企业战略管理

1/简述战略管理发展的几个阶段。

1、基本财务规划：做到与预算相符，寻求更好的运营控制

2、长期规划时代：以预测为基础，通过预测下一年度以后的情况寻求更有效的成长规划

3、战略规划时代：通过战略性思考，对市场和竞争做出更快反应

4、战略管理时代：管理所有资源，寻求竞争优势，区的未来成功。

2战略管理的本质是什么？

1、战略管理是整合性的和最高层次的管理理论

2、战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能

3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展

4、战略决策是一个直觉与分析相结合的思维过程。

3何为企业的外部环境，包括哪些因素？

企业与其客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素处于一个相互作用相互联系不断变化的动态过程之中，这些影响企业的成败又在企业的外部、非企业所能全部控制的因素就形成了企业的外部环境。包括？产业环境和宏观外部环境，其中宏观环境因素有，政治法律因素，经济因素，社会人文因素和技术因素。

4、PEST分析

企业的宏观外部环境一般包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素等，被称为PEST分析模型，这些因素的变化对企业的发展以及企业所处的产业的发展有战略性影响。政治法律因素P：指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。（1）国家和企业所在地区的政局稳定状况；（2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性，主要有产业政策、税收政策、政府订货以及补贴政策等。经济因素（E）：包括宏观经济的总体状况、央行和专业银行的利率水平、劳动力的供给、消费者收入水平、价格指数的变化，对于跨国经营的企业还考虑：关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。社会人文因素（S）：包括社会文化、社会习俗、社会道德观、社会公众价值观、职工的工作态度以及人口统计特征等。技术因素（T）：不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、以及发展趋势和应用前景。政府的研发投入、政府和行业对技术发展的关注、新技术的发明和发展、科技成果的转化速度和技术更新的速度。

5简述波特的五力竞争模型，该模型应用于什么问题的分析？

企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业，一个产业的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在者五种基本的竞争力量：潜在的进入者、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力、现有竞争者的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业的最终潜力。该模型应用于产业竞争性分析过程中，即外部环境分析中的微观环境分析，主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。行业的机构以及竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的战略。

6替代品从哪些方面对本行业产品构成威胁？

替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。构成的威胁有：1替代品在价格和性能上由于该行业的产品。替代品的价格如果比较低，那么它投入市场就会使本行业的产品价格上限只能在较低的水平，从而限制本行业的收益。2替代品产自高收益率的行业。如果替代产业中某些发展变化加剧了该行业的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代品立即崭露头角。3用户的转换成本。用户的转换成本如果低的话，则用户对于本行业产品的忠诚度就低，很容易购买其替代品。4 替代品企业的经营战略。

7简述战略集团间的竞争。

战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一个产业如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争，也就是说会有价格广告服务以及其他变量的竞争。战略集团之间的竞争激烈程度不仅影响者整体产业的潜在利润，而且会在对付潜在的进入者、替代产品、供应商和购买商的讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。以下四个因素决定着一个产业中竞争的激烈程度：1战略集团间的市场相互牵连程度：当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。2:战略集团的数量以及它们的相对规模：一个产业中战略集团的数量越多且各个战略集团的市场份额越接近时竞争越激烈。3战略集团间的产品差异化：各个集团采用不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则竞争程度大大低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。4各集团战略的差异：差异越大，集团竞争越小。

8企业核心竞争力及其判别要素。

核心竞争力是指能使公司为客户带来特殊利益的一种独有的技能或技术。企业核心竞争力是建立在企业核心资源的基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、并带来超额利润的独特能力。企业核心竞争力是企业持久竞争优势的源泉，是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力。判断要素：1独特性2创造用户价值3延展性4不可模仿性和替代性5学习型和动态性。

9、IFE矩阵，价值链分析法，企业文化

IFE矩阵：内部因素评价矩阵，是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以自己把所面临的优势和劣势汇总，来刻画出企业的全部引力。

价值链：波特认为企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值。它是由价值活动和边际利润两部分组成。价值链中的价值活动可以分为两大类：基本活动和支持性活动。1基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动；基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务2支持性活动是通过提供生产要素投入、计划、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。企业文化：企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。企业文化既有可能支持企业的战

略管理，助其成功，也有可能抵制他们，促其失败。1企业文化对企业的长期经营业绩有重大影响2企业文化在下一个十年内很有可能成为决定企业兴衰的关键要素3影响企业长期发展的负面作用的企业文化并不罕见4企业文化尽管不易改变，但完全有可能转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

企业文化分析主要包括：企业文化现状分析、企业文化建设过程分析。企业文化特色分析、企业文化与战略目标、战略以及内外环境的一致性分析、企业文化形成机制分析。

10简述竞争优势的构成要素。

1卓越的品质2卓越的效率3卓越的创新4卓越的客户响应最根本的两个观点：低成本差异化

11内部环境分析的手段和方法。

12企业资源的分类。

一、按是否容易辨识和评估划分：1有形资源：可见的、可量化的资产。四类：财务资源、组织资源、组织资源、实物资源、人力资源2无形资源：那些根植于企业历史的、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。两类:技术资源、声誉资源二、按维持竞争优势可持续性的不同划分：1短周期资源：容易被模仿的技术、一定的市场知名度2标准周期资源：大规模标准化生产、达到有效生产的过程3长周期资源：专利、品牌、强有力的保护屏障三、按暂时性或可否及时调整划分：1流量资源：暂时性的，可以及时调整的2存量资源：经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的的形成有很大作用。存量资源的差异构成战略不对称，随着时间的延伸，许多流量资源变成企业宝贵的存量资源。

13、SWOT分析法

SWOT分析是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发展出企业的自身优势，同时避开环境中需哦存在的威胁，降低企业自身的劣势。

SWOT含义、分析步骤s企业的优势w企业的劣势o外部环境中存在的机会t外部环境所构成的威胁。步骤：1进行企业外部环境分析，写出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁2进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势和劣势。3绘制swot矩阵4进行组合分析：wt组合（防御型战略，尽量避免处于这种状态）wo组合（扭转型战略）st组合（多种经营战略，企业应巧妙的利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，发挥优势来降低威胁）so组合（增长战略，最理想的组合，拼接企业长处和资源来最大限度的利用外部环境所提供的多种发展机会）。

14企业使命，企业战略目标

企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，企业在制定战略之前必须确定确定企业的使命。内容：1企业哲学：指一个企业为其经营方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则2企业宗旨：指企业现在和将来和将来应从事什么的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。决定因素：企业利益相关者：是指对企业有重要影响或受

企业影响的人或团体。企业战略目标;为完成企业使命而必须达到的行动结果。包括经济的或财务性的目标，也包括社会责任目标。构成：一、杜拉克的目标构成：七个主要方面四个层次机构1获利能力2生产率-基本目标层次3公共责任-社会责任层次4革新5市场信誉产品-市场战略层次6物质资源和财力资源7经理的绩效和态度-结构层次二、贝叶斯的目标构成：盈利能力：为顾客、客户或其他收益者服务；职工的需要和福利；社会责任制定原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性、可接受性原则

15纵向一体化战略的理论依据。

16简述纵向一体化战略和同心多样化战略的利弊。

17简述公司发展战略的实施方式。

1内部发展：就是在企业内部依靠自身的人力物力和财力来实现企业的发展2并购（选择发展战略尤其是多样化战略常用）：企业经常运用并购方式进入心得或缺乏重要竞争力的领域。方式：合并、联合统一（创新合并）、控股合并、吸收合并（收购或兼并）3合资经营：指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。合资经营将合伙企业的特点与公司的特点融于一体。三种基本战略：蛛网战略、结合分离战略、逐渐一体化战略4战略联盟：是指两个或两个以上的、潜在的或实际的竞争企业之间，为了某以共同的特定的目标形式的合作协议。

18什么是蛛网战略？

蛛网战略应用也具有几个大型企业和若干较小企业的行业中。一个小企业若要和一个大企业进行合资经营，为了避免被吞并，可尽量和一个或多个小企业联合起来与大企业进行合资经营，以为这些不同的联系可以形成抗衡的力量。

19简述国际战略联盟及其建立的原则。

国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某以共同的特定的目标形式的合作协议。（利益共享、风险共担）形式：契约性协议、国际联合、股权参与、合资经营原则：1确定合适的联盟伙伴2明确联盟伙伴之间的关系3联盟各方面保持必要的弹性4向联盟伙伴学习5坚持竞争中合作

20企业进入国际市场有哪几种方式？试举例说明。

1出口进入方式：非直接出口、直接代理商或经销商、直接分支机构（子公司）2合同进入方式：许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议3投资进入方式：独资经营、合资经营

21简述公司国际化经营的原因及特点。

原因：1利用技术领先的地位2利用卓越而强大的商标名称3利用规模经济优势4利用低成本的资源实现区位经济性特点：1经营空间广泛2经营环境复杂3竞争激烈4信息管理难度大5计划和组织要周密

22公司进入国际市场方式的选择受哪些因素的影响？

1国际贸易体制：