关于公司推行全面预算管理的通知

深圳市XXX发展有限公司

文件

深XXX 财字2005第01号签发人： XXX

关于XXX公司推行全面预算管理的通知

各部门、各大区、各分公司

为进一步明确公司的经营目标，对公司完成经营目标的过程实施监控，优化公司资源配置，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，保障公司经营目标实现，公司决定从2005年开始，在原费用预算管理的基础上进一步推行全面预算管理。

一、全面预算管理组织体系

为推动全面预算管理的顺利实施，根据公司的实际情况及管理要求，公司决定成立全面预算管理领导小组、全面预算管理推动执行小组、全面预算管理责任小组。

第一条全面预算管理领导小组的组成及职责

一）全面预算管理领导小组的组成

全面预算管理领导小组由包括公司总经理在内的领导班子组成，其小组组成如下：

组长：总经理

副组长：财务负责人

成员：各分管业务副总、总监

二）全面预算管理领导小组职责：

1、组织拟订公司全面预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、

预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法。

2、组织召开质询会，对全面预算管理推动执行小组提交的各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司预算草案和公司整体预算草案提出质询和审议，并就必要的修改与调整提出意见。

3、最终确定全面预算管理推动执行小组提交的公司全面预算草案，各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司年度预算草案和调整草案，经总经理签批后上报董事会审批。

4、审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施。

5、协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突。

6、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

第二条全面预算管理领导小组的议事规则

全面预算管理领导小组通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理领导小组会议根据全面预算管理推动执行小组报请的审议内容，由全面预算管理领导小组组长为召集人确定会议议程并主持议事。如组长因特殊原因缺席，由组长指定副组长代为履行上述职责。

第三条全面预算管理推动执行小组的组成及职责

一）全面预算管理推动执行小组的组成

全面预算管理推动执行小组由包括各职能部门负责人组成，其小组组成如下：

组长：财务负责人

副组长：会计经理

小组成员：包括各职能部门负责人、区域经理、维修工厂厂长、预算管理分析员

二）全面预算管理推动执行小组的职责

全面预算管理推动执行小组是全面预算管理领导小组的执行机构，在全面预算管理领导小组的直接领导下行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司全面预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算管理领导小组审议。

2、根据年度经营计划，将全面预算管理领导小组提出的全面预算总目标进行分解、下达。

3、组织各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司编制预算或调整预算，对各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司编制的预算或预算调整进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制公司预算或预算调整方案，上报全面预算管理领导小组审议。

4、向公司各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司下达经批准的全面预算方案，监督各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。

5、组织全面预算管理的培训工作，向全面预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进全面预算管理工作的意见。

6、遇到特殊情况时，向全面预算管理领导小组提出预算修正建议，或接受并初步审查各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司提出的预算调整

申请。

7、监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理领导小组提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告。

8、协助全面预算管理领导小组协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

第四条全面预算管理责任小组的组成及职责

全面预算管理涉及面广、业务交叉点多，各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。

为确保全面预算管理工作的顺利进行，在各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司成立全面预算管理责任小组。

全面预算管理责任小组以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各职能部门（含区域）、各分公司、维修工厂。

一）全面预算管理责任小组的组成

1、各职能部门（含区域）全面预算管理责任小组

组长：各职能部门负责人、区域经理

成员：各职能部门（含区域）全面预算管理责任小组成员由各职能部门（含区域）负责人负责组织，财务部协助提供相关的数据。

2、维修工厂全面预算管理责任小组

组长：维修工厂厂长

成员：维修工厂财务、维修工厂商务

3、分公司全面预算管理责任小组

组长：分公司负责人

成员：分公司财务、分公司商务

二）全面预算管理责任小组的职责

各职能部门（含区域）、维修工厂、分公司第一负责人对本部门（含区域）、维修工厂、分公司预算承担第一责任。

全面预算管理责任小组负责提供编制预算的各项基础资料，包括：

1、本部门（含区域）、维修工厂、分公司的预算初稿和初稿依据。

2、监督本部门（含区域）、维修工厂、分公司预算的执行情况并及时进行反馈。

3、根据内外部环境的变化提出预算调整申请。

4、协调本部门（含区域）、维修工厂、分公司内部资源及部门之间的预算关系。

二、全面预算编制流程

财务预算

三、全面预算编制及管理责任单位

注：全面预算编制表格另附模板。

四、关于全面预算管理的相关制度及管理规定由全面预算管理领导小组委托财务部做出解释。

以上决定自发文之日起执行。

特此通知

深圳市XXX发展有限公司

二OO五年二月四日

主题词: 关于XXX公司推行全面预算管理的通知

抄报：CEO COO

抄送：XXX财务部

共印发1份

集团全面预算管理制度

**集团全面预算管理制度

目录第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。第二章预算管理模式第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

公司全面预算管理试题

一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括（） A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩

9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.（）是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为（） A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.( )是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D.财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡 17.( )既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院专业：财务管理姓名：叶树源学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理摘要本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。二、我国企业全面预算管理现状与问题（一）我国全面预算管理现状全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。（二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

全面预算管理信息系统解析要点

全面预算信息系统分析李彤 1. 全面预算管理的闭环过程在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。下图所示为全面预算管理的闭环过程。信息共享作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。

综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”

全面预算管理制度

预算管理制度文件编号：

目录第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)

第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。（三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。（五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。第三条全面预算管理的范围一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。第四条全面预算管理体系的模式公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，

全面预算管理实施方案(DOC_45页)

目录前言全面预算管理方案的设计基础和目的 (3) 一、全面预算管理方案的设计基础 (3) 二、设计本全面预算管理方案目的 (3) 第一部分预算组织 (5) 第一章预算管理委员会 (5) 第二章预算管理工作组 (6) 第三章预算责任网络 (6) 一、预算单位的界定 (7) 二、北兴特钢预算责任网络的界定 (7) 第二部分预算编制 (8) 第四章预算目标及其指标体系 (8) 一、预算目标的确定 (8) 二、预算指标体系 (8) 第五章预算编制方法及编制时期 (9) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）9 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (10) 三、编制固定预算 (11) 四、建立总经理机动费用基金 (11)

第六章预算编制程序 (11) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (13) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (13) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (16) 三、采购部预算 (22) 四、其他职能部门的费用预算 (26) 五、财务部预算 (27) 第三部分预算执行 (31) 第八章预算执行 (31) 第九章预算监控 (32) 一、建立责任会计体系 (32) 二、建立预算报告体系 (33) 三、预算监控体系 (38) 第十章预算调整 (39) 一、预算调整原因规范 (39) 二、预算调整程序规范 (39) 三、例外事项 (40) 第四部分预算考核 (40) 第十一章预算考评 (40)

一、预算考评原则 (40) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (41) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (42) 一、推行全面预算管理的前期准备 (42) 二、实施全面预算管理的条件 (42) 前言全面预算管理方案的设计基础和目的一、全面预算管理方案的设计基础我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。（一）合肥朝阳物流组织结构（二）朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。（三）部门职责说明见管理组织咨询方案。（四）其他内部控制制度见财务控制体系。二、设计本全面预算管理方案目的全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下

作业指引6：全面预算管理制度

全面预算管理制度目录第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)

第一章总则第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转

企业全面预算管理和战略管理的关系

思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合

企业全面预算管理分析

企业全面预算管理分析【摘要】全面预算管理在企业的管理中发挥着越来越重要的作用，本文对全面预算管理的含义、目标、存在的问题及其对策进行了分析。【关键词】全面预算;问题;对策全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。 1 全面预算管理的含义全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。 2 全面预算管理的目标（1）控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制。（2）降低成本。通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本。（3）实现资金集中管理。

3 企业全面预算管理存在的问题预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题： 3.1 预算与财务混淆全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于有些人认为全面预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。 3.2 全面预算管理不“全面” 主要表现为：1）全员参与“不全面”。没有真正做到各责任部门共同参与，没有真正做到全员参与，预算编制的全员参与度不高。2）全面预算“不全面”，没有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特别是在预算评价与考核方面，预算考核不力或预算考核不公平。 3.3 预算执行和分析力度不够预算执行过程中，预算调整过松或过紧，表现出预算执行过程中的简单化和不严肃，反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。在做预算分析时，很多企业只停留在财务数据的表面

全面预算管理系统分析

全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。

企业预算管理制度74219

企业财务预算管理制度第一章总则一、概念预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。二、编制范围公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。五、编制内容公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、

财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。第二章组织机构及职责分工一、组织机构（一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作（二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预

公司全面预算管理介绍

一、单选题。 1.全面预算管理的特点不包括() A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是( )。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为( )。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性(定性和定量)来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩

9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.()是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为 ( ) A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C .预算控制维度 D. 预算控制指标 13.( ) 是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C .战略目标 D. 年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C .事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D .财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA旨标分解体系 D .平衡计分卡 17.( ) 既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元全面预算管理制度第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、全面预算内容二、预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附则附：全面预算表单一、策略计划二、目标设定三、经营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算说明书第一章、总则第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。第二章、组织与职能第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：主任：XXX管理单元总经理委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理执行委员：XXX管理单元财务经理第八条业务单元预算委员会职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式；（二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议；（四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准与下达各企业全面经营预算；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；

企业全面预算管理手册资料

全面预算治理方法北大纵横治理咨询公司二零零XX年XXX月

目录第一章总则 (1) 第二章组织机构 (3) 第三章预算治理体制和预算体系 (4) 第四章预算编制 (5) 第五章预算的执行、操纵与差异分析 (11) 第六章预算的考核与激励 (13) 第七章附则 (14)

第一章总则第一条全面预算的概念：全面预确实是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、治理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、可能利润表、可能资产负债表等）。全面预确实是一种治理工具，也是一套系统的治理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度，操纵费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。第二条全面预算的目的及作用全面预确实是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目

标的可行步骤。企业实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面： 1、预算与战略治理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营打算，它是对公司整体经营活动一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及职员对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体职员设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备。 2、预算与绩效考核：全面预确实是公司实施绩效治理的基础，是进行职员绩效考核的要紧依据，通过预算与绩效治理相结合，使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

企业全面预算管理的相关问题研究

企业全面预算管理的相关问题研究企业全面预算管理的相关问题研究【摘要】经济的发展、社会的进步，推动了企业向现代企业的成长步伐，而现代企业成熟发展的标志之一就是对企业全面预算进行有效的管理。企业全面预算管理系统对企业进行内部控制有着非常重要的作用。近年来，我国企业全面预算管理体系有了很大的进步，但是同时也存在着很多的问题，因此，为了我国企业的健康发展，完善全面预算管理体制尤为重要。本文针对目前全面预算管理中相关问题进行了简单的研究。【关键词】企业；全面预算管理；问题；措施近年来，随着社会经济的发展，全面预算管理系统越来越受到我国企业的重视。企业全面预算是对企业一定时期内的生产成本、现金收支等进行的预测，反映企业的经营状况和经营成果。全面预算管理是对预算系统进行的科学合理的管理，也成为现代企业成熟与发展的重要标志。21世纪的中国经济面临了巨大的机遇和挑战，给中国企业带来了巨大的压力和动力，企业要想在如此激烈的环境中生存，就应该顺应着市场经济的发展潮流，不断进行管理等方面的改革，提高企业的综合竞争实力。一、企业全面预算管理存在的问题企业全面预算管理已经成为现代企业发展不可或缺的重要管理模式，通过多方面、全方位的管理和控制，达到企业的最终战略目标。目前，我国大部分企业正在探索实施全面预算管理模式，但是也存在着很多的问题。（一）误认为预算管理只是财务管理全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行的分配考核、控制，以便有效的组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。全面预算管理就是通过预算方面

的管理对企业的整体经营系统进行控制管理的管理模式，但是，由于字面上的因素，很多人们将全面预算管理简单的误认为是财务管理，误认为只是对企业的收支预算进行审核等的管理，这是错误的、片面的认识，这种错误的认识也阻碍了全面预算管理在现代企业当中的有效实施和改革。由于认识的片面性，有些企业甚至将全面预算管理方面的工作单纯交给财务部门，给财务部门的工作造成了很大负担，也对整个企业的发展不利。（二）全面预算管理的管理制度不完善全面预算管理制度的有效实施和运行需要一整套完善的制度作为支撑，完善的管理制度应该包括全面预算管理工作实施的目的、流程、要求、注意事项、人事管理等等方面的具体内容，这些内容是全面预算管理的准则。但是，由于我国企业制度的不完善，导致全面预算的管理制度也不尽完善，由此造成的预算管理的工作程序混乱、成本上升、效率低、人员管理混乱等现象，这些现象也阻碍着现代企业竞争力的提升。（三）预算控制方面普遍存在预算监控力度不够的问题由于没有完善的全面预算管理制度，在进行预算管理、控制时，上级只是下达命令，下级由于缺乏工作的内在动力导致其只是在被动的接受命令，这种消极的态度导致员工并不能有效的去执行预算控制管理方面的相关任务。而且，在进行全面预算管理时极易出现重视编制预算而忽略了实际的预算执行和管理的过程的控制，使预算管理并不能朝着编制里所希望的那样进行，管理部门也难以得到相关的、及时的、准确的反馈信息，这样就难以对预算的执行过程中各项事务的事前和事中进行控制，所起到的作用只是在事后进行解决，这样导致企业难以做出适应市场变化的适时的经济政策的调整，不利于企业的发展。（四）全面预算管理与战略目标管理相分离全面预算管理和战略目标管理是现代企业应用的重要的两种管理模式，这两种管理模式并不是相分离的而是相辅相成的关系。但是，现在很多企业依然存在着在进行全面预算管理时忽视了企业的战略目标管理，没有结合自身的发展目标进行预算管理，这对企业很不利。

全面预算管理系统

全面预算管理系统招标公告招标项目名称：全面预算管理系统招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号采购人联系方式：采购代理机构：北京国际贸易公司采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号采购代理机构联系方式：采购方式：公开招标预算金额：人民币51万元采购需求：详见本公告附件。采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。采购项目的数量、简要技术要求：评标方法和标准：综合评分法投标人的资格条件：

1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务内容提供商。获取招标文件的时间期限、地点、方式：时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息）上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。地点：北京国际贸易公司207室方式：现场购买。招标文件售价：每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。公告期限：5个工作日投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间）投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间）开标地点：北京国际贸易公司104会议室凡对本次采购提出询问，请联系：北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号

全面预算管理实施方案

目录前言全面预算管理方案的编制基础和目的 (1) 一、全面预算管理方案的编制基础 (1) 二、全面预算管理方案编制的作用与目的 (1) 第一部分预算组织 (3) 第一章预算管理委员会 (3) 第二章预算管理工作组 (3) 第三章预算责任网络 (4) 一、预算单位的界定 (4) 二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 (4) 第二部分预算编制 (5) 第四章预算目标及其指标体系 (5) 一、预算目标的确定 (5) 二、预算指标体系 (5) 第五章预算编制方法及编制时期 (5) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算） (5) 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (6) 三、编制固定预算 (6) 四、建立总经理机动费用基金 (6) 第六章预算编制程序 (6) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (7) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (7) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (8) 三、供应部预算 (9) 四、其他职能部门的费用预算 (9) 五、财务部预算 (9) 第三部分预算执行 (11) 第八章预算执行 (11) 第九章预算监控 (11) 一、建立责任会计体系 (11) 二、建立预算报告体系 (11) 三、预算监控体系 (12) 第十章预算调整 (13) 一、预算调整原因 (13) 二、预算调整程序 (13) 三、例外事项 (13) 第四部分预算考核 (14) 第十一章预算考评 (14) 一、预算考评原则 (14) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (14) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (15) 一、推行全面预算管理的前期准备 (15) 二、实施全面预算管理的条件 (15)

自来水公司全面预算管理制度.

全面预算管理制度第一章、总则第一条为构建公司有效管理体系，通过一种系统的方法制定和实施各层级经营目标，特制订本管理制度。第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条全面预算管理制度是公司战略的延伸和细化的具体体现。第五条公司成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及执行情况考核评价。第六条全面预算的执行评价将作为董事会对公司经营层考核的重要依据。第二章、组织与职能第七条公司成立预算委员会，对董事长负责，具体组成如下：主任：总经理委员：各副总经理

各分、子公司经理总部各部门经理执行委员：财务部副经理第八条公司预算委员会职能：（一）?????????拟定公司战略规划及预算管理方法；（二）?????制定和发布公司预算管理的制度、政策；（三）?????审查、讨论各部门及各分、子公司年度预算并提出修正意见；（四）?????拟定公司年度工作目标及计划，决定各部门及各分、子公司的年度工作目标及计划；（五）????? （六）?????当行业和企业内外环境变化时，讨论并拟定预算修订案，提（七）?????监督、检查各部门及各分、子公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；（八）?????对各部门及各分、子公司年度预算执行情况作出评价。第九条（一）?????提供各部门及各分、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门及各分、子公司正确编制预算；（二）?????

公司全面预算管理制度

海峡供应链发展有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条全面预算管理的目的为了提高海峡供应链发展有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，适应竞争加剧的市场环境，加强决策及日常经营的计划性和规性，保障经营活动的有序进行，根据港务控股集团有限公司和海峡投资有限公司的有关规定，结合公司实际情况，制定本预算管理制度。预算管理旨在以公司的长期经营战略为指导，建立较为科学的经营业绩评价体系，协调长短期规划，促进公司与部门间的统一，调动全体员工的积极性，从而保证公司经营目标的实现。第二条全面预算管理的模式公司每年编制一次年度总预算，并在此基础上编制季度预算和月度预算。第二章全面预算管理的组织体系第三条全面预算管理组织体系全面预算管理组织体系包括预算管理机构和预算实施机构。预算管理机构包括公司股东、预算管理委员会与预算工作小组，预算实施机构为以公司现有组织机构为基础划分的各预算单位。第四条公司股东的职责股东为预算管理的最高权力机构，负责批准公司的年度财务预算案及预算调整案，其职责权限如下： (一)审批公司预算管理制度、年度预算管理实施细则；

(二)审核公司及下属公司年度经营计划与年度预算案； (三)审核公司及下属公司年度预算调整案； (四)审批公司年度预算考核及奖惩案。第五条预算管理委员会的组成与职责公司股东下设预算管理委员会，直接对股东负责，由公司股东的董事长担任委员会主任，公司领导及有关部门负责人为预算管理委员会成员。预算管理委员会以会议的形式开展工作，其主要职责如下： (一)审议公司预算管理制度和年度预算管理实施细则，报股东审批； (二)审核各预算单位的年度经营计划和年度预算案，提出修正建议，协助下属预算单位确定年度预算目标，提交公司股东审批； (三)审议公司总体的年度经营计划和年度预算案，报股东审批； (四)监督预算执行，参与各预算单位重大超预算支出或预算外支出的审批； (五)审核各预算单位的预算分析报告，发表审核意见； (六)协调、裁定公司预算执行的重大冲突； (七)审核各预算单位提交的半年度预算调整案并提出修正建议，提交公司股东批准后下达； (八)审议并提交公司年度预算奖惩案，报公司股东批准后执行。第六条预算工作小组的组成及职责预算管理委员会下设预算工作小组，由公司总经理担任组长，小组成员由公司分管领导、各部门负责人及有关人员组成，财务部经理负责公司预算管理的具体工作。预算工作小组的职责具体包括：（一）拟定预算管理制度，预算编制容法等，提交预算管理委员会审核；（二）拟订年度预算总目标分解案及有关预算编制程序、法的草案，上报预算管理委员会审定；