集团管控实务讲义(一)

集团企业管控实务二零一四年四月

明晰管控规律洞察管控运作

驱除管控障碍优化管控利润

形成管控能力强化管控合力

学习目标

内容

第一部分集团公司与集团管控第二部分集团战略管理概述第三部分集团管控模式选择第四部分集团治理结构设计第五部分集团组织结构设计第六部分集团管控的实现

第一部分集团公司与集团管控

1.1 集团公司概念

1.2 集团公司形成动因

1.3 集团企业管理模型

1.4 集团企业管控含义

1.5 集团管控存在的问题

1.6 集团管控框架

什么是集团公司

◆定义：是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，

组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法

人共同组成的经济联合体

◆建立的作用：不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在

于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到" 1+1>2 "的，类似于联合舰队的整合竞争能力。

1.1 集团公司概念

三种母公司

单纯的控股公司不涉及具体业务的经营，主要定位于投资，战略方向，重大决策

混合型母公司除单纯控股的角色以外，往往涉及到一些具体业务的经营

业务型母公司也做业务，同时管理其他子公司，缺乏明显地界限和区分，母公司的功能定位不明确，母公司的定位往往比模糊化和弱化

集团控股公司

◆控股公司是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司。控股公司按控股方式，分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。

◆集团控股公司实质上就是企业集团中的母公司◆不需100％地收购被控企业的股权，甚至不需收购半数股权就能实现有效控制

◆实现控制手段最简单：不用通告被兼并企业当局和经过艰苦谈判，只通过购买股票，而通常可分批购买

◆控股中各企业的风险责任不会相互转嫁：控制下企业，在法律上都是各自独立的经济实体，它们同控股在经济责任上是完全独立的，相互之间没有连带责任

◆存在双重纳税的可能：由于控股的各企业都是独立的，因此需要各自申报纳税

◆控股公司在组织上也较兼并公司松散

具有与兼并活动不同的若干特点

定义

子公司

子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。

◆产权运作 ◆融资便利 ◆锁定风险 ◆税收筹划

子公司带来的优势 ◆组织冲突

◆代理成本与寻租 ◆多层纳税 ◆激励与管理损耗

子公司带来的弊端

企业集团的特点一种经济联合体或企业群体

企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧

密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，

但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体

性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、

能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司)

多个法人企业的联合

中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体

以资本联结纽带为主

企业集团通过资本、资产、产品、契约等

纽带把各个企业联结为一体。其中资本联

结作为主要纽带，对集团内各个企业实行

控制，实现不同的管理目标，确保集团公

司的管理体制，达到集团发展战略的要求，

这是企业集团与一般企业联合体的区别具有多层次的组织结构

母公司是实力强大的大型企业或资本雄厚的

控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，

包括全资或控股公司，是依靠力量；半紧密层

由参股企业组成，是辅助力量；松散层由与集

团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联

企业构成，是补充力量

我国企业

集团特点

集团的本质特征以母子公司关系为基础的垂直型组织体制

集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司，其是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。从法律上看，母公司本身，又包括若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位(一般持股50%以上)的下属企业；关联企业则指只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。

由一个母公司与若干个子公司组成

从内部组织关系来看，母公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业包括拥有全部产权关系的全资子公司；拥有一半股权以上的控股子公司；持有一定比例的参股关联企业。通常子公司不能反过来向上持有母公司的股权。

在产权关系上比较清晰

集团公司一般是由原始发起公司经过不断发展扩张裂变而来的，对内通过投资设立分支企业，对外通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业，因而，母子公司之间血缘关系稳固、组合紧密的权益

集团公司关联纽带—共享资源型

产权或股权

资金或独特资源

知识或核心技术

人力资源

客户市场

品牌

营销渠道

供应市场

公关资源或特许权

集团公司分类

2、战略视角

股权结构

控股

参股风险投资实业投资

投资组合

3、行业视角

一元化相关多元化非相关多元化

农业工业商业建筑业物流服务业其它服务业

核心企业

资本属性

国有民营外资

控股股东 1、资本视角

集团有限公司成立条件

全国级省级市级

◆企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5 家控股子公司

◆母公司与其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上

◆集团成员单位均具有法人资格◆母公司的注册资本为

3000万元以上

◆有三个子公司（即控股

企业）

◆母公司的注册资本与三

个子公司的注册资本之

和为6000万元以上

◆母公司的注册资本为

1000万元以上

◆有三个子公司（即控股

企业）

◆母公司的注册资本与三

个子公司的注册资本之

和为2000万元以上

经济背景：

?全球化：全球经济一体化,参与全球经济分工

?归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为企业的必然选择 ?集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度大型企业集团成为当今经济社会主要的经济组织形式

集团形成动因

获得规模效益单一行业产业集团如：石油电信降低交易成本纵向一体化产业集团如：钢铁汽车非相关多元化产业集团如：投资控股公司

分散投资风险

横向一体化产业集团如：家电信息共享关键资源

1.2 集团公司形成动因

集团不是在原经营模式堆积,

而是结合集团效应的创新和放大

集团的叠加效应

规模效应

(边际利润,学习曲线降低,领先优势)

范围效应

(影响力释放,产业组合,跨行业管理)

速度效应(资金循环,模式复制)

网络效应(关联放大,软实力内化)

协同效应(共享,内部交易)

结构效应

(庇护,多层次利润) 集团

效应

集团有二个劣势：（1）多层次损耗；（2）多法人冲突

集团总部创造价值的四种主要途径

?战略管理、人事安排、资本投资、预算控制等

?通过业务影响增进业务单位的绩效?合作采购、交叉销

售等

?增进各业务单位之

间的价值联接

?公共服务、经验推

广、基础研究、企

业文化、品牌等

?为各业务单位提供

有效服务和公共产

品

业务影响联接影响职能和服务影响公司发展活动

?资本运作、收购、

兼并、出售、新业

务等

?改变业务组合方式

创造价值

纵价值创造向横向价值创造

国内大型集团总部职能定位案例

中国人保管规划、管资本、管班子、管文化、管品牌

宝钢集团发展战略与规划管理、人事管理、投资管理、产权管理、协作管理等。海尔集团战略、高官人员、财务、品牌、企业文化、协同、研发等。

中粮集团制定集团战略、核心团队建设、全面预算及评价、投资决策、财务政策、业务协同、企业文化和品牌建设

华润集团战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌

中国人寿集团战略规划、资本运作、班子建设、品牌增值、文化构建、风险控制、监督管理、组织协调

招商局

战略决策和资源配置功能，具体战略决策权、资源配置权、财务管理权、高级管理人员任免权、规则制定权

集团企业发展路径

纵向一体

多元化

横向一体

有限多元归核化

20世纪30年代

20世纪70年代

20世纪80年代

20世纪90年代-2 1世纪

多元化

集团化

代表：福特汽车降低交易成本

代表：通用电气分散经营风险

代表：通用汽车获得规模效益

代表：IBM 公司强化核心优势

大型多元化集团企业管理模型

外部环境?政策动向

?产业格局

?技术趋势

?行业竞争

?结构

?客户与消费者?竞争对手

?供应商

?资本市场

?法律法规

愿景/战略目标

?组织愿景与使命

?长期目标

?战略选择

方向性因素结构性因素运营性因素

业务与职能战略

?产品/研究策略

?市场策略

?品牌策略

?渠道/销售策略

?供应链策略

组织结构

?管理模式

?治理结构

?功能定位

?责权体系

?核心管理流程

?整合机制

业绩管理

组织文化

?核心价值观

?企业宗旨与信念

?员工行为

领导风格

?组织变革能力

?激励能力

?建立共享价值观

业务流程

?品牌管理

?产品开发

?生产制造

?供应链管理

技术组织文化

?核心技术

?应用能力

?生产工艺

?研发

信息管理

?IT战略

?IT基层架构

?IT系统

?人力资源政策

?岗位管理

?绩效管理

?薪酬管理

?知识管理/共享

?培训发展

?指标体系

?分析报告系统

?评估

?核心竞争力

?组织效率

?员工士气

?变革能力

?质量

?创新

?设计周期

?制造周期

?运营成本

?其他

整体组织绩效

内部内部

?盈利能力

?ROA/EVA

?市场份额

?客户满意度

?毛利收入

?公司形象

?品牌形象

?人均劳动生

产率

?其他

1.3 集团企业

管理模型

一级建造师考试建筑实务讲义文档

案例1A421033 1.背景图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称 A B C D E F G H I 合计持续时间（周） 3 3 2 3 2 1 2 1 1 造价（万元）12 10 25 12 22 9 24 8 9 131 2.问题（1）请绘制本例的实际进度前锋线。（2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。隐藏分析与答案（1）绘制第9周的实际进度前锋线根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：

集团管控体系培训_[全文]

集团管控体系培训前言本方案是在对集团原有母子公司管理框架进行论证、规范、细化的基础上形成的。集团母子公司管控体系的设计基于以下“三化”原则：强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母公司产品研发功能，强化母公司营销管理功能。虚化原则：虚化子公司法人治理结构。同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同。本方案所设计的集团母子公司管控体系仅适用于集团全资或控股子公司。报告结论摘要集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则 “强化”原则 “虚化”原则 “同化”原则战略协同管理协同资源协同财务协同营销协同研发协同文化协同虚化子公司法人治理结构强化母子公司治理强化监督控制强化专家治企强化关键人才管理强化投融资管理功能强化母公司产品研发功能强化母公司营销管理功能集团母子公司组织结构设计方案：“航母式” 光学股份有限公司战略投资委员会董事会股东会监事会董事会秘书集团公司办公室财务管理中心战略投资中心

人力资源管理中心工程技术中心营销管理中心审计中心宁波仪器有限公司宁波科技有限公司余姚塑配有限公司成都中科光电科技有限公司上海科依光学工程有限公司余姚机电制造有限公司宁波进出口有限公司人力资源委员会财务管理委员会审计委员会集团公司集团总裁/副总裁 “航母式”特点特征采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部（集团公司即集团总部，集团公司总裁即集团总裁）集团公司无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部，对集团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量集团设总裁一名，副总裁一名改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率优点有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本（内部交易成本）有利于集团整体发展战略的实施和管理有利于防范风险组织结构清晰，适合于集团的管理现状，易于平稳过渡缺点由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能使子公司经营层积极性降低，需进行说服工作需突破子公司法人治理结构的障碍重复纳税具体说明集团母子公司管控模式全景图集团董事会集团总裁

集团管控体系模板

XX集团管控体系手册模板（2014） ****部?2014年7月

目录前言 (3) 第一章基本管控模式 (4) 一、认识集团管控 (4) 二、集团基本管控模式 (4) 三、如何选择和设计管控模式 (6) 第二章组织结构与管控 (8) 一、组织架构与管控的关系 (8) 二、组织架构设计的原则 (9) 第三章基础管控政策 ........................................................................................ 错误!未定义书签。第四章组织权限界面 .. (12) 一、管控边界设计的步骤 (12) 二、提升效率的途径 (13) 三、组织权限界面 (13)

前言本手册是集团管控体系的纲领性文件，重点描述集团总部与业务单位的管控关系、职责、权限，理顺管理关系；是授权文件、职级职务管理、部门/岗位职责文件编制的前提。因此本手册必须经由集团总裁审批方可生效，一旦生效作为强制性基础管理文件实施，集团任何制度、管理文本均不可违反本手册规定事项。本手册仅对集团直接控制的事业部、分公司、控股子公司以及其他直属控制单位有效。手册一共包括四个部分：一、基本管控模式：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。二、组织结构与管控：组织设计与管控的关系，以及如何设计组织构架。三、基础管控政策：总部最基础的管控政策的说明，是权责边界划分的指导依据。四、组织权限界面：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与业务单位间在主要管理模块的权责划分。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、人力资源状况和内部核心能力的变化而改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套。管控手册作为责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时审视/修订本手册。战略运营部2014年7月

房建一级建造师建筑实务讲义汇总

一、安全与现场管理 1、挑错并纠正：答题技巧及规范化要求：（1）一般2-5个错误；（2）错误一：……,正确的做法：……; 错误一：……,正确的做法：……;……；（3）尽量少用自己的语言，用案例中背景语言 2、安全事故的分类：答题技巧及规范化要求：根据《……》规定，标准是什么，结合案例写出超标准的几条，故……。 3、指出事故的直接原因和间接原因：答题技巧及规范化要求：直接原因只有一条，一定能在案例背景中找到，事故是怎么发生的就是直接原因；间接原因一定是多条（3条以上），案例背景中所有的违法违章行为都是间接原因 4、现场实际管理问题 P290-291 补充：掌握有关安全的专业术语 “一方针”：安全第一，预防为主。 “一创建”：安全文明示范工地。 “二类危险源”：能量意外释放、约束失效。 “二控制”：年负伤率（0.6%以内）、年安全事故率。 “三级教育” : 进公司（厂）、进项目部（车间）、进班组。 “三级事故”：死亡事故、重大事故（3－9人）、特大事故 “三同时”：同时设计、审批，同时施工，同时验收、使用。 “三宝”：安全帽、安全带、安全网。 “三级配电”：总配电箱、分配电箱、开关箱。 “三消灭”：违章指挥、违章作业、“惯性事故” “四口”：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口 “四不放过”：事故原因不清不放过、责任人未受教育不放过、隐患不消除不放过、责任人未处理不放过。

“五临边”：阳台周边、屋面周边、框架工程周边、卸料外侧边、跑道、斜道边 “五查”：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。＂五定＂:定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。“五检查”：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查、不定期检查。“五标志”：指令、禁止、警告、电力安全、提示（管理教材P177） “五牌一图”：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工和环境保护牌及施工现场总平面图。＂六关＂：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。（新管理教材叫七关）“六杜绝”：伤亡事故、坍塌事故、物体打击事故、高出坠落事故、机械伤害事故、触电事故。二、质量管理相关知识点： ①土方施工（施工机械选择、安全距离、开挖原则及方法、降水、支护、验槽、回填土试验） ②大体积砼（合理选择水泥、浇注方案、振捣、养护、防裂措施） ③混凝土结构（模板工程、钢筋工程、混凝土浇筑、施工缝、后浇带、混凝土养护） ④砌体结构（砌筑砂浆、普通砖砌体、砼小型空心砌体（灰缝宽度、砂浆饱满度、留槎规 ⑤型钢砼（优点、结构施工） ⑥网架与索膜结构（安装方法及适用条件、施工要求） ⑦防水工程（屋面、地下及室内防水） ⑧吊顶工程（吊杆间距及长度、起拱、重型设备安装） ⑨地面工程（变形缝处理、防水处理、木地板、成品保护要求） ⑩幕墙工程（预埋件、后置埋件、结构胶、密封胶、防火、防雷处理） 1、材料的进场检验（水泥现场质量验证工作）

集团管控体系设置培训大纲

集团管控体系设置培训大纲【课程背景】伴随着中国改革开放步伐的加快，无论是国有、民营还是跨国公司发展都非常迅猛。随着经济的快速发展，企业向集团公司方向发展是大势所趋，如何从单体公司管理思维向集团化公司管理思维转变，采取有效的管控手段，以提高集团公司资源配置效率，化解集团公司风险是当务之急。【课程学时】 1天【培训对象】集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等；事业部/分公司总裁及副总裁等；政府高级官员等。【课程目标】企业家如何将公司做优做强、培育具有全球竞争力的一流企业集团，有效培育集团战略管控能力，通过总部职能部门对子公司在股权投资、人事、财务、绩效等方面进行有效管控，找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的方法。【课程收益】通过全面学习重点解决多个核心及关键问题：即在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具和实施技能，多角度全方位深入解决集团管控问题。【授课方式】讲授＋现场演练＋讲师点评＋案例＋视频【课程大纲】引言案例------天士力从为集团而集团，到布局产业集团化发展（视频）新加坡中航油事件（视频）何为集团 ?集团特征 ◆以股权为纽带 ◆层级组织性 ◆多法人的联合体（非法人性） ◆组织规模性 ◆成员具有多种联系纽带

?企业集团类型 ◆按行业划分 ●横向组成的企业集团 ●纵向组成的企业集团 ●混合型的企业集团 ◆按组织结构划分 ●直线职能制（U型） ●事业部制（M型） ●控股公司体制（H型） ?存在问题企业集团体系搭建 ?设计原则 ?组织变革集团管控（企业集团母子公司管控操作实务） ?集团化管理的理论基础 ◆企业边界理论 ◆规模效益理论 ◆协同效益理论。 ?集团管控类型： ◆操作管控型 ◆战略管控型 ◆财务管控型 ?战略管控 ◆集团企业战略规划与战略管控 ◆集团企业国际化思维与战略 ◆母子公司管控策略 ?资本运营与股权管控 ◆企业集团投融资策略 ◆企业集团并购重组及整合策略 ◆企业集团法人治理 ?人力资源与文化管控 ◆集团企业人力资源战略规划 ◆集团企业人力资源管控体系建设 ◆集团企业文化管控体系建设

集团管控的战略方案管理体系

战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控等其他职能管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，其成功的可以概括为其多品牌战略和配套战略管理措施的成功。我们可以一起看看欧莱雅在战略管理上的一些经验。世界上两大化妆品集团：宝洁和欧莱雅的战略上有着明显的区别。欧莱雅战略的核心是用多品牌战略实现差异化，尽可能做到市场细分和精确锁定消费者，以在扩大整体顾客群的基础上获得更高的边际利润。宝洁的则选择把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来主导整个市场发展的格局，这个从宝洁每年在玉兰油品牌上的巨额广告投入就可以一斑。这也是两家公司在战略上的最主要差别。欧莱雅拥有各具特色的四大类产品：专业美发品；大众化妆品；高档化妆品（香水和美容品）和特殊化妆品。作为其超强竞争力的基础，欧莱雅拥有包括：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、VichyLaboratories、RalphLauren、GiorgioArmani、Perfumes、Biotherm、5thAvenueNY在内的500多个不同品牌，在100多个国家内成立品牌分部。但这也就要求欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势，还要兼顾不同品牌的相对独立性。为了解决这个矛盾，真正实现战略规划意图，欧莱雅开始试用矩阵式的组织结构，我们可以看到根据不同的产品种类欧莱雅规定不同的部门相应的责权。因为当地的组织者直接与消费者建立联系，因此，这种组织结构可以更迅速有效地迎接竞争者或潜在竞争者的挑战。

一级建造师机电实务讲义

1H掌握成套配电装置的安装要求 1H掌握成套配电装置的安装要求一、检查和验收成套配电装置进场后，应开箱验收后应注意检查。二、基础型钢的制作与安装基础型钢一般是现场制作,也有预制的,但为了保证安装的准确性采用现场制作的居多。 1.多台成列安装时,应逐台按顺序成列找平找正,并将柜间间隙调整为1mm左右,带紧螺栓后再进行整体调整,误差较大的还要作个别调整。 2.再全面复测一次,无误后将柜体的地脚螺栓拧紧。 3.配电柜安装完毕后,应使每台柜均单独与基础型钢作接地(PE)或接零(PEN)连接,以保证配电柜的接地牢固良好。连接接地线时,应将配电柜的接地螺栓与接地网的接地螺栓用导线相连。 4.安装完毕后,还应再全面复测一次,并做好配电柜安装记录,并将各设备擦拭干净。三、检查调试 1．成套柜的检查项目 (1)机械闭锁、电气闭锁应动作准确、可靠。 (2)动触头与静触头的屮芯线应一致,触头接触紧密。 (3)二次回路辅助开关的切换接点应动作准确,接触可靠。 (4)柜内照明齐全。 2．抽屉式配电柜的检查项目 (1)抽屉推拉应灵活轻便,无卡阻、碰撞现象,抽屉应能互换。 (2)抽屉的机械联锁或电气联锁装置动作应正确可靠。 (3)抽屉与柜体间的二次回路连接插件应接触良好。 (4)抽屉与柜体间的接触及柜体、框架的接地应良好。 3．手车式柜的检查项目 (1)检查防止电器误操作的装置齐全,并动作灵活可靠,即手车式柜应满足“五防”要求。 (2)手车推拉应灵活轻便,无卡阻、碰撞现象,相同型号的手车应能互换。 (3)手车推入工作位置后,动触头顶部与静触头底部的间隙应符合产品要求。 (4)手车和柜体间的二次回路连接插件应接触良好。 (5)安全隔离板应开启灵活,随手车的进出而相应动作。

一级建造师讲义

要点： 1、安全与现场管理（8、9、10、11、1 2、21、22、2 3、24） 2、质量管理（ 3、 4、 5、 6、7） 3、进度控制与索赔（1、2、20） 4、合同管理与招投标（19、20） 5、造价管理（13、14、15） 6、项目的综合管理（16、1 7、1 8、25、26）一、安全与现场管理 1、挑错并纠正 2、安全事故的分类 3、指出事故的直接原因和间接原因 4、现场实际管理问题补充：掌握有关安全的专业术语 “一方针”：安全第一，预防为主。 “一创建”：安全文明示范工地。 “二类危险源”：能量意外释放、约束失效。 “二控制”：年负伤率（0.6%以内）、年安全事故率。 “三级教育” : 进公司（厂）、进项目部（车间）、进班组。 “三同时”：同时设计、审批，同时施工，同时验收、使用。 “三宝”：安全帽、安全带、安全网。 “三级配电”：总配电箱、分配电箱、开关箱。 “三消灭”：违章指挥、违章作业、“惯性事故” “四口”：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口 “四不放过”：事故原因不清不放过、责任人未受教育不放过、隐患不消除不放过、责任人未处理不放过。 “五临边”：阳台周边、屋面周边、框架工程周边、卸料外侧边、跑道、斜道边 “五查”：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。＂五定＂:定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。“五检查”：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查、不定期检查。 “五标志”：指令、禁止、警告、电力安全、提示（管理教材P177）

“五牌一图”：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工和环境保护牌及施工现场总平面图。＂六关＂：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。（新管理教材叫七关） “六杜绝”：伤亡事故、坍塌事故、物体打击事故、高出坠落事故、机械伤害事故、触电事故。二、质量管理相关知识点： ①土方施工（施工机械选择、安全距离、开挖原则及方法、降水、支护、验槽、回填土试验） ②基础结构（大体积砼的浇注方案、养护及防裂措施，地基处理技术） ③混凝土结构（模板工程、钢筋工程、混凝土浇筑、施工缝、后浇带、混凝土养护） ④砌体结构（砌筑砂浆、普通砖砌体、砼小型空心砌体（灰缝宽度、砂浆饱满度、留槎规 ⑤型钢砼（优点、结构施工） ⑥网架与索膜结构（安装方法及适用条件、施工要求） ⑦防水工程（屋面、地下及室内防水） ⑧吊顶工程（吊杆间距及长度、起拱、重型设备安装） ⑨轻质隔墙工程（骨架隔墙的施工工艺、板材隔墙的板缝处理措施） ⑩幕墙工程（预埋件、后置埋件、结构胶、密封胶、防火、防雷处理） 1、材料的进场检验（1）合格质量证明文件的检查（出场合格证、厂家出具检测合格报告、生产厂家的备案证书P214）（2）现场检查（数量、规格、品种、外观质量）（3）见证取样复验 2、材料的抽样复验P213-214 1）主体工程：水泥、钢筋、砂石、外加剂、砖砌体材料、防水材料、保温隔热材料。 a、水泥的复试指标（凝结时间、安定性和强度等级）； d、什么时候对水泥的化学成分进行抽样复验？进口水泥，对水泥质量有怀疑时，过期水泥； c、水泥复试的批量规定：按同一生产厂家、同一等级、同一品种、同一批号且连续进场

2016一级建造师《建筑工程管理与实务》讲义2A320010

2016一级建造师《建筑工程管理与实务》讲义：2A320010 中华考试网[ 2015年6月19日 ] 【大中小】 2A320000 建筑工程项目施工管理 2A320010 单位工程施工组织设计(见 P268) 2A320011 施工组织设计的管理一、单位工程施工组织设计的作用(略) 二、施工组织设计的编制原则 (1)符合合同或招标文件的要求; (2)开发、使用“四新”; (3)实现均衡施工，达到合理的经济技术指标; (4)推广建筑节能和绿色施工; (5)与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合。三、单位工程施工组织设计编制依据施工合同，施工图纸，主要规范、规程，主要图集，主要标准，主要法规，地质勘察报告，企业的各项管理手册、施工工艺标准、程序文件等。四、单位工程施工组织设计的基本内容 (1)编制依据; (2)工程概况; (3)施工部署; (4)施工进度计划; (5)施工准备与资源配置计划; (6)主要施工方法; (7)施工现场平面布置; (8)主要施工管理计划。五、单位工程施工组织设计的管理 1.编制、审批和交底 (1)单位工程施工组织设计编制与审批：单位工程施工组织设计由项目技术负责人编制，项目负责人组织，项目经理部全体管理人员参加，企业主管部门审核，企业技术负责人或其授权人审批。 (2)单位工程施工组织设计经上级承包单位技术负责人或其授权人审批后，应在工程开工前由项目负责人组织，对项目部全体管理人员及主要分包单位进行交底并做好交底记录。 2.群体工程群体工程应编制施工组织总设计，并及时编制单位工程施工组织设计。

3.过程检查与验收 (1)过程检查通常划分为地基基础、主体结构、装饰装修三个阶段。【2011 真题 25】在工程实施过程中，单位工程施工组织设计通常按()划分阶段进行检查。 A.地基基础 B.主体结构 C.二次结构 D.装饰装修 E.竣工交付 (2)过程检查由企业技术负责人或相关部门负责人主持并提出修改意见。 4.修改与补充单位工程施工过程中，当其施工条件、总体施工部署、重大设计变更或主要施工方法发生变化时，项目负责人或项目技术负责人应组织相关人员对单位工程施工组织设计进行修改和补充，报送原审核人审核，原审批人审批，并进行相关交底。 5.发放与归档单位工程施工组织设计审批后报送监理方及建设方，发放企业主管部门、项目相关部门、主要分包单位。 6.施工组织设计的动态管理项目施工过程中，如发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充： (1)工程设计有重大修改; (2)有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止; (3)主要施工方法有重大调整; (4)主要施工资源配置有重大调整; (5)施工环境有重大改变。 (2012(2)真题案例四 2，2013 真题案例三 3) (P119 案例没有新东西) 2A320012 施工部署一、施工部署的作用施工部署是对项目实施过程涉及的任务、资源、时间、空间做出的统筹规划和全面安排。施工部署是施工组织设计的纲领性内容二、施工部署应包括以下内容 1.工程目标 2.重点和难点分析 3.工程管理的组织包括管理的组织机构，项目经理部的工作岗位设置及其职责划分。大中型项目宜设置矩阵式项目管理组织结构，小型项目宜设置线性职能式项目管理组织结构，远离企业管理层的大中型项目宜设置事业部式项目管理组织。

集团管控体系构建六步法

集团管控体系构建六步法 ——佐佳咨询根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法：步骤一前期准备与集团管控诊断前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行；再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。步骤二集团战略规划集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资

一级建造师《建设工程经济》高分策略讲义

一级建造师《建设工程经济》经典高分策略讲义概述一级建造师考试分为四科：《建设工程经济》、《建设工程项目管理》、《建设工程法规及相关知识》和《建造师专业知识与实务》。一级建造师考试由国家统一命题，统一组织考试。考试实行滚动管理，二年内通过。资金时间价值的概念 1Z101010 资金的时间价值重点资金时间价值的计算 1掌握资金时间价值的概念 2掌握现金流量的概念与现金流量图的绘制 3重点掌握等值的计算 4熟悉名义利率和有效利率的计算。 1Z101011掌握利息的计算一、资金时间价值的概念资金是运动的价值，资金的价值是随时间变化而变化的，是时间的函数，随时间的推移而增值，其增值的这部分资金就是原有资金的时间价值。其实质是资金作为生产要素，在扩大再生产及其资金流通过程中，资金随时间的变化而产生增值。影响资金时间价值的因素主要有： 1. 资金的使用时间。 2. 资金数量的大小 3. 资金投入和回收的特点 4. 资金周转的速度利息与利率的概念二、利息与利率的概念利息就是资金时间价值的一种重要表现形式。通常用利息额的多少作为衡量资金时间价值的绝对尺度, 用利率作为衡量资金时间价值的相对尺度。 ( 一) 利息在借贷过程中, 债务人支付给债权人超过原借贷金额的部分就是利息。从本质上看利息是由贷款发生利润的一种再分配。在工程经济研究中，利息常常被看成是资金的一种机会成本。 ( 二) 利率利率就是在单位时间内所得利息额与原借贷金额之比, 通常用百分数表示。用于表示计算利息的时间单位称为计息周期利率的高低由以下因素决定。 1.首先取决于社会平均利润率。在通常情况下,平均利润率是利率的最高界限。 2.取决于借贷资本的供求情况。 3.借出资本的风险。 4.通货膨胀。 5. 借出资本的期限长短。 ( 三) 利息的计算 1. 单利

《集团管控与战略规划培训心得》

《集团管控与战略规划培训心得》“集团管控与战略规划”培训心得（常熟xxxx有限公司曹佳） 6月24日，xx集团组织了“集团管控与战略规划”培训。通过郑旭老师的精彩授课及集团x董事长的重要讲话，使我清晰的看到了集团及子公司未来整体发展的战略思路，同时通过环境分析法（swot）对集团及各子公司的优势、劣势、机会及威胁系统进行了分析，使我充实了关于企业战略管理的相关知识内容。企业战略管理是从局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业管理人员最主要的职能，在现代企业管理中处理核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略，每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。作为子公司的高层管理人员，以前对战略管理的理解比较简单，认为应该公司领导思考的问题，只要抓好工作的执行和落实就是成功。学习之后感觉其实不然，企业战略管理对于提升管理思维，建立科学的管理模式，推进管理精细化建设具有十分重要的现实意义。我认为要首先认识到战略管理重要意义，它不是虚无缥缈的理论，而是指导现实工作指针和方向，只有方向正确，走的路才正确，才会达到事倍功半的效果。战略是指导战术的总纳，是战术正确落实的灵魂，只有强化企业战略管理，更好的理解战略管理的方法和特点，才能在

推动具体工作的落实，提升管理品质上发挥更大的乘法效应。从建立战略思维，进行战略分析，到战略决策，再到执行是一个有机整体，不可分割。作为子公司高层管理人员要努力学习好战略管理理论，树立战略管理思维，明确战略管理执行措施，真正用好、用活战略工具，提升自身的管理水平。我也就以下几点体会与大家分享：一、要站在公司管理的全局看问题，提高战略思维层次和高度战略就是企业的经营方向，是未来的使用、愿景和目标，每一个企业都有这种战略意识和认识，做好战略管理抓好以下几点： 1、正确认识战术和战略的辩证逻辑关系，不要将工作重点当成战略目标； 2、提高战略制定后的执行力，不能只是挂在墙上，要进行细化分解，落实到每一名员工，每一个时间节点； 3、提高战略规划的指导意义，规划要长远，也要切合实际情况，不能搞在而全，要做好而精，比如公司推行的精细化管理，做事落实战略管理的重要抓手；战略管理要有长期的指导性，不能经常研究研讨，不断改变，让人无所适从； 4、战略管理是企业一个阶段经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标； 5、战略的每一个阶段性目标是通过年度战略解码计划，即战术策略来实现的，每年的战略解码计划是我们设立的经营策略、方法，通过精细化的落实来保障战略目标的完成；战略下的战术策略又是通

集团公司培训体系

武汉公司培训体系目录一、总则二、培训机构管理三、培训课程规划四、培训的资源管理五、培训考评管理六、培训制度一、培训总则（一）、公司培训的目的（二）、公司培训体系的原则（三）、公司培训的人事安排二、培训机构管理：（一）内部培训管理 1、人力资源部培训部的培训管理 2、其他部门的培训说明 3、内部培训管理制度（二）、外部培训管理 1、外部培训管理说明 2、外部培训制度（三）、培训部讲师管理 1、培训讲师 2、培训师管理条例三、培训课程规划：（一）、培训流程 1、公司培训计划图 2、员工申请培训流程图 3、培训实施流程图 (二)、培训需求分析： 1、培训需求的渠道 2、多种方法进行培训需求分析 3、培训需求分析 4、培训需求管理制度（三）、培训实施： 1、培训方法 2、培训课程（四）、培训规划：

1、按公司部门划分 2、按工作发展规划四、培训的资源管理：（一）培训地点（二）培训物品 1、培训物品的种类 2、培训物品管理制度（三）培训资料管理 1、培训资料的分类 2、培训资料的管理方法（四）培训档案的管理 1、员工培训档案管理 2、培训档案五、培训考评管理：（一）、培训考核 1、考核方式 2、考核成绩简述 3、培训考核管理制度（二）、培训评估 1、培训评估的方法 2、培训评估的种类 3、培训改进 4、培训评估制度六、培训制度（一）培训机构管理制度： 1、内部培训管理制度 2、外部培训管理制度（二）培训师管理制度培训师管理条例（三）培训流程管理制度 1、公司培训计划管理制度 2、员工申请培训管理制度 3、培训实施管理制度： 4、培训奖惩制度： 5、培训出差管理条例（四）、培训资源管理制度： 1、培训资源管理制度 2、培训档案的管理制度 3、培训档案的管理制度（五）培训考评管理制度 1、培训考试管理制度 2、培训评估制度一、培训总则（一）、公司培训的目的：

建筑工程相关法规 —一级建造师考试辅导《建筑工程管理与实务》第三章第一节讲义

正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL) 建设工程教育网 https://www.360docs.net/doc/622237514.html,/ 一级建造师考试辅导《建筑工程管理与实务》第三章第一节讲义建筑工程相关法规建筑工程项目施工相关法规与标准本章各节分值盘点及预测 1A431000 建筑工程相关法规【考试大纲】 1.掌握城市道路管理、城市地下管线管理与建筑工程施工的相关规定； 2.掌握城市建设档案管理的范围及城市建设档案报送的期限； 3.掌握住宅室内装饰装修管理办法； 4.掌握建筑市场诚信行为信息管理办法； 5.掌握熟悉民用建筑节能管理规定； 6.掌握建筑工程安全生产责任制； 7.掌握建筑工程施工现场管理的责任人和责任单位； 8.掌握工程建设生产安全事故发生后的报告和调查处理程序； 9.掌握建筑工程危险性较大的分部分项工程安全管理办法； 10.掌握建筑工程严禁转包的有关规定； 11.熟悉建筑工程严禁违法分包的有关规定。 1A432000 建筑工程相关技术标准 1.掌握建筑装修材料使用部位、功能分类的规定 2.掌握建筑装饰装修材料的燃烧性能等级的规定 3.掌握民用建筑装饰装修设计防火的相关规定 4.掌握《建筑内部装修防火施工及验收规范》中相关防火施工规定 5.掌握《民用建筑工程室内环境污染控制规范》中相关规定 6.掌握《建筑地基基础工程施工质量验收规范》 7.掌握《地下防水工程质量验收规范》 8.熟悉《建筑地基处理技术规范》 9.熟悉《建筑基坑支护技术规程》 10.掌握《砌体工程施工质量验收规范》 11.掌握《混凝土工程施工质量验收规范》 12.熟悉《钢结构工程施工质量验收规范》 13.掌握《屋面工程质量验收规范》

一级建造师项目管理讲义

2013年一级建造师项目管理讲义 Z101000 建设工程项目的组织与管理 ?1010 建设工程项目管理的目标和任务 ?1020 建设工程项目的组织 ?1030 建设工程项目策划 ?1040 建设工程项目采购的模式 ?1050 设工程项目管理规划的内容和编制方法 ?1060 施工组织设计的内容和编制方法 ?1070 建设工程项目目标的动态控制 ?1080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 ?1090 风险管理 ?1100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（1）.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素 1010 施工方的项目管理（2）建设工程项目的全寿命周期包括（三个阶段）：项目的决策队段、实施阶段和使用阶段立项是项目决策的标志。（3）决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义（4）实施阶段包括（五个阶段）：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修阶段（5）实施阶段的主要任务就是使项目的目标得以实现（6）建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成指的是项目的实施阶段（7）费用目标对业主而言是；投资目标对施工方而言是：成本目标（7）项目管理的时间范畴：建设工程项目的实施阶段项目管理的核心任务是：项目的目标控制（8）业主方的项目管理是项目管理的核心（9）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段（10）费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。 1011 施工方的项目管理的目标和任务一、施工方的项目管理（施工总承包方，分包方，施工总承包管理方、提供劳务的参与方、）项目管理服务于施工方本身的利益，也服务于项目的整体利益其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标、安全管理目标。（三大目标+安全管理目标）施工方项目管理的任务：三管三控一协调施工方项目管理的工作主要在施工阶段也涉及设计前准备阶段、设计阶段及动用前准备阶段和保修阶段（11）建设项目总承包方其项目管理的目标包括项目的投资目标及本身的成本目

华润集团的管理体系

华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层

2018年一级建造师《工程经济》讲义完整版

2.1财务会计基础(1Z102010)财务会计与管理会计的概念：财务会计与管理会计是现代会计两大基本内容。财务会计管理会计范围外部集团内部管理不同类型报告型会计经营型会计时态过去时态过去、现在和未来3个时态目标两者最终目标相同，工作环境相同；管理会计及所需的许多资料来源于财务会计系统相同本章主要涉及的内容是财务会计。 2.1.1财务会计的职能(1Z102011) 2.1.1.1财务会计的内涵财务会计对企业已经发生的交易或信息事项，通过点击【一级建造师学习资料】或打开https://www.360docs.net/doc/622237514.html,/category/jzs1?wenkuwd，注册开森学（学尔森在线学习平台）账号，免费领取学习大礼包，包含：①精选考点完整版

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(2004-42)会计的基本职能是会计核算与会计()。 A.分析 B.管理 C.监督 D.控制【答案】C 2018年财务会计的基本职能是()。 A.核算和预测 B.预算和决算 C.监督和决策 D.核算和监督【答案】D 2.1.2会计核算的原则(1Z102012) 会计核算的原则包括会计核算的5个计量属性以及8个质量要求。 2.1.1.1会计要素的计量属性企业在将符合确认条件的会计要素登记入账并列报于会计报表及其附注时，应当按照规定的会计计量属性进行计量。历史成本购置时支付的现金或者现金等价物的金额，或者按照购置资产时所付出的代价的公允价值计量重置成本按照现在购买相同或者相似资产所需支付的现金或者现金等价物的金额计量可变现净值对外销售所能收到现金或者现金等价物的金额，扣减该资产至完工时估计将要发生的成本、估计的销售费用以及相关税费后的金额计量点击【一级建造师学习资料】或打开https://www.360docs.net/doc/622237514.html,/category/jzs1?wenkuwd，注册开森学（学尔森在线学习平台）账号，免费领取学习大礼包，包含：①精选考点完整版

成本七大管控培训(1)

康大地产成本七大管控工作培训各位领导、各位同事大家好：随着地产微利时代的来临,在很大程度上促进了房地产企业对成本管理的关注和重视。国内地产成本管理思路和模式由此发生了深刻变化。2003年形成了以万科为代表的核算型成本控制办法（其属于事后型，关注造价，强调算得快、算得准），2006年形成目标控制办法（其属于事中型，关注目标，强调目标成本控得住），2009年形成成本策划和成本控制耦合的管理新理念（其关注收益，强调成本结构的不均衡分布）。顺应时代变化，2013年年初我们公司即在全年十大任务中明确提出：强化全过程的成本管控：从策划定位管控、规划设计管控、图纸优化审查管控、招标采购管控、施工过程管控、管理费用管控、营销成本管控七大核心环节渗透浸润，保证全过程成本控制工作的落地。当前如何做好地产公司成本管控工作思路有三：一、从收益、全成本与客户视角做好成本管控。首先，从成本价值来看，目前房地产项目投资收益管理存在前期投资环节和后期开发环节的管控脱节问题。地产公司往往在前期投资阶段做了详尽的收益计算和审批(咱们公司还停留在这个阶段)，但后期开发过程中忽略了投资收益的管控，导致项目结算下来，成本大大超支，期初投资收益失败。其次，从成本范围看，成本实践者需要全成本视角。不能一味强调建筑成本低，更要关注和考量后期的服务成本、使用成本和维修成本，他们的综合才

是全成本概念。如凤凰广场空调先期选用的是螺杆机非变频，固然先期降低了采购成本，然后期耗电量大的缺陷也无限量的增加了使用成本，为此在采购之初全成本的综合考虑也应列在参考范畴。再次，从成本优化来看，成本一定要“好钢用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。不均衡的导向就是以客户需求为出发点，将更多的成本投向客户关注尤其明显偏好的地方，才能实现成本价值最大化。如此凤凰广场写字楼的成本投放重点即为：大堂、电梯、走廊、室外绿化等了。二、向外看：供应链竞争赢未来。未来地产企业间的竞争不单纯是房企自身的竞争。在供应商结构如何、竞争力如何，将直接决定企业成本管理的好坏。如山语海地下车库管网安装完成后因标高问题又进行拆装、签证。如果一个有经验的安装队伍提前进行管网综合，就会避免签证。未来房地产的竞争，不单单是成本控制水平的竞争，而是转变为合作供应商的数量、资质、结构和合作深度、信任度的整体竞争。大多数成长型房企对供应链管理缺乏关注和投入，但标杆房企已建成成本管理平台和规范，整个成本管理向上下游产业延伸，打造全价值链成本管理体系，核心思想是以开发企业自身为核心，坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下，合理规划和整合供应商资源，坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优。我们需要打破甲乙思维，将供应商和开发商平等视为项目价值链上的不同部门，将彼此由过去的短期合作向长期迈进，最终建立和