论项目的风险管理

论项目的风险管理

摘要：项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。本文结合曾经管理的国内某航空公司的统一短信平台项目，论述了为确保在规定时间内，按照合同要求保证质量完成该项目既定范围，如何结合风险管理理论和多年项目管理工作经验对项目进行风险管理，其中包括对该项目进行了风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、风险监督和控制等过程，通过项目风险管理把风险导致的各种不利后果减少到最低程度，符合项目干系人在时间、成本和质量方面的要求。实施完善的风险分析和管理，加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险。通过深入的研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标，从总体上减少项目风险，保证项目目标的实现。

关键词：项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对风险监控

一、引言

项目的未来充满风险。风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。风险可能有一种或多种起因，一旦发生可能有一项或多项影响。风险的起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况。风险条件则是可能引发项目风险的各种项目或组织环境因素，如不成熟的项目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施，或依赖不可控的外部参与者等。

项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析过的风险，从而可对这些风险规划应对措施。对具体的未知风险，则无法主动进行管理，我们项目团队应该为未知风险创建应急计划。

我们个人和团队对风险所持的态度将影响应对风险的方式。对风险的态度会受认知、承受力和各种成见的左右。应该尽可能弄清楚项目中个人和团队的认知、

承受力和成见。应为项目制定统一的风险管理方法，并开诚布公地就风险及其应对措施进行沟通。风险应对措施可以反映公司在冒险与避险之间的权衡。

要想取得成功，项目团队应致力于在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。在整个项目过程中，公司的各个层级以及项目团队都必须有意识地积极识别并有效管理风险。项目从构思那一刻起，就存在风险。在项目推进过程中，如果不积极进行风险管理，实际发生的风险就可能给项目造成严重影响，甚至导致项目失败。

二、项目背景介绍

2008年3月，我所在的公司承接了国内某航空公司统一短信平台项目的建设。当时该航空公司内部有很多部门已经开始使用了短信功能。分别用于对外营销及公司内部工作的使用。营销方面主要用于市场营销、信息发布、旅客关怀等方面；在公司内部主要用于系统维护、工作内容通知、员工关怀。这些系统分散在各部门，各自运行，不利于管理与维护，在使用中存在一定问题和局限性。因此，该航空公司急需建设规范化的统一短信平台。本次项目上线确认接入短信平台的应用系统包括：本次确认上线的应用系统：常旅客、CALL CENTER、电子商务、离港系统、订座系统、FGOS、OA、ECC、免折票，SOC（总队、客舱）系统预留接口。

通过建设国内某航空公司统一短信平台系统建设，拟达到以下目标：加强该航空公司内部信息沟通，全面提升企业的管理水平；在满足现有应用的基础上，力求最大限度扩展功能，为未来功能的扩充打下基础；整合目前现有多个短信系统，充分利用现有资源，使公司信息资源得到充分共享；提高企业办公效率、节省人力资源。

总之，该项目由于涉及众多该航空公司很多业务系统以及各家运营商等原因，同时项目进度紧，人员有流动，风险较多，但由于我们十分重视项目的风险管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，定期进行风险审计，使该项目顺利完成了其目标。2009年1月，该项目建设完成，目前运行稳定，得到了该航空公司充分的肯定。

三、项目风险管理

为确保在规定时间内，按照合同要求保证质量完成该项目既定范围，同时我们意识到该项目存在巨大的风险，因此充分重视项目的风险管理，结合风险管理理论和多年项目管理工作经验，对项目进行细致的管理并成功完成了该项目。我们要通过编制风险计划等手段，来预期在什么样的项目中会产生哪些风险。同时，在项目执行过程中，我们要正确的对待风险的发生，主动去观察，以便发现可能的风险，即风险的识别。对于已经认识到的风险，我们接下来要做的就是进行定量和定性分析，通过分析找出原因，并进一步找出应对方案和计划的建议。然后通过项目例会等手段，在甲乙双方之间共同确认最佳的解决方案，并实际落实到具体的负责人来解决问题。

具体来说，该项目的风险管理是按照以下基本的管理过程来进行的。

3.1规划风险管理

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。认真、明确地进行规划，可以提高其他5 个风险管理过程的成功概率。规划风险管理非常重要，

它可以确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配。规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础。规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，

并在项目规划阶段的早期完成。

在项目初期，我们组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动。我们召开了规划会议，采用头脑风暴的方法来制定风险计划，因为该项目涉及到各个电信运营商和代理商以及该航空公司很多应用系统接口的集成，所以需要全面地考虑了风险对项目的影响，制订充分的风险管理计划。

在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（其中包括：每半个月召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划，最后分配了风险管理职责并根据具体项目的需要，对公司通用风险管理模板进行了“剪裁”。

3.2风险识别

识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程，而且是一个反复进行的过程，因为在项目生命周期中，随着项目的进展，新的风险可能产生或为人所知。项目团队和项目干系人都应参与识别风险过程，以便创造并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感。

我们公司根据以往的项目实施经验，已经积累了一些风险管理策略，有对应的风险管理文档模板，即风险核对表。我们组织项目团队成员和相关干系人召开项目风险识别会议，运用头脑风暴方法并依据风险管理文档模板，对项目的风险进行逐一识别。

信息系统建设项目的风险因素一般包括：范围风险、技术风险、变更风险、项目组织风险、第三方配合风险。在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险

的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录。

3.3定性风险分析

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。可以通过关注高优先级的风险来提升项目绩效。实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素（如应对时间要求，与项目成本、进度、范围和质量等制约因素相关的组织风险承受力），来评估已识别风险的优先级。

我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来。除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。比如信息机接口变更以及进场滞后的风险同时也给我们充分的时间来对自己不熟悉的技术进行研究，减少了技术上的风险。

确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响。我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级，并建立了概率和影响层级定义。

3.4定量风险分析

实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被认为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。实施定量风险分析过程就是对这些风险事件的影响进行分析，为每个风险单独进行量化评级，评估所有风险对项目的总体影响。它也是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。在规划风险应对之后，应该随

着监控风险过程的开展，重新实施风险定量分析，以确定项目总体风险的降低程度是否令人满意。通过反复进行定量风险分析，可以了解风险的发展趋势，并揭示增减风险管理措施的必要性。

在该项目中对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响。在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估。进行定量分析之后，更新了风险记录列表。

3.5规划风险应对

规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。规划风险应对过程在实施定性风险分析过程和实施定量风险分析过程之后进行，包括确定和分配某个人（即“风险应对责任人”），来实施已获同意和资金支持的风险应对措施。在规划风险应对的过程中，需要根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。拟定的风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能经济有效地应对挑战，在当前项目背景下现实可行，能获得全体相关方的同意。风险应对措施还必须及时。经常需要从几个备选方案中选择一项最佳的风险应对措

针对项目风险记录列表-风险跟踪矩阵中所列出的风险，我们分别提出相应的风险对策和管理措施，制定了风险应对计划。

3.6风险监督和控制

监控风险是在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。应该在项目生命周期中，实施项目管理计划中所列的风险应对措施，还应该持续监督项目工作，以便发现新风

险、风险变化以及过时的风险。监控风险过程往往采用诸如偏差和趋势分析的各种技术。这些技术需要以项目实施中生成的绩效信息为基础。监控风险过程的目的在于确定项目的假设条件是否仍然成立，其中包括：某个已评估过的风险是否发生了变化，或已经消失；风险管理政策和程序是否已得到遵守；根据当前的风险评估，是否需要调整成本或进度应急储备。监控风险可能涉及选择替代策略、实施应急或弹回计划、采取纠正措施，以及修订项目管理计划。风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为合理应对风险所需采取的纠正措施。在监控风险过程中，还应更新组织过程资产（如项目经验教训数据库和风险管理模板），以使未来的项目受

在整个项目进行过程中，我们充分实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和。实施项目管理计划中所列的风险应对措施，风险应对责任人应定期向我汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为合理应对风险所需采取的纠正措施。

四、项目风险管理经验

由于项目技术要求高、对第三方接口要求复杂，而且涉及的部门、技术专家、业务专家比较多，因此在项目的实施过程中，项目团队面临了以下风险，通过有效的项目风险管理，使得项目得以顺利实施。

进度方面风险

由于客户企业是一个非常传统的央企，内部办事效率、沟通、审批环节负责，某些功能在不同部门之间存在巨大争议，项目进行中本人发现当初给客户承诺的全交付的时间存在巨大的时间风险，几乎全部完成是一个不可能的完成的任务。由此，本人与甲方共同召开项目例会，在会上双方通过讨论共同认定此项目的最

大目的是为了搭建统一短信平台系统，统一短信平台项目包括短信管理和彩信管理两部分，但是彩信部分是否在本期上线一直没有确定，由于工期时间紧张，如果彩信需要上线的话，则进度计划将受到很大的影响，对项目造成很大的风险。因此，对于项目涉及到的其他的附加功能根据其是否为主要功能的部分必备条件之一，确定其是否排在一期的项目进度计划内。通过指定新的项目排期，并在甲乙双方的认可下，确定了一个可以在一期内实现的可行性计划。

针对该风险，我们分析如果统一短信平台一期同时上短信和彩信，将对进度造成很大的影响，同时项目质量等不确定因素发生意外的可能性很大，这样我们建议一期先上短信，成功实施试运行一段时间后再上彩信，这样即满足了短信平台的核心需求，又保证了项目的进度，及时的给领导展示了成果，通过后来实践，该措施有效规避进度方面风险。

技术方面风险

我公司有统一短信平台产品，但是并不完善，不能完全满足客户的需求，而且不支持彩信发送，这样就需要进行二次开发工作，需要对彩信技术协议进行研究、分析，而且三家运营商的接口并不一致，这也增加了技术的难度。同时项目团队成员的技术水平偏低，开发经验不足。

针对该风险，在需求调研阶段即安排项目组成员进行相关技术的培训和技术难点的研究。同时请公司的专家给讲解短信项目开发的重点：包括socket开发、webservice接口以及相关的cmpp短信协议和mm7彩信协议。同时我们采用公司比较成熟的开发架构，避免新技术带来的风险。

范围需求方面风险

在项目前期我们发现，用户的需求描述并不清晰，有些需求也存在不合理之

处，范围定义笼统，而且有些相关的功能又没有在需求中体现。

项目组识别到该风险后制定详细的应对计划，前期安排了业务专家带领相关人员对用户进行了详细的需求调研，在需求评审时特意邀请了客户方对口的处长和信息化部主管该业务的副总参会，会后发了会议纪要，并安排工程师及时与用户接口人进行了需求的书面确认。针对我方理解与用户要求有出入的地方，立即召集项目组开会讨论，大家一致认为需要尽快重新梳理一遍所有可能有歧义的需求，包括流程最末端的处理方式，均需与用户逐一核实，澄清问题。并成立了需求管理小组，通过需求管理小组的梳理，发现了好几个前期用户没有明确表达出来的需求。根据这些新确认的需求，在与用户沟通后，对原有进度计划做了微调。此事因为处理及时，避免了在项目后期更多的返工，保证了项目的整体进度和质量，也赢得了客户的理解和认可。

此外，统一短信平台要同时接入移动信息机和电信信息机以及联通网关，项目初期，该航空公司方面对移动信息机和电信信息机的选型一直没有确定，造成统一短信平台和信息机之间的接口一直没有确认，无法进行相应的接口设计、开发。

针对该风险，我们要求前期的需求讨论要详细、充分。需求文档中需求的范围要明确、功能描述要清楚。需求文档中要有Demo。对于web项目，图片比文字更能说明问题。客户在项目过程中的全程参与有助于降低此类风险。需求讨论、需求确认、User Case确认、测试阶段的客户验收等环节，都要要求客户参与。找出项目中需求的决策者，所有的需求要经过他们的认可。发生需求变更时，严格按照需求变更流程执行。统一短信平台的信息机接口厂商发生过三次变更，都是该航空公司和第三方商务上的原因，我方无法控制，但是给我造成的工作量

以及对工作进度的影响，我们都及时跟客户进行了沟通确认。

项目组织人员方面风险

项目组关键成员的技术架构师不是全程支持，而是需要同时支持其他项目；项目其他成员的稳定性不是很好，项目组之间的沟通协调还需要加强。

项目团队识别到这一风险后，就系统架构师支持力度不足风险与项目管理办公室和公司管理层沟通，强调本项目的难点和重要性，尽量争取架构师的支持。同时在项目实施过程中密切关注其他开发人员的动向，实时监控项目组织人员风险，争取及时了解他们的项目，跟他们指出通过本项目的收益，提高他们对项目的热情，减少人员的流动。同时在项目会议上，让各个项目组成员讲解自己的工作内容，设计思路，减少人员离职后的交接时间和质量。同时还需要做好人员储备和培养。

沟通方面风险

在外部沟通方面，由于统一短信平台需要接入该航空公司很多业务系统，比如客舱、call center、常旅客、电子商务、地面服务、应急系统、其他办公系统等，同时还需要和移动、电信、联通三家运营代理商进行沟通，这样在沟通方面就存在一些沟通是否准确、及时的风险。

针对该风险，我们采取以下应对措施：首先进行项目干系人分析；针对不同的干系人沟通需求，确定不同的沟通策略；及时和他们沟通并发布相关信息。为了让沟通高效、准确，我们制定了沟通准则，同时强调整个项目组对外沟通的一致性，除了工作上的正式沟通，我们也很注意和客户干系人的生活中的私人沟通。

在内部沟通方面，由于项目初期人力资源紧张，项目团队从技术劳务外派企业聘用了一些临时外聘人员加入项目组，因此就存在临时外聘人员与团队其他成

员融合不好的风险。

项目团队识别该风险后，在项目进行中实时监控外聘人员与团队其他成员间的沟通配合情况，经过一段时间逐渐发现项目组存在配合不力的现象，个别成员私下对临聘人员颇有微词。通过与相关人员单独谈话后发现主要原因是大家相互不够熟悉，对他人的特长、工作习惯等不了解。因此项目团队利用一个下午组织了项目组所有成员前往植物园进行户外集体活动。在开展的一些集体游戏中，项目团队有意给临聘人员更多发言机会，使大家能够更深入的了解他们。通过集体活动，使大家能够互相熟识，对彼此的特长有了更多了解。在活动最后还安排大家进行了MBTI测试，这对本人了解每个人的特点有很大帮助。除了此次户外活动，项目组还陆续安排了一些组内培训和交流等团队建设活动，同样给予临聘人员更多关注。逐渐的，项目组的配合变得顺畅起来，大家的工作效率也明显提高。从而消除了内部沟通上的风险。

成本方面风险

在项目进行中本人发现由于在项目起始之出，公司为了急于拿下该项目开拓新的市场领域，承诺了满足大量的应用范围，而此类型软件并非公司的既有产品，此时进行项目开发已安排的的人力资源并不能满足需要，因此需要加大人力投入以便保证项目的正常交付，这将增加成本超支的风险。

识别到上述成本超支风险后，项目团队立即组织召开会议进行讨论，通过讨论大家认为自行投入人力开发全新软件，带来的包括人力资源（新开发人员招聘、培训的准备）成本投入巨大。经过仔细计算，大家一致认为可以通过外包一些有相关经验的公司的人员的方式解决开发主力人员的问题，这样做人员即入手快，同时又不必大量的增加人员，可有效地解决人力投入的成本过度增加的风险。

质量方面风险

由项目组中虽有一些新进入公司的工程师，但这些新员工也大多有一些工作经验，因此有些相对独立且业务逻辑不复杂的模块，也会安排给新员工独立来完成，其中很多模块就主要由几个新人来完成。在系统进行性能测试时，测试人员发现各订座子系统的负载始终加不上去，分析后发现订座子系统的处理有瓶颈，导致压力未能传导到后面的业务系统。进一步分析定位，是订座子系统的预处理模块有问题，因此安排负责该模块的开发工程师修改，但迟迟未能找到问题。因此组织了项目组其他开发经验丰富的工程师帮忙进行会诊，很快定位是因为其中一段代码执行效率低下造成的，在大业务量的情况下极易成为瓶颈甚至造成进程僵死。经过专家指导，该模块的开发工程师迅速修改了这段代码，后续的压力测试也变得顺畅起来。在解决了其他几个问题之后，系统性能达到了需求书中要求的指标。经过分析发现，不仅仅有代码执行低效的问题，同时这件事也暴露出某些成员代码不规范的问题。存在着项目新人代码不规范造成系统性能问题的风险。

对该风险进行分析发现，这类问题在前期的功能测试时不易发现，如果上线后才暴露则很可能影响系统的性能和稳定性，风险危害巨大，风险级别相当高。因此，采取如下应对措施，在与几位新人和经验丰富的工程师讨论后决定在小范围内采用一老带一新的方式进行结对编程。在这种方式开始初期遇到了不少困难，比如办公环境不适合、对新方式不适应、效率不高等，但坚持一段时间后，效果逐渐显现出来，结对编程的代码质量明显提高，在后期测试中发现的问题明显减少。这种效果弥补了初期因各种问题而对效率造成的影响。而且新人在这个过程中学到了很多东西，热情高涨，而指导老师也因为得到认可而充满成就感。

此外，由于我们公司是第一次进入航空行业进行项目研发，因此对该行业的

理解不是很深，对产品的质量存在一定风险。

针对该风险，将最为薄弱的环节交给有项目经验的专业公司完成有助于提高产品质量，达到规避风险的效果。在项目管理办公室和公司管理层同意将测试工作外包之后，项目团队向项目监理以及甲方项目负责人提出申请，在得到了甲方和监理方同意之后，我们和一家有航空行业项目经验的测试公司签订了测试外包合同，由于该公司对产品应遵循的行业标准及规范非常了解，同时对该行业的业务规则也十分清楚，对项目各个阶段的提交物都提出了非常专业的测试意见，为产品质量的提高做出了巨大贡献。

五、总结

综上所述，通过以上案例的介绍，本人总结了一下该项目在风险管理方面的经验，首先任何项目都会遇到人力等因素造成的成本问题，因此在适当追加成本的情况下，合理的选择多种解决方案中最优者，以便达到最节省成本的目标；其次，项目由于过度承诺能问题都会带来追赶时间进度的问题，要在双方功能沟通的情况下，找出主要的需要完成的任务，完成它就保证了整体的时间进度；最后，在需求风险管理方面，在项目立项阶段制定的需求范围，都会存在一定欠缺，要在实际项目根据实际需求加以改进，并在双方认同的前提下，加以实施，同时跟踪其执行情况，不断修正需求，来达到正式的产品需求。

通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目的风险管理带来了一些可供借鉴的经验：首先，及时注意风险的发生，识别风险，然后，分析这些风险的原因产生原因，制定有针对性的解决计划，并且跟踪风险的处理，并不断的进行修正，最后及时补充进项目执行计划中；同时，良好的沟通是解决化解风险的重要手段，因为只有在多方认可的情况下采取有效地措施，才能真正的化解一些

列的风险，达到有效风险管理，无论任何的能力、手段都要进行实有成效内部和外部沟通才会被他人获知并且确认、落实。

参考文献

[1]《项目管理知识体系指南(PMBOK GUIDE)》，（美）项目管理协会2009年第4版

[2]《项目管理教程》，Clifford F.Gray and Erik https://www.360docs.net/doc/6213044756.html,rson 2005