三九集团的风险

企业并购的风险

一、企业并购实施前的决策风险

目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。企业并购实施前的风险主要有：

1、并购动机不明确而产生的风险

受舆论宣传的影响，只是在概略的意识到并购可能带来的利益，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。

2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险

低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。

二、营运风险：所谓营运风险，是指购并者在购并完成后，无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应以及实现规模经济和经验共享互补等效果，甚至整个企业集团还遭受被购并进来的新公司的业绩拖累。

1、购并行为产生的结果与初衷相违，这种营运风险导致了企业破产。公司兼并成功与否的关键在于，购并后的新公司运作能否比购并前的老公司更有效率，事实证明，三九集团的决策失误，购并事与愿违，

新公司继续亏损，以至不得不面临破产

2、构造出来的新公司因规模过于庞大而产生规模不经济的问题。三九集团在回归专业化的征途中，还筹建一家中医院集团。“大而不当”未能给企业造成直接利益。

三、企业并购实施过程中的操作风险

1、信息不对称风险

所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量（例如有形资产的可用性、无形资产的真实性、债权的有效性）、或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱.难以自拔。

2、资金风险

每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工

作对资金的需求是至关重要的。具体来说，财务风险主要来自几个方面：筹资的方式的不确定性、多样性，筹资成本的高增长性、外汇汇率的多变性等。因此，融资所带来的风险不容忽视。（1）. 外部融资的风险。资金链断裂，对于超速成长的企业，短时间内大量的收购兼并、投资设厂必然要求大量的资金在短时间内集中投入，而企业的自有资金往往难以满足如此巨大的需求，必须借助外部融资渠道获得资金。因此，超速成长的企业在短时间内将众多项目投资风险集中的同时，又增加了外部融资的风险。当这些风险积累到一定程度，企业遭遇任何风吹草动，便有可能全面崩溃。

（2）、债务风险：三九集团的不断兼并和收购，使其所承受的资金压力比较大，最终使三九集团陷入银行信用的破产危机。

四、企业并购后整合过程中的“不协同”风险

企业并购的一大动因是股东财富最大化。为了实现这一目标，并购后的企业必须要实现经营、管理等诸多方面的协同，然而在企业并购后的整合过程中，未必一定达到这一初衷，导致并购未必取得真正的成功，存在巨大的风险：

1、管理风险

并购之后管理人员、管理队伍能否的得到合适配备，能否找到并采用得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，都会造成管理风险。

2、规模经济风险

并购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。

3、经营风险

为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度严格控制产品质量，调整资源配置，否则就会出现经营风险。

五、体制风险

对购并完成后企业的经营管理和发展战略心中无数，甚至出现长久的不适反应，使得购并在一开始就潜伏着体制的风险。三九集团购并人才缺乏，甚至采用杂牌军，并重组的规模和质量受到严重制约。企业人力资源风险：

人力资源规划风险主要存在以下几种表现形式：（一）缺乏人力资源规划。（二）人力资源规划存在盲目性、准确性差。许多企业人力资源规划工作很不规范，只是做一些非常简单的估算与预测，或者根本就没有人力资源规划意识。一旦遇到企业内外部环境发生较大变化，要么就是企业人手紧缺，要么就是人浮于事，人员的供求关系达不到一个较平衡的状态，给企业正常生产运营造成不良的后果。

【解决措施】：人力资源规划一方面要结合企业战略对企业未来几年的整体用工做一个预测，包括人员的数量与质量要求，并与目前现状进行对照，形成差距分析，进而提出具体性的人员招聘（或解聘）计划，实现人力资源的总体均衡。安防企业在做人力资源规划时，要重点针对行业紧缺人才如技术类人才进行规划。

1.人力资源本身的风险,三九集团败于个人决策。三九掌握在赵新先

一个人手里。主导企业的经营管理。“强人企业”在创业初期乃至相当长的时间内，往往是以企业家的人格魅力和领袖气质引领企业的未来。然而，随着企业规模的逐渐扩大和经营决策复杂性的不断增强，这种依靠一两个人来决策的弊端就逐渐显露出来。

正是这样“一个人说了算”的决策机制在企业发展的后期埋葬了三九集团。

2. 人力资源管理过程的风险,从三九集团的上级单位到赵新先本人，在用人的时候都强调“用人不疑”，很少对他们所用的人进行一定的监督与控制。这是三九集团失败的重要原因。从委托代理理论看，每个人的价值取向不同，委托人与代理人之间的目标函数是不同的。而用人实际上是一种授权，如果对所用的人“不疑”，意味着委托方将不对代理人进行监督与控制，那么代理人有可能会出现各种败德行为，这会损害委托人的利益的。因此，仅仅信任是不够的，用人需“疑”，也就是说，授权的同时需要建立一套合理的监督制度。

3. 现代公司治理理论认为，良好的公司治理制度，能够限制经理人员的自利行为。如果公司治理机制失效，公司的决策权力过分集中，那么决

策的权力无法得到其他各个方面的制衡，“没有制衡的权力是可怕的”，这时，集权者就能够决定了公司的命脉。由于三九集团属于国有企业，因此我们只能分析其内部治理的问题。从形式上看，三九集团确实也建立了现代企业的治理结构，包括董事会，监事会等。但是，三九集团的治理结构却流于形式。所以要加强治理结构的规范建设。对行业和企业进行规范和指导。

企业人力资源风险管理对策:

.1.加强战略性人力资源规划，良好的战略性人力资源管理规划是风险管理的前提。

2.用人需“疑”：建立有效的监督制度、加强监管制度.。

市场营销风险管理：

风险：

1.三九集团未进行充分的市场调查，就盲目并购企业，扩大营业的领域，成为三九集团产品风险的隐患。

2.企业决策者习惯于凭主观想象做出营销决策，最终导致产品积压，资金搁浅。

3.企业缺乏处理市场营销风险的经验和知识。在三九集团面临困境时，企业管理者只想到了“帝国瘦身”，而未做出适当的决策，使企业危机加重。

风险防范：

1.实行“品行为先的人才录用机制。不得随意录用杂牌军。

2.实行“各权分立”的制衡管理机制，不能让三九集团成为“一个

人的帝国”。

3.实行“全面过程管理”机制。通过此机制进一步发现并弥补企业

管理漏洞。