 4.定额的调整（含原因、程序、结果等）（二）价格管理体系（内容较多，可另附《价格管理办法》） 1.制定范围和依据 2.价格测算（包括单一价格和综合价格，应明确各级市场主体价格测算方法和依据，界定二级、三级、四级市场主体控制项目、可分解控制的项目）（1）三级市场主体价格测算（2）四级市场主体价格测算（3）单项工程及零活价格测算（单项工程及零活价格实行“一工程、一项目、一预算”的原则制定其价格。） 3.价格执行及调整（形成《三级市场价格目录》、《四级市场价格目录》，同时明确价格调整的条件和程序）（三）计量