模拟案例分析：如何运用TOC五工具解决问题

模拟案例分析：如何运用TOC五工具解决问题

发布者：潘巍巍发表日期：2007-07-17 11:41:30.873

顾一下TOC的一些理念，

取决于系统中最弱的一环，这与众所周知的木桶理论比较相似。而之所以我们认为系统复杂，是因为我们没有理清系统内部各看到企业里铺天盖地的问题而不知所措，是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。TOC强调系统，我们改善要围绕制约因素，才会事半功倍。这是TOC解决问题的基石。

代表整体最佳，正如小牛小罗是欧洲足球先生，但并不代表巴塞的战绩是欧洲第一一样。每一局部的行动必须对整体绩效贡献矛盾存在，是因为至少有一方的假设（看待事情的出发点）有问题，因此我们要找出背后的假设，剖析真正的问题点在哪里。能解决问题，要有可操作性的方案和执行力。

为不好，不代表他们就是不好的人；经理人以达成局部效益为目标，但我们不能假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷确地经营／管理好公司。Tell me how to measure me, I ll tell you what to behave.

维，任何一个环的改善不等于链条的改善，局部改善对组织整体而言未必改善，好的整体绩效并不等于好的局部绩效的总和，动与决策。

决问题的步骤，大致描述如下，

结果确认

出发点是“现况图”，我们透过因果关系了解整个问题的现状，找出隐藏在背后的核心问题，选定我们要处理的“关键问题”是什站是“冲突图”。在这一站中我们把“关键问题”转换为共同目标，找通过冲突背后的假设，找出解决“关键问题”的“方法／构想”们用“未来图”来模拟、评估经过“冲突图”所发掘出来的“方法／构想”是否真的能够有效解决“关键问题”，达成理想目标，以及

们在确认完“方法／构想”确实能达到理想目标后，接着籍由“条件树”来找出我们在执行这个“方法／构想”以达至“理想目标”过及支撑的中程目标，并依时间顺序建构成图；

我们利用“转移树”，依时间顺序把整个构想的执行准则及理想结果建置成图，以作为我们实现理想目标的“作战地图”。