建筑设计管理技术经验总结(二)
建筑设计管理技术经验总结【系列二】
二、公共空间
(一)地下室
1、地下室建筑与结构要求：
(1)备用发电机房的排烟通道是否考虑隔热设计，有无安装预留孔洞。
(2)人防分区布置要满足平时和战时的要求，各种管线布置不应对人防门的开关有影响，人防门前开门范围内的垫块应确保在战时能快速移开，使人防门能及时关闭。
(3)人防地下室设备用房应有一定数量的从基础内引出的钢筋头，便于战时设备接地使用。
(4)底层地下室地面应设置150~200mm宽的排水沟，间距不大于12m，沟坡度不小于0.5％；地面向排水沟找0.5％坡度；超过二层的地下室应设计滤水层。排水沟不应跨越防火分区或人防防护单元。
(5)首层地面应注意预留大型设备吊装孔洞。
(6)出入口及采光窗、井应结合地面环境做好设计。
(7)地下室顶板上环境做法应与结构沟通，计算荷载。
(8)务必保证不得出现渗漏水情况。
2、地下室管道竖向定位原则：
(1)保证主要通道的净高2．2m以上，局部非主要通道的高度可适当降低，但不得小于2．0m。
(2)由于成本控制，地下室层高较低，给水、消防和喷淋的干管可
穿梁安装位于最高，喷淋支管沿侧墙安装，高度不做限制。
(3)给水、消防和喷淋的干管可考虑沿侧墙安装，高度不做限制。
(4)风管在有梁的地方绕梁安装，以提高安装高度。
(5)防火卷帘的喷洒应使用独立的喷淋系统。
3、地下室的留洞：
(1)管道穿越地下室的外墙必须预留防水套管。
(2)管道穿越地下室的顶板，如位置在室外时必须预留防水套管。
(3)电缆穿地下室外墙应做特殊处理，直接埋管的方法在下雨时会灌水。
(4)地下室防排烟洞口、柴油发电机排烟洞口应特别注意，这些洞口较大且在结构图上容易遗漏。
(5)干管穿越地下室梁的留洞在水平方向应考虑留有较大的富裕，以避免施工误差，使管道安装困难，甚至留洞报废的情况。
(6)穿梁的位置是否对梁受力不利，是否有加强处理措施。
(7)地下室的留洞在施工前，各专业应汇总校对，以防止遗漏。
4、地下室设备房：
(1)变配电房、水泵房、柴油发电机房不宜放在较低位置，以免万一发生事故会被水淹。
(2)变配电房如在地下室应考虑局部的抬高
(3)水泵房内的配电柜不宜和水泵地坪一个标高，配电设备应抬高，以免被水淹，配电设备可考虑放在单独房间，有门通往泵房即可。
4)水泵房的排水首先应考虑能自然直接排出(少量集水可排入其他地方)，这样万一泵房发生意外有水时，泵房的集水可排到大地下室，以免泵房立即被淹，同时考虑设置水泵排水，排水集坑应设置水位报警装置。
(5)发电机房应考虑给排水，一般应设置排水地漏，设置环保除尘的给排水、洗手池，排水应首先考虑能自然排到地下室的集水坑内，但不能排到电梯集坑内。
(6)配电房的电缆沟由于多种原因容易进水，应考虑增设排水集坑采用水泵进行排水。
(7)层高设计：应保证管道下净高2．4m；计算净高时须预留100mm 的设备管道安装量。
5、人防：
(1)人防的洗消间应设置防暴地漏，施工时应特别注意，应委托专业公司予埋或指导。
(2)人防的洗消间等通道应设置防暴门铃，施工时应注意。
(3)穿越人防外墙的管道，在人防一侧必须安装防暴阀门，穿越人防分区墙的管道应在两侧增加防暴阀门。
(4)穿越人防分区的电缆桥架应进行封堵处理，电缆周遍应用防火棉封堵，穿越人防外墙的电缆应按规范进行处理。
(5)人防工程的防暴电井不应遗漏。
(6)地下室排水沟穿越人防的分区墙时必须做特殊处理。如：在两侧增装阀门。
(7)必须考虑防火门和人防门的关系，两种门不宜共用一个门洞，以免出现混乱。
(8)DN100mm以上的管道不应穿越人防顶板，如必须穿越时，应在穿越处做变径处理。
(9)排水PVC管道不得穿越人防顶板和外墙。
(10)应注意人防门与结构水电的关系，避免相碰，使人防门打不开。
(11)应注意防排烟等通风系统与人防的关系。
6、地下室排水：
(1)地下室车库坡道起止处应设置两条雨水排水沟，上面的雨水沟的排水应考虑直接排向室外的雨水井。
(2)集坑的排水泵应进行自动化监控处理，将信号引至控制室。
(3)地下室的排水篦下应设计安装橡胶皮条。 (4)地下室水泵的配电箱不宜采用通用锁，不利管理。
7、地下室消防：
(1)防火卷帘的喷洒应使用独立的喷淋系统。
(2)地下室插孔电话的位置应考虑与防火门、人防门等的关系，避免出现使用困难的现象。
(3)应注意防火卷帘门与梁柱的关系，尽量抬高安装高度。
(4)人防区的排烟处的防火门必须考虑密闭性，不能采用一般的防火门，应考虑增加密封橡胶，否则难以通过验收。
(5)卷帘门上宜安装声光报警装置。
8、地下车库及汽车坡道：
(1)车库净高应为2．4m，计算净高时一定要预留100mm的设备管道安装量。
(2)设备管道应避免穿越防火分区，分隔防火单元的防火卷帘门高度不应小于2．2m，经常开启的防火卷帘门宜采用轻质产品。
(3)地下车库应设计给排水，以便清洁。
(4)坡道出入口高度不小于2．4m高，具体设计时应重点注意梁的高度和避免设备管道穿过，计算净高时应预留100mm的施工误差量及考虑坡道横坡的高度。
(5)坡道坡度是否合理，坡道地面构造应采取防滑及溶冰措施，应设照明。
(6)坡道出入口处及坡道结束处应设置截水沟；沟盖板要选用带胶边耐轮压的金属隔栅盖板，而不应采用水泥盖板；排水沟不应直接接入市政管道，以免管道的水倒流。
(7)车库照明设计应采用区域控制，否则照度过大造成浪费。
(8)兼作人防的地下车库，入口处防护密闭门要设计合理；通过防护单元隔墙的通道要满足汽车方便进出。
(二)屋顶、女儿墙、屋顶栏杆
(1)屋面雨水管的设置尽量隐蔽，不能直接暴露于立面墙上，只能设于平面凹槽内或阴角处。小面积凹廊或阳台可采用直径50排水管，
单向排水屋面宽度宜控制在9 m（主坡向）或12m（天沟坡或调节坡）。
(2)屋顶楼梯间或水箱间应设计铁爬梯。
(3)屋顶花池泄水管不能直接排向屋顶花园地面，否则会影响使用。
(4)平屋面与立墙或立墙窗台处的防水层翻起高度不宜小于300mm。
(5)种植屋面应设置人行通道，四周设围护墙及泄水管、排水沟，并严防泄水孔堵塞；屋顶绿化应考虑喷灌设施。
(6)当屋面被防火墙隔开时，应两侧分别排水，不得在防火墙上开洞设排水孔道。
(7)上人露台烟道高度应与顶层女儿墙平，污废水透气管应在下层顶棚合并拐弯至柱子或墙角等不现眼凹槽处，高度同顶层女儿墙平。
(8)屋顶花园水电管线尽量暗装，水电接口位置应靠近业主活动区域尽量符合常人使用心理及功能需要，如方便业主浇灌植物及照明等。插座应用防水插座。
(9)是否要设泛光照明。
(三)裙房商铺：
(1)底商餐厅对外公共厨房应设通至屋顶排烟道；如前期设计时底商未定性，应在平面适当位置考虑设置集中排烟道。
(2)底商应设集中供冷，前期设计时可将平面适当分区分段设置，如条件限制而采用分体空调，设计时应在隐蔽位置考虑空调机位，避免靠近住宅入口。
(3)底商应设专用的货运通道，当流量大的商业服务空间与商住楼住户大堂临近时，商业用房的货运出入口宜设在地下室或与大堂入口异向布置，避免人、货流交叉，减少交通安全隐患。
(四)会所：
(1)大型会所宜设计厨房，以便开展商务会议或业主租用聚会。
(2)会所功能设置应根据使用者的组成考虑，应突出特点以提高利用率。
(五)管道井、设备表箱：
(1)管道竖井宜在每层靠公共走道一侧设不小于600×1200mm检修门(高层为丙级防火门) 或可拆卸的500×500mm壁板检查口。
(2)采光井底层应设维修及清洁人员专用出入通道。
(3)消火栓宜采用内嵌式，不宜设在厅、卧室的墙面并避免正对户门设置，消防栓的安装一定要符合规范，要易于操作不能设于楼梯跑侧墙上，并保证人员正常安全疏散宽度，消防栓应有出屋面试验栓。
(4)给水调频泵的减压筏安装角度：要面向便于装门及维修方向，并不得妨碍其它设备的使用。
(5)消防管、给水管及其他线槽，如有转弯部分绝不能出现在楼梯间上第一跑顶上等显眼的视线范围中。楼梯休息平台顶如有水平支管或线槽最好是先出平台顶再弯进室内，以保证休息平台处净高及美观。
(6)电缆井位置一定要设在楼梯梯段下或室外，非住户必经之地。
(7)建筑专业统一协调设备专业管线和设备位置、计量方式，特别要注意设备箱与构造柱、结构梁的关系。应在平面放大图和剖面图上表示出设备箱门的位置。
(8)人防地下室清洁区内的空调送风井应设进深不小于900mm的集气室，且集气室与风井之间设密闭门、防护密闭门双扇门。
(六)设备用房：
(1)高层每层应设垃圾间且垃圾间设有清洁用水龙头、地漏，地面及墙面为光滑、易清洁材料。
(2)水表房、垃圾房、配电间等应设门槛。有水房间应设地漏，并标明排水坡度。
(3)当稳压装置设在住户顶板上时，应在屋顶层或吊顶内设隔音材料，减少低频噪音的干扰。
(4)屋顶正压送风风机应选用低噪音的型号，供应商业用房空调主机应避免噪音和热气主机应避免噪音和热气等对相邻住户的干扰。
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项目管理经验交流(个人总结版)
. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
建筑设计管理办法
建筑设计管理办法 第一章总则 第一条为规范中维地产房地产开发建筑设计管理，控制建筑设计的质量、进度、成本，结合实际，制定本办法。 第二条本办法所称总部，系指中维地产股份有限公司；所称子公司，系指中维地产股份有限公司全资、控股及控制的各级投资企业；所称中维地产，系指总部及子公司的总称；所称单位，系指子公司及总部各部门的总称。 第三条本办法适用于总部及各子公司房地产开发项目建筑设计管理。 第二章概念方案设计阶段 第四条设计资料准备 规划设计部根据项目设计计划的时间要求，及时收集概念设计阶段需要的资料，资料的内容包括： （一）日常产品研究成果、产品配置标准等资料； （二）已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸； （三）子公司提供《宗地自然条件表》《宗地社会条件表》； （四）项目拓展部提供《项目可行性研究报告》； （五）市场营销部提供《项目定位建议书》； （六）市场营销部提供《竞争楼盘列表》。 规划设计部组织相关部门完成项目设计基础资料评审，评审意见和结论填写在《项目设计基础资料移交评审表》中，并由参与评审人员共同签字确认。 第五条《概念方案设计任务书》的编制和评审 规划设计部负责《概念方案设计任务书》的编制，并报设计分管副总经理审批。 第六条概念方案设计 （一）规划设计部向设计单位发出《概念方案设计任务书》。 （二）设计过程控制
1.规划设计部负责设计过程中与设计单位进行设计中期交流，及时沟通解决设计过程中的问题，并将相关沟通内容记入《设计交流信息记录表》。 2.设计单位按任务书要求的时间提交设计成果，规划设计部对设计单位送交的设计成果进行初审。 第七条概念方案设计评审 （一）规划设计部组织、市场营销部、成本管理部进行评审，规划设计部汇总评审意见。 （二）规划设计部汇总评审意见报分管副总经理审核,并将评审意见反馈给设计单位。 （三）概念方案设计最终成果经设计分管副总经理审核，总经理审批确定。 （四）概念方案设计确定后，规划设计部应启动方案设计工作。 第三章方案设计阶段 第八条方案设计资料准备 规划设计部在方案设计前负责收集以下相关资料： （一）子公司提供《建设用地规划许可证》、规划要点、大市政条件和水文资料等； （二）市场营销部提供深化的营销建议； （三）成本管理部提供方案设计成本建议。 第九条《方案设计任务书》的编制和审批 规划设计部根据以上资料编写《方案设计任务书》，并报设计分管副总经理审批。 第十条方案设计 （一）规划设计部向设计单位发出《方案设计任务书》； （二）设计过程控制 1.规划设计部负责在设计过程中与设计单位进行设计中期交流，及时沟通解决设计过程中的问题，并将相关交流内容记入《设计交流信息记录表》； 2.设计单位按任务书要求的时间提交设计成果，规划设计部根据《方案设计任务书》的要求，对设计单位送交的设计成果进行初审。 3.子公司应及时将设计方案向政府相关部门咨询意见。
工程项目管理经验总结
工程项目管理经验总结 篇一： 从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。 一、项目成功之处 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： (1)新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 (2)上线机制
最成功的项目管理经验总结样本
关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。
5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%） , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长
总结项目全过程管理经验
总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
湖北省武汉市城市建筑规划管理技术规定
湖北省武汉市城市建筑规划管理技术规定 发布部门: 湖北省武汉市人民政府 发布文号: 武汉市人民政府令第143号 (2003年4月14日武汉市人民政府第5次常务会议审议通过2003年5月28日武汉市人民政府令第143号公布) 第一章总则 第一条为加强城市建筑规划管理，根据《武汉市城市规划管理办法》第32条、第62条规定，制定本规定。 关联法规： 第二条本市城市规划区内新建、改建、扩建建筑工程的建筑规划管理适用本规定。 第三条各项建筑工程的规划设计必须符合国家颁布的各项规范、标准和建设用地规划许可证确定的规划设计条件，涉及消防、抗震、人防、环保、风景名胜、绿化、交通、防洪、文物保护、信息网络等，还应符合国家和本市的有关规定。 第四条建设用地面积大于3万平方米的建筑工程必须编制修建性详细规划；小于3万平方米的，必须做总平面规划设计。 第五条根据本市地理位置和气候条件，居住建筑朝向以南偏西15度至南偏东15度为宜。 第六条本市中心城区(即江岸、江汉、(编者注：此字左边为石，右边为乔)口、汉阳、武昌、青山、洪山区)建筑密度划分为密度一区、密度二区和密度三区(详见后附《武汉市中心城区建筑密度分区示意图》及其说明)，并按此进行建筑规划控制；本市城市规划区内其他地区建筑按密度三区进行规划控制。 第七条建筑工程的规划管理实行建设工程规划许可制度，建设单位应按《武汉市城市规划管理办法》的规定申请领取建设工程规划许可证。
关联法规： 第八条建筑工程必须按核准的设计图纸进行施工，确需变更建筑物(含构筑物，下同)使用性质、高度、位置、平面、立面、建筑外墙色彩及材料的，应报城市规划行政主管部门重新核准。 第九条建筑工程的实地定位放线和验线，由城市规划行政主管部门按城市道路坐标、控制高程和红线图测放。 第十条建筑工程竣工后3个月内，建设单位应持竣工测量图纸和相关资料申请城市规划行政主管部门进行规划验收。验收合格的，由城市规划行政主管部门颁发规划验收合格文件。未取得规划验收合格文件的，房产管理部门不予办理房屋产权证明等有关文件。 第二章建筑间距 第十一条居住建筑间距，按下列要求确定： (一)建筑高度24米以下(含24米，下同)的居住建筑之间的间距为： 1.纵墙面与纵墙面的间距，密度一区内不少于建筑高度的0.9倍，密度二区内不少于建筑高度的1.0倍，密度三区内不少于建筑高度的1.1倍，其中在国家级开发区和东西湖、汉南、江夏、蔡甸、黄陂、新洲等区的建制镇规划区内不少于建筑高度的1.2倍；并应符合建筑设计防火规范的间距要求； 2.纵墙面与山墙面的间距，密度一区内不少于10米，密度二区内不少于12米，密度三区内不少于14米； 3.山墙面与山墙面的间距，建筑高度在12米以下的不少于6米，建筑高度在12米以上的不少于8米。 (二)建筑高度24米以上(不含24米，下同)的居住建筑之间的间距为： 1.纵墙面与纵墙面的间距，其中24米以下部分间距按前项第1目计算，24米以上部分在密度一、二区按不少于所增加建筑高度的0.3倍进行递加计算，在密度三区按不少于所增加建筑高度的0.4倍进行递加计算，不足26米时，按26米计算；其最大间距，在密度一区内可以不超过40米，在密度二、三区内可以不超过45米； 2.纵墙面与山墙面的间距，纵墙面在南面时，不少于20米，其余情况下不少于18米； 3.山墙面与山墙面的间距，密度一区内不少于14米，密度二、三区内不少于15米； 4.点式建筑的间距，按建筑之间的南北向重叠面进行计算：无重叠面时最近点距离不少于15米；重叠面小于12米时，间距不少于18米；重叠面大于12米时，按本项第1目计算。 (三)建筑高度24米以上的居住建筑与建筑高度24米以下的居住建筑之间的间距为： 1.建筑高度24米以上的建筑纵墙面与其南侧的建筑高度24米以下建筑的纵墙面之间间距按本款第(一)项第1目计算；与其北侧的建筑高度24米以下建筑的纵墙面之间间距按本款第(二)项第1目计算； 2.建筑高度24米以上的建筑山墙面与其北侧的建筑高度24米以下建筑纵墙面之间间距不少于20米；与其南侧的建筑高度24米以下建筑纵墙面之间间距不少于18米；与其东西
项目管理年终工作总结
项目管理年终工作总结 "项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。"项目管理年终工作总结范文，欢迎大家阅读参考。 项目管理年终工作总结一：时光飞逝，转眼之间过去了半年，感触颇深，来回报自己的工作和思想的转变以及看法。 扎实的工程建设理论和技术管理知识、丰富的现场施工经验是做好工程项目管理的基础; 这就需要在平时的工作中不断积累和总结，让实践与理论更好地沉淀于能力上，更好去管理协调。 1.外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项目的顺利开展有很大的帮助。 我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。 专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。 在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 2.能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案
与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。 1.通过有限公司对工程项目前期策划工作的管理和推进，目前公司上下已经清楚地认识到工程项目实施的前期策划工作是搞好项目管理的重要前提，鉴于此，今年公司在制定年初质量目标的时候，把工程项目前期策划覆盖率100%作为一项重要的工作目标。 2.积极推广新技术，公司上下有计划地开展创优工作，在去年取得7项市级2项省级优质工程的基础上，今年又取得某某铝厂220KV配电装置及硅整流所工程、电解烟气净化回收系统工程两项部级优质工程和某某车场、某某电厂三项市级优质工程，超额完成年初制定的一部优，二市优的创优计划。 3.通过实施《某某公司计量器具补充管理办法》，促使各项目和管理计量器具的设备公司严格按照《监视和测量装置的控制程序》运行计量器具管理体系，克服了以前计量器具归属单位，使用单位送检责任不清，管理混乱弊病，使计量器具送检合格率达到年初制定的100%的要求。 4.严格按质量内审计划要求，对公司机关、各常设机构所有在建工程项目部进行了例行审核。并对内审发现的问题进行了通报，对审核开出的51项不符合项督促改进完毕。 对项目进行成本控制，人、材、机、管是构成成本的主要费用;人工费严格按工程量计算，优化劳动力，减少返工，
几年工程项目管理的经验与教训总结
工程管理心得体会 前言： 一个成功的项目管理必须有完善而且可行的管理制度，有合理的办事流程，有各类切合实际的预案及措施，有执行力强的项目管理人员，安全、质量能标准化（有各类标准化手册）。如果项目做到这些，项目经理的手机可以不用，现场办公室可以不来。余世维的管理讲座视频很好，建议自己学习。 对管理人员：管理人员配置要满足现场情况，一般单体工程土建需要4人（三大工长+1名质检员）才能做好创样板工地的各方面要求，或者每人一栋楼，分工不宜经常变换。必须从开工就按中建股份项目管理手册、八局项目管理手册及青岛公司项目管理手册严格进行标准化管理，从开工就按管理手册实施的工程绝对能达到公司样板工程。项目开工前对所有人员强调项目人员必须做到项目管理手册全部内容，磨刀不误砍柴工。白天80%上班时间在现场全程跟踪、检查、学习，每天晚上做好工作日志，技术复核资料，并提前做好第二天的验收资料，充分熟悉第二天的工作内容。 对施工队伍：一般邀请两家队伍，投标前先在现场施工一间暴露所有工序的样板间，质量好的作为主体阶段样板间，差的隐蔽作为装修阶段样板间，这样能催促所有材料提前定。每一道工序都要有样板参考。
知识渊博水平高才有威信。总工必须组织项目学习图集、规范及方案、交底，全员知道怎么做，怎么管。前提是总工必须懂得多才能教的多，指导的多。 一、投标阶段： 1、调查清楚水源点及管径、电源点及容量；（直接影响工程施工及措施费，西苑医院项目提前提出电容量不够用，3个月后才解决） 2、高空电线、四周居民楼高度及距离；（主要考虑塔吊布置，避开建筑物） 3、运输路线及交通状况了解；考虑大门设置、出土马道设置；（方便运输） 4、排污井分布情况；考虑临建厕所、食堂布置及雨水排污管线布置；（总平图） 5、勘察现场必须书面要求提供穿道路的、四周环境的及基坑内的地下管线图（考虑管线保护及开挖时地下障碍物、废旧管道影响） 6、投标方案一定要可行，请有施工经验的人参与投标，充分考虑实际施工中的变更进行不平衡报价；（结算时按投标施组算措施费）
建筑设计管理
建筑设计管理 一、目的 将项目开发的理念及意图，项目策划的要求，通过调研所确定的市场需求以及开发商对项目开发的投资成本、进度、质量等诸多要求通过专业设计人员的设计，以图纸、文字说明、概算等表现形式确定下来，为后续的工程实施工作确立一个科学、严密、详细、清晰的书面依据。 二、适用范围 1．公司物业开发项目的规划设计、建筑环境方案设计、初步设计及施工图设计。 2．公司物业开发项目的特种专业设计，包括供电设计、供水设计、供气设计、室外管线设计、弱电系统设计及其他特种专业设计。 三、控制目标与控制点
四、关键绩效指标 1．设计方案质量 2．设计费用 3．设计完成时间 4．设计变更发生的费用 5．设计限额预算与实际设计费用的差异率
五、职责分工 六、程序 1．规划设计阶段 1.1规划设计方案阶段 1.1.1组建设计评审小组，包括项目发展总监、投资经理、项目管理总监、设计经理、项目公司总经理、开发部经理、设计管理专员、合同预决算专员、财务部经理、物业公司项目经理等，项目公司总经理为组长。 1.1.2设计管理专员根据项目地块《控制性详细规划》、地质普勘资料、《土地使用条件》、《项目策划方案》以及确定的项目开发理念及意图，组织编写《规划设计方案任务书》（内容包括设计内容、设计需达到的质量标准、设计时间、提交成果方式及内容等），提交开发
部经理审批，并由项目公司总经理签发设计经理对任务书编写提供支持与指导，投资经理对策划方案做出解释和说明，对方案中不合理之处做出改进。 1.1.3开发部经理与设计管理专员负责收集规划设计公司的信息及资料（包括资质审核，人员设备实力、质量保证体系、工作质量、社会信誉，建立设计单位资质档案），对其设计能力及设计成果进行初步考察，初步了解设计人员对公司开发理念及策划方案的理解程度，初步了解各设计公司的收费标准，拟定参与规划设计方案的设计公司名单及简介，报项目公司总经理审批。 1.1.4项目公司总经理依据资料确定参与项目规划方案设计招投标的设计公司（一般不超过5家），确定设计费用，设计经理依据资料提出自身对参与设计的公司初选意见和建议。 1.1.5设计管理专员向参与规划方案设计招投标公司发放《规划设计方案任务书》，并提供设计公司要求的其他资料，签订设计合同，同时项目公司总经理、开发部经理、设计专员及设计经理应加强与设计公司人员的沟通及互动，确保公司开发理念、项目策划要求被设计人员充分理解，并在方案中体现。 1.1.6公司相关人员应确保各设计公司处于平等的竞争地位，使各设计公司处于公平竞争的良性状况，充分挖掘出各设计公司的智慧及想象力，形成优秀的方案作品。 1.1.7设计管理专员负责各设计公司方案（包括初稿、修改稿、确定稿）进度，并及时将各阶段方案报公司设计评审小组进行内部评审，并将评审意见以书面形式反馈给设计公司进行修改，直至最终确定各设计公司参与投标方案。 1.1.8开发部经理对各设计公司在各设计阶段的方案进行相应的经济测算及可行性分析，并报公司设计评审小组作为内部评审依据之一。 1.2规划设计方案评审 1.2.1开发部经理依据规划方案设计进度组织政府主管部门召开方案评审会，包括确定会议的时间、地点、参评专家、会议议程及其他相关事项。 1.2.2设计管理专员负责与各设计公司协调，共同完成参与评审方案的成果制作，包括文本、各类效果图、电子展示图等，并于评审会前日做好会场布置及后勤工作安排。 1.2.3项目公司总经理作为开发公司首席代表参与规划方案评审会，设计经理、开发部经理、设计管理专员列席评审会，其中设计管理专员负责会议记录，并在会后整理出会议纪要备用。 1.2.4规划方案评审会确定中标设计公司的，开发公司与其进行下一步工作安排；如未能确定中标设计公司的，开发公司应依据评审意见，重新组织第二轮方案设计，操作程序不变，如需调整参与投标设计公司的，程序依据1.1.3~1.1.8执行，直至最终确定规划方案设计中标公司。 1.3修建性详细规划的设计及确定 1.3.1开发部经理负责与规划设计中标单位确定修建性详规设计内容、进度及费用，并报总经理审批，设计管理专员负责拟定相应合同及协议，并报签署执行。
项目经营管理经验总结
项目经营管理经验总结 盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。 一、投标阶段经营管理 投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。 二、进场初期经营管理 项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。 1、2、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。 变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。 三、施工过程经营管理 1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项 工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。 2、分包管理注意事项 （1）一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低； （2）分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全
工程项目管理年终工作总结3篇
2018工程项目管理年终工作总结（一） 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2018年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2018年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 二、在施工现场管理方面
建筑设计管理中存在的问题及措施
建筑设计管理中存在的问题及措施 发表时间：2017-07-27T11:16:00.443Z 来源：《基层建设》2017年第10期作者：陈一曦[导读] 摘要：建筑设计管理是整个建筑工程项目中的重要环节，其有效的为工程的施工提供了一定的规划，并对整个工程项目的管理起到了只管重要的作用。 中国建筑西南设计研究院有限公司 摘要：建筑设计管理是整个建筑工程项目中的重要环节，其有效的为工程的施工提供了一定的规划，并对整个工程项目的管理起到了只管重要的作用。本文从我国建筑设计管理现状入手，对相关的建筑设计管理提出一系列优化措施，为提高建筑设计管理，解决其存在的一系列问题提出了参考的建议。 关键词：建筑设计管理；问题；解决措施 随着当今社会经济的高速发展，工程建筑的发展已经成为了整个社会发展的一个缩影。由于人们生活水平的提高，对工程建筑的需求也相应的提高，在这样的背景下，项目工程的建筑设计管理显得十分的重要。如何更好的提高建筑设计管理，以应对越来越激烈的市场竞争环境，成为了相关的企业需要面对的重要问题。 1建筑设计管理在工程建设中的重要性 1.1建筑设计影响建筑工程投资 工程建设的全过程包括项目的决策、设计和实施三个阶段，建筑设计将在很大程度上影响到建筑工程的投资，虽然建筑设计本身所耗费的资金较少，在建筑工程的总开支中所占的比例较小。但是，设计环节是投资控制的关键，也是投资决策后的重要环节。根据相关研究结果，设计支出占工程建设总支出的比例低于 1％，但正是这不到 1％的资金投入，却会对工程投资产生重要的影响，工程投资额的75％以上将会受其影响，可见建筑设计对工程投资的重要作用。 1.2建筑设计影响工程造价 建筑设计将会对建筑结构和建筑材料的选择产生很大的影响，也会对工程造价产生直接的影响。例如建筑设计中对于建筑物的层数和层高的规定、结构类型和设计方式的选择都会对工程造价产生直接的影响。因此，必须优化建筑设计方案，选择合理的建筑设计以降低工程造价，控制工程建设成本。建筑设计不仅会对具体的施工过程产生影响，而且在建筑物投入运行之后，也会对后期的维护和暖通空调的安装等造成影响。通常条件下，在前期施工阶段的投入高，后期的维护费用就会相应减少。在建筑设计阶段要合理优化设计方案，做到既减少前期施工阶段的投入，也能够保证工程后期维修和暖通等的质量，从而减少建设成本，提高经济效益。 2.建筑设计管理中的常见问题 2.1界面管理问题 在建筑设计中存在的界面管理问题有：对于系统设备的尺寸、具体位置、施工设计图中预留的孔、洞、沟、槽等存在漏洞预埋位置及尺寸误差较大，遭横初步设计建筑规模确定受到影响；对于线路、管线等汇总协调管理不善进而干扰建筑安装调试施工；设计单位对于工艺设备、结构方案未进行系统论证，造成设计文件无法通过审查，因工作深化导致工期延误；施工设计阶段图纸不配套，出现常规性错误造成设备与施工难以顺利安装进而影响整体建筑质量。 2.2设计质量评价缺陷 当前企业实行的建筑工程质量评价方式主要有：由政府负责单位开展工程项目质量审查评定；由设计单位自行开展内部设计质量审查；由业主单位开展设计质量审查评定。根据不同角度分析可以发现不同的设计质量评价方式都在一定程度上提高了建筑工程设计评价质量胆这些方式也存在部分缺陷性问题具体表现有：（l）有限性其主要体现在评价时点及评价主体两方面；在多种评价方式中，通常会存在两个评价主体，且多由专业技术人员组成缺少相关利益主体其评价结果难以反映出不同主体的目标需求和建议，评价形成的影响效果非常有限；同时部分评价是在阶段成果形成后进行的而有的甚至是在工程竣工后进行的投计的评价与控制力度明显不足这就容易造成工程设计质量的评价作用难以发挥工程整体质量难以保证；（2）非常规性，因部分企业对于工程设计质量评价缺乏基本认识，且管理制度上存在缺陷造成质量评价工作的随意性较高，设计单位内部评定缺少一定的常规性，且通常采用三级审查方式难以保证设计质量。 3.建筑设计管理问题的解决对策 3.1完善设计界面管理协调机制 相关设计单位应不断完善设计界面管理协调机制胸建设计界面风险防范体系，以不断提升界面管理质量。具体采取的措施包括：（l）业主控制的设计协调过程应建立高效的决策系统不断改善机电设备招投标管理水平，以克服土建、设备设计与施工中存在的施工设计迟缓、设备安装图滞后难题；（2）做好合同界面管理确定各专业系统设计单位为界面实施工作的执行主体洛专业系统的设计单位应在设备、技术、人员和组织上提供基本界面管理条件；（3）总体设计单位应重点开展技术管理，明确施工图设计及初步设计阶段、招投标阶段的工作要点招投标文件中明确的条框应由投标单位严格执行；（4）应加快建立界面管理机构油业主开展直接领导管理，并编制工程、设计界面的具体管理办法与程序捉进界面管理的规范化、制度化、科学化发展；（5）加快设计界面管理的信息化发展，通过设计界面管理机构建立本机构的数据管理系统及系统管理软件以利用结构完成对界面数据的访问，采用直观图方式反映不同界面的树状层次结构[1]。 3.2加强建筑设计质量控制 （1）根据建筑工程项目具体要求及相关勘查数据资料进行深化研究分析并以此为主要依据进行设计方案大纲制定；通常情况下设计大纲可由项目主管工程师安排各专业工程师调查资料分析为前提，进行综合讨论编制；随后将编好的大纲交由业主进行审核最后按照审核通过的大纲开展具体方案设计；（2）设计方案前期审查；对设计方案的前期审查主要是核查项目总体设计方案，通过与设计要求大纲的比较分析检查设计方案是否符合工程标准、概算设计是否在允许范围以内；（3）核查施工图：施工图审核检查是工程设计阶段质量控制的重要关键点在具体审核中应加强使用功能及质量要求的标准检查具体审查的内容应包含给排水施工图、建筑施工图、暖通空调系统施工图、电气安装施工图、结构施工图等；（4）做好设计项目施工及竣工后的反馈：项目主管应安排各专业负责人参与技术交底工作，对技术交底过程提供意见和建议；对于施工会审过程中存在的疑问及修改意见等应组织设计人员进行核查，并考虑相应修复或补救措施，以确保工程质量；在工程竣工时专业设计人员应共同参与质量验收[2]。
机电工程项目管理经验总结
知其常，达其变 -------住宅水电工程项目管理总结从事水电工程管理工作多年，我觉得在管理方面包括很广，既要根据国家的、企业的既定要求和标准，针对不同的分部分项工程，约束施工队、设备厂商等资源，以达到最终质量、成本、进度方面的目标；又要根据具体实际情况，在有限条件制约下，灵活机动处理非常规问题，以达到最优效果。完成基本要求，时刻寻求最优效果，既知其常，以达其变，一直是我进行工程管理时对自己的要求，现择要陈述如下： 一、谋事在前，建立有效管理模型。住宅小区内水电工程分部较多，涉及到较多的图、规范、公司管理文件和施工单位，在前期我的经验是要把这些因数形成整体，具体做法是划分分部、分项及检验批作为管理单位，根据合同将质量、成本、进度方面的目标细分、量化到基本管理单位，建立施工单位、监理、甲方工程师与量化指标的责任关系，以形成整体，其中重点能做到: 1、对水电各个系统能了然于心。包括从中心到末端的工艺特性，设计走向，交叉情况，同其他专业对接情况等。 我曾经在一个项目管理时是只看一下系统图，临到有事要处理时再去看相关平面图，结果感觉很累，还很容易出错；在此之后，每管一个项目，在管之前，一定把图纸全面吃透，对于精装交楼小区，分为户型、公共区域（各楼）、地下室、小区总平、各机房几大块，先看建筑图了解全貌，再结合各专业系统图掌握各专业分布情况。这个过程虽然要很大精力，但完成后在后续管理中却变得相当轻松，不失为一管理捷径。 2、有效的项目组织是管理的核心。作为管理者的一员，不一定是项目组织的决定者，但着眼全局，完成自己及管理下线的工作分工至关重要。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。我曾经历个不同公司，深刻感受到大型正规公司同普通企业中员工区别不大，而产品差别很大的原因很大程度是出在项目的组织上是否能出现很大的合力，是否有很大的内耗等等因素。 3、有较强的前瞻性，对于各个系统在实施时可能会发生的情况能有所预计并加以预防措施。 长期的管理经历中都有成功和失败，到下个项目中的运用中就有发挥和杜绝两项工作。如对于总图上水电管线施工，如按图施工很容易出现不合理情况，一般我都把强电给水排水雨水弱电煤气和马路的位置关系要合理布置，就显得井然有序，既利于验收，又利于日后维修。 二、成事在勤，一份耕耘，一份收获。在施工过程中管理能勤于巡工地，以便于发现解决问题。这个过程中重点做到： 1.同一施工队新开工的分项工程当作重点跟。尤其是刚进入标准层施工时要严加要求，规范中间验收流程。只有这样，才能保证不出现大面积返工，减少与施工单位不必要的冲突，才能保证质量越做越好。 在这一点上很多工程师的做法不一样，我曾见过有一类工程师不注意这一点，他们业务能力很强，能在最后找出很多问题，施工单位一下接受不了，如是就有很多矛盾，闹到领导那里，领导也很难办，施工单位也不是他找的，最后矛盾越来越大，工程质量自然也就好不到哪里去。 2.快速解决工程中需甲方解决问题，当好工地同各个外围界面桥梁。这样做一方面既能及时解决问题，同时也可以树立自已果断的风格。 3.积极协调工程中矛盾问题。根据合同，理清矛盾中利益关系，化解矛盾。 工程中难协调的问题大多背后都有利益的问题，只要抓住这些关键点，有理有
项目管理工作总结4篇
项目管理工作总结4篇 项目管理工作总结与心得体会 XX年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。 项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。 范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的
评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一
工程项目管理大反思心得
项目管理大反思活动心得 最近我公司开展了项目管理大反思活动，其主要目的就是要通过全员和全面的深刻反思，查清问题、找准根源、对症下药，彻底扭转项目亏损的被动局面，确保企业的持续健康发展。这对我公司的成本管理有着重大意义，有利于提高企业管理的质量，提高企业的赢利能力和经济效益，保持企业持续发展。 作为一名水电安装负责人，我通过阶段性学习讨论以及看过资料后，结合自己参加工作以来的经验，总结如下： 我一毕业就进入了**** 这个大家庭，参加工作也才刚一年多一点，我对其他公司的管理模式也没什么了解。就我个人来说，我还是很欣赏**** 实行的“风险抵押金”制度。因为这样可以充分调动每个成员的管理积极性，从“要我管”转变为“我要管” ，使大家自觉的参与到成本控制中来。这是我对管理模式的一点看法。 刚参加工作时，只想着做什么事，完全没想过管理原来有这么多讲究。也没想过什么成本控制，但还是知道一点，那就是：工地上的材料不能浪费。这其实也就是成本控制的最重要的一个环节。我个人认为一个工程如果可以做到不浪费一点材料，那这个工程是绝对不会亏本的，最不好的结果就是不赚钱而已！因为做过预算的应该知道：其实我们预算中最重要的是工程量的计算，我们计算完后都有一个材料损耗率。这个损耗率按照正常施工是完全足够的，但是为什么我们有的工程会出现最后实际花费比起预算超出一大截的问题呢？其实就是这个损耗率没有控制好或者完全没有控制。我们通常计算中的损耗
率只是正常施工中的损耗率，这部分不用考虑。因为最后结算是会把这部分算进去的，也就是能拿回这部分的钱。但是材料丢失、供应商材料缩水等问题没有考虑在损耗内。这些问题也是我们控制的关键所在。这些问题也是最难管理和控制的，因为管理材料的就那几个人，不可能所有的事都管得完。但是我们实行“风险抵押金”这样的管理模式后就好办了，这样以来材料的管理就不是某个人的事了，而是每个人都参与进来了，一旦出了问题那么谁也说不掉。这样我们每个人看到有浪费材料、乱堆乱放、使用不当及偷窃等行为时，我们每个人都有职责制止，并举报。只有这样才能尽量减少材料的不必要浪费。 材料的管理也得有制度。我认为谁提的材料就应该由谁来分配，如果其他人要使用那么必须得到提材料的人同意后方可使用。因为每个人提材料都是有计划的，如果谁乱用别人的材料那么肯定会对施工的进展产生影响，最重要的是这样一来材料就乱套了。就我水电安装来说吧，我计划的材料进场以后那么我的材料就只能我来分配，水电施工队要领材料必须得到我同意才行，而且别人都不能随便使用。这样我的材料才有数，如果我计划的材料别人也拿去用了，那么到最后材料超出太多就不好说是谁的责任了。 后面**** 工程中，我主要就负责现场水电施工了。这段时间里我认为作为成本控制最主要的方法就是严格要求施工质量。特别是水电安装，如果我们施工质量不好：如配管不走最近线路、预埋管堵了很多、预留孔洞不准确等等。这些问题如果大量出现，那么我们的工程