母公司对子公司决策的影响主要有 种形式
4 母公司对子公司决策的影响主要有5种形式：
一是通过股东大会形式。主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。但有一种情况例外，即子公司非全资子公司、母公司持股低于三分之二时，由于子公司股东大会的特殊决议需要三分之二股东行使议决权，因而母公司就不一
定能够完全实施其影响；
二是通过子公司董事会形式。股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母公司可通过控制子公司董事会来
施加影响；
三是通过母公司董事会形式。各国法律规定不一，但一般要求子公司经营中的一些重大决策问题，如接受或转让重要财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议，这样可以
实施部分影响；
四是通过母公司对子公司业绩的考核与指导。母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响；
五是通过派遣董事等高层管理人员影响决策。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。(2)派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。(3)派遣监察董事或
员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。到底采用什么方式才能解决母子公司管理这一难题呢？套用一句俗话，答案恐怕还是采用“综合治理”。
综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。这样，使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有
缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。
第一：考核控制。
业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分为定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，如一年内开办三家异地办事处，5月份之前打入上海市场等。这些指标，只会出现完成和完不成两种情况，对于任务完成的好坏，并不好衡量。定量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有：
市场指标：市场占有率、市场增长率等
收益性指标：收入、利润、资产收益率等
资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等
债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等
第二：权限控制
权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。
权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。
应该控制的权限有：
对外投资权
重大资本性支出权
重大资产处置权
开设孙公司权
重大合同、担保、重大信用政策
年度预算
重大技术改造和基建
这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度。最严的控制可以是不授予这项权限。例如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的权限额度较大，例如子公司享有5000万元以下的对外投资权限而不需母公司审批。
上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定。这样，子公司的重大活动均能做到受控。对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司间的管理失控。一些集团公司，由于这两个权限上没有做好完备的设计，子公司在不断的发展过程中，盲目地进行对外扩张和投资活动，随之孙公司也在不断地产生。而集团公司对此却一无所知。到某一天长期积聚的问题开始链式反应般的爆发时，集团公司才猛然发现，自己连子公司有多少对外投资、有多少孙公司都不甚清楚。这种例子在一些资产管理不清最后导致经营困境的集团企业的案例中时有报道。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是为了防范子公司经营中的风险。但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性。
总体来说，权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度
设计必须审时度势。
第三：人事控制。
人事控制历来是中国企业中最为看重的。计划经济体制下，组织部门的人事任免制度往往是最厉害的杀手锏。这种人事管理，更多地并不是从人力资源管理的角度去控制。而现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度
出发，去设计控制方式。
母子公司的人事控制，表现在对两类人的控制，一类是派驻子公司的董事监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大的运营监督职责。母公司首先应做好对董事监事的选派工作，制定详细并有操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事监事。其次，母公司应该考虑外派董事监事的激励、考核和奖惩。没有相应的制度安排和设计，外派董事监事的作用将可能得不到应有的发挥。对外派董事监事的权责，必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。这样，从选派控制开始，设计相应的激励、考核、奖惩制度，并做好权责的制定，就可以较好地实行外派董事监事的人事控制。在中国企业的实践中，这一块控制是做得最差的，许多企业对子企业的外派董事监事，要不从母公司各部门经理中挑选，一人负责一家子公司或轮流坐庄，要不就是集中在母公司高层的几位总经理、副总经理，一人身兼数职。这样的结果，往往导致
董事监事形同虚设的情况出现。
另一类人事控制是对CEO和财务负责人的控制。对CEO的控制无需讳言，因为CEO是子公司的经营负责人。对财务负责人的控制也是十分必要的，因为他们是企业财务活动的负责人。这两个人的控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。指标体系在前面已经做过描述，定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制。
第四：信息控制。
信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，为了及早发现问题，为了防范风险。如果母公司对于一个子公司6个月来的运营情况都不了解、不清楚的话，那是会面临很大风
险的。
这种信息的沟通可以存在多种途径。一种是建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度，例如2个月述职一次。另一种是在母子公司对应部门之间建立定期述职制度，例如子公司财务部门向母公司财务部门定期述职。子公司生产、市场部门向母公司资产运营管理部门(如集团中的产业管理部门或资产管理部)定期述职。审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。大的集团企业中对子公司开展定期
的审计是必须的。
对于许多企业而言,信息控制是十分薄弱的。母公司往往并未将信息控制提到像人事控制这样的高度来看待和处理。这里一方面是认识上的问题，另一方面也存在管理基础薄弱的
问题。信息控制的前提，一是要有基础的管理信息，二是要有一定的IT硬件平台，国内一些着名的大企业，自身已具备了这方面的基础和条件，已经开始利用IT技术自建企业内部信息平台，进行内部的信息沟通和交流。例如中国钻头行业的龙头老大----江钻股份，虽然地处江汉平原腹地，地理位置较偏，但依靠其自身较强的IT技术和人才，早已在企业内部建设了内部信息平台，各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。所以他们的信息沟通效
率很高，也确实起到了一定的信息控制作用。
上述对这四种控制手段的描述，是从比较严格的角度出发进行了较为全面的说明。实际运作中，在松紧度的把握上应该根据具体情况作适当的调整、侧重。具体情况与许多因素有关：如子公司业务的产业特点，势传统行业还是新兴行业；子公司在集团中的战略地位，是否是核心企业；子公司业务是核心主业还是多元化业务，是相关多元化还是无关多元化业务；甚至子公司CEO的个人领导风格，这些都会影响管理控制的广度和深度。同时，四种手段之间并不是互相割裂的，是要有机地看待的，任何偏废一方或偏重一方的做法，都容易带来管
理上的漏洞和风险。
企业集团的发展，除了经政府行政命令组建的集团之外，最初多是由一项传统行业的业务起步，在主业具备一定的实力后，开始涉足多元化，进而发展出一些相应业务的子公司。所以，对于传统行业的核心业务，由于已经较为成熟，总部对此往往也比较熟悉，一般采取相对宽松的控制，主要表现为控制指标少一些、权限宽度大一些。对于多元化的新兴业务，由于面临较大的经营风险，具有深刻的战略意图，加之总部对此并不熟悉，一般采取相对严格的控制，主要表现为权限控制紧一些，信息控制频繁一些。
在国外的管理控制理论中，组织内部往往按照不同的特点划分不同的“责任中心”。责任中心是由一名管理者领导的组织单元，根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。责任中心主要分为投资中心、利润中心、费用中心/成本中心几类。投资中心指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责；利润中心指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制；费用中心是只发生费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门；成本中心是只发生与核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门。这种责任中心的区分，对于企业内部的管理控制提供了一种比较清晰的思路，对于不同的责任中心，应该采取不同的控制
侧重，
指标控制的考核重点会有较大不同。对于成本中心和费用中心，在产出一定的情况下，应重点对其投入进行考核，所以在指标控制中应着重考虑费用、成本、运营效率等指标，重点是将其支出控制在合理范围之内，这个合理的范围很大程度上与战略决策相关。利润中心，对其财务表现应同时考核收入和支出，即以利润考核为主。投资中心，则重点对其资本收益
率进行考核。
以某上市公司—J公司为例，其主营业务为专用工具，工具事业部是其最大的利润中心，事业部下管理着两家异地加工厂。在主业运行良好的同时，J公司积极开始了多元化业务的
进程，进军机械加工、 IT、新材料等领域，已经拥有了几家从事相关、无关多元化的子公司。由于工具事业部是J公司传统业务中最大的利润中心，产品经营稳定，总部高层对该产品也有多年的经营经验，所以J公司在管理控制中将其视为利润中心，对其采用较为宽松、重在盈利性的管控方法。业绩控制以利润额为主；权限控制上，特别是在资本性支出、资产处置、产品研发方向、合同控制等方面给予一定的自由度，事业部享有一定额度内的自主权；信息控制方面，事业部的CEO和财务经理定期向总部述职，每月向总部计划财务部报送财务报表。人事控制方面，事业部CEO 和财务经理由总部选派任免考核奖惩，其他高管人员由
事业部CEO 提名，总部审批备案。
对于另一项多元化业务——科技孵化器产业，J公司对此比较陌生，进入这个行业是为了今后战略上的考虑。所以，在对科技孵化器子公司的定位方面，J公司将其定位在费用中心，采用相对严格的管理控制模式。业绩控制上，重在要求入孵企业数目、质量和运行情况，重在控制费用的预算；权限控制上，子公司的权限较小，规定任何资本性支出、资产处置需经总部批准，不享有对外投资、担保和借贷的权利，入孵项目合同等重大合同一律由总部审批，专利申报和管理统一由总部执行；信息控制方面，定期述职、定期审计、重要的运行情况可以不定期汇报。人员控制方面，主要控制CEO和财务经理，由总部选派任免考核奖惩。
在管理控制的过程中，由三个要素是必须引起重视的。
第一是要制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。这一点是很多企业实际运作中的难题，母子公司在这方面经常会陷入互相的博弈，最终往往是母公司决策者“拍脑袋”决定。较好的办法是首先建立制定指标的公认的规则，在母子公司之间首先要达成一致.其次在管理过程中，保证基本信息的上下对称。最终在相互协商的基础上，根据公认的规则，
母子公司共同来制定指标。
第二是要建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效。操作中的重心在于公正和兑现，否则会因为失信带来整个体系的失效。
第三是完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。对于子公司而言。随着业务的不断发展壮大和公司的成熟，对子公司的管理控制应逐渐由严格向宽松转变，特别是权限的限制应逐渐放宽，这可以视作对子公司的一种内在激励，以激发子公司的积极性。同时，在有实现可能的企业，如民营企业或股份制企业，应该积极探讨股权激励的可能性和实施路径。
这是一种较为有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。
到底采用什么方式才能解决母子公司管理这一难题呢？套用一句俗话，答案恐怕还是采用
“综合治理”。
综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。这样，使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有
缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。
第一：考核控制。
业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分为定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，如一年内开办三家异地办事处，5月份之前打入上海市场等。这些指标，只会出现完成和完不成两种情况，对于任务完成的好坏，并不好衡量。定量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有：
市场指标：市场占有率、市场增长率等
收益性指标：收入、利润、资产收益率等
资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等
债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等
第二：权限控制
权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。
权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。
应该控制的权限有：
对外投资权
重大资本性支出权
重大资产处置权
开设孙公司权
重大合同、担保、重大信用政策
年度预算
重大技术改造和基建
这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度。最严的控制可以是不授予这项权限。例如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的权限额度较大，例如子公司享有5000万元以下的对外投资权限而不需母公司审批。
上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定。这样，子公司的重大活动均能做到受控。对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司间的管理失控。一些集团公司，由于这两个权限上没有做好完备的设计，子公司在不断的发展过程中，盲目地进行对外扩张和投资活动，随之孙公司也在不断地产生。而集团公司对此却一无所知。到某一天长期积聚的问题开始链式反应般的爆发时，集团公司才猛然发现，自己连子公司有多少对外投资、有多少孙公司都不甚清楚。这种例子在一些资产管理不清最后导致经
营困境的集团企业的案例中时有报道。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是为了防范子公司经营中的风险。但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性。
总体来说，权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度
设计必须审时度势。
第三：人事控制。
人事控制历来是中国企业中最为看重的。计划经济体制下，组织部门的人事任免制度往往是最厉害的杀手锏。这种人事管理，更多地并不是从人力资源管理的角度去控制。而现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度
出发，去设计控制方式。
母子公司的人事控制，表现在对两类人的控制，一类是派驻子公司的董事监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大的运营监督职责。母公司首先应做好对董事监事的选派工作，制定详细并有操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事监事。其次，母公司应该考虑外派董事监事的激励、考核和奖惩。没有相应的制度安排和设计，外派董事监事的作用将可能得不到应有的发挥。对外派董事监事的权责，必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。这样，从选派控制开始，设计相应的激励、考核、奖惩制度，并做好权责的制定，就可以较好地实行外派董事监事的人事控制。在中国企业的实践中，这一块控制是做得最差的，许多企业对子企业的外派董事监事，要不从母公司各部门经理中挑选，一人负责一家子公司或轮流坐庄，要不就是集中在母公司高层的几位总经理、副总经理，一人身兼数职。这样的结果，往往导致
董事监事形同虚设的情况出现。
另一类人事控制是对CEO和财务负责人的控制。对CEO的控制无需讳言，因为CEO是子公司的经营负责人。对财务负责人的控制也是十分必要的，因为他们是企业财务活动的负责人。这两个人的控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。指标体系在前面已经做过描述，定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制。
第四：信息控制。
信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，为了及早发现问题，为了防范风险。如果母公司对于一个子公司6个月来的运营情况都不了解、不清楚的话，那是会面临很大风
险的。
这种信息的沟通可以存在多种途径。一种是建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度，例如2个月述职一次。另一种是在母子公司对应部门之间建立定期述职制度，例如子公司财务部门向母公司财务部门定期述职。子公司生产、市场部门向母公司
资产运营管理部门(如集团中的产业管理部门或资产管理部)定期述职。审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。大的集团企业中对子公司开展定期
的审计是必须的。
对于许多企业而言,信息控制是十分薄弱的。母公司往往并未将信息控制提到像人事控制这样的高度来看待和处理。这里一方面是认识上的问题，另一方面也存在管理基础薄弱的问题。信息控制的前提，一是要有基础的管理信息，二是要有一定的IT硬件平台，国内一些着名的大企业，自身已具备了这方面的基础和条件，已经开始利用IT技术自建企业内部信息平台，进行内部的信息沟通和交流。例如中国钻头行业的龙头老大----江钻股份，虽然地处江汉平原腹地，地理位置较偏，但依靠其自身较强的IT技术和人才，早已在企业内部建设了内部信息平台，各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。所以他们的信息沟通效
率很高，也确实起到了一定的信息控制作用。
上述对这四种控制手段的描述，是从比较严格的角度出发进行了较为全面的说明。实际运作中，在松紧度的把握上应该根据具体情况作适当的调整、侧重。具体情况与许多因素有关：如子公司业务的产业特点，势传统行业还是新兴行业；子公司在集团中的战略地位，是否是核心企业；子公司业务是核心主业还是多元化业务，是相关多元化还是无关多元化业务；甚至子公司CEO的个人领导风格，这些都会影响管理控制的广度和深度。同时，四种手段之间并不是互相割裂的，是要有机地看待的，任何偏废一方或偏重一方的做法，都容易带来管
理上的漏洞和风险。
企业集团的发展，除了经政府行政命令组建的集团之外，最初多是由一项传统行业的业务起步，在主业具备一定的实力后，开始涉足多元化，进而发展出一些相应业务的子公司。所以，对于传统行业的核心业务，由于已经较为成熟，总部对此往往也比较熟悉，一般采取相对宽松的控制，主要表现为控制指标少一些、权限宽度大一些。对于多元化的新兴业务，由于面临较大的经营风险，具有深刻的战略意图，加之总部对此并不熟悉，一般采取相对严格的控制，主要表现为权限控制紧一些，信息控制频繁一些。
在国外的管理控制理论中，组织内部往往按照不同的特点划分不同的“责任中心”。责任中心是由一名管理者领导的组织单元，根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。责任中心主要分为投资中心、利润中心、费用中心/成本中心几类。投资中心指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责；利润中心指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制；费用中心是只发生费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门；成本中心是只发生与核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门。这种责任中心的区分，对于企业内部的管理控制提供了一种比较清晰的思路，对于不同的责任中心，应该采取不同的控制
侧重，
指标控制的考核重点会有较大不同。对于成本中心和费用中心，在产出一定的情况下，应重点对其投入进行考核，所以在指标控制中应着重考虑费用、成本、运营效率等指标，重
点是将其支出控制在合理范围之内，这个合理的范围很大程度上与战略决策相关。利润中心，对其财务表现应同时考核收入和支出，即以利润考核为主。投资中心，则重点对其资本收益
率进行考核。
以某上市公司—J公司为例，其主营业务为专用工具，工具事业部是其最大的利润中心，事业部下管理着两家异地加工厂。在主业运行良好的同时，J公司积极开始了多元化业务的进程，进军机械加工、 IT、新材料等领域，已经拥有了几家从事相关、无关多元化的子公司。由于工具事业部是J公司传统业务中最大的利润中心，产品经营稳定，总部高层对该产品也有多年的经营经验，所以J公司在管理控制中将其视为利润中心，对其采用较为宽松、重在盈利性的管控方法。业绩控制以利润额为主；权限控制上，特别是在资本性支出、资产处置、产品研发方向、合同控制等方面给予一定的自由度，事业部享有一定额度内的自主权；信息控制方面，事业部的CEO和财务经理定期向总部述职，每月向总部计划财务部报送财务报表。人事控制方面，事业部CEO 和财务经理由总部选派任免考核奖惩，其他高管人员由
事业部CEO 提名，总部审批备案。
对于另一项多元化业务——科技孵化器产业，J公司对此比较陌生，进入这个行业是为了今后战略上的考虑。所以，在对科技孵化器子公司的定位方面，J公司将其定位在费用中心，采用相对严格的管理控制模式。业绩控制上，重在要求入孵企业数目、质量和运行情况，重在控制费用的预算；权限控制上，子公司的权限较小，规定任何资本性支出、资产处置需经总部批准，不享有对外投资、担保和借贷的权利，入孵项目合同等重大合同一律由总部审批，专利申报和管理统一由总部执行；信息控制方面，定期述职、定期审计、重要的运行情况可以不定期汇报。人员控制方面，主要控制CEO和财务经理，由总部选派任免考核奖惩。
在管理控制的过程中，由三个要素是必须引起重视的。
第一是要制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。这一点是很多企业实际运作中的难题，母子公司在这方面经常会陷入互相的博弈，最终往往是母公司决策者“拍脑袋”决定。较好的办法是首先建立制定指标的公认的规则，在母子公司之间首先要达成一致.其次在管理过程中，保证基本信息的上下对称。最终在相互协商的基础上，根据公认的规则，
母子公司共同来制定指标。
第二是要建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效。操作中的重心在于公正和兑现，否则会因为失信带来整个体系的失效。
第三是完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。对于子公司而言。随着业务的不断发展壮大和公司的成熟，对子公司的管理控制应逐渐由严格向宽松转变，特别是权限的限制应逐渐放宽，这可以视作对子公司的一种内在激励，以激发子公司的积极性。同时，在有实现可能的企业，如民营企业或股份制企业，应该积极探讨股权激励的可能性和实施路径。
这是一种较为有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。
母公司要发挥应尽作用
对于母公司控股的子公司，
母公司应当发挥自身应尽作用，
承担起
“股东收
益最大化”的职责。
一是要建立起母公司与控股子公司的上下联动关系。这一联动关系主要体现
在“目标方向”上：母公司的主要职责是，制定长远规划和发展战略；开展投融资、
企业购并、
资产重组等资本经营活动；
疏通外界关系为企业拓展经营规模和
争取相关政策发挥作用；
推进子公司的组织结构及产品结构的调整以及协调子公
司之间的关系；编制合并会计、统计报表；统一管理企业名称、商标、品牌等无形资产；
建立市场营销网络和信息网络；
处理内部如深化改革、创新机制、
破解
难题等的重大事务。子公司的主要职责是，
服从母公司的整体发展战略，承担起
资产保值增值、
确保年度经营目标完成、
抓好主业发展三大任务；
独立负责地开
展生产经营管理，
追求卓越绩效；
按照母、
子公司双方权利与义务的约定，
接受
母公司的财务、审计监管等。
二是要建立起母公司与控股子公司“我中有你，
你中有我”
的关系。
主要体
现在“发挥内部资源整合的集聚效应”上。譬如，实行统一保险，因投保体量大可争取到保险公司更多优惠；
实行集中采购，
有利于共同节约采购费用；
共同搭
建电子商务平台以及建立内部信息网络管理系统，有助于各自提升经营管理水
平；
实行细分市场，
有助于各自攥紧拳头抢占市场；进行资源优化配置，
有利于
共同节约经营成本等。
母公司对子公司的约束办法
母公司对子公司的约束办法 一、关于子公司责任目标的确定 （一）子公司责任目标的内容 1、子公司的责任目标就是出资人的要求，出资人的要求就是实现资本的保值增值。 2、资本保全的目标首先是要通过会计政策的运用来实现。母公司应根据企业每项资产都应该得到充足补偿的原则，制定相应的会计确认和计量方法，并确保再生产的规模不能缩减。其次是必须制定有效的审计程序和确定合理的审计办法。这套审计制度必须有利于消除存量资产中的潜亏。 3、资本增值从持股人的角度来看，包含两个方面：一是资本净利润率（每股净收益——以下同）的增值；二是净资产（股份）的增加，通常也用资本利得来表达，日常就以资本利润率确定的子公司责任目标。 ４、资本净利润率的确定方法 ①按平均市场利率（银行最长期贷款利率）确定； ②按行业平均资本净利润率确定； ③按某地区某行业平均资本净利润率确定； ④按子公司历史较高水平的资本净利润率确定，如将近五年内较高水平的三 年数字平均确定。 5、目标利润的计算方法 ①计算公式为：目标利润=期初资产×资本利润率。 ②当责任期内净资产发生变化时，由于利润增加导致净资产增加，不作为目标 利润的计算基础；当涉及资本的增减导致净资产变化时，相应作为目标利润 计算基础的资产也必须发生变化。 二、确定子公司年度生产经营计划 子公司发展规划必须通过子公司年度生产经营计划最终得以实现。子公司的责任目标即目标利润也是以生产经营计划的实现为基础的。子公司的年度生产经营计划是指子公司一年期的产销计划，包括确定产销量和生产经营成本与销售价、销售毛利、经营或销售费用。 三、确定子公司的年度预算 年度预算是公司预期经营状况和财务成果的综合反映，它由预计资产负债表、预计
集团对子公司的管控办法
四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及
监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人
集团公司如何选择对控股子公司的管理模式
集团公司如何选择对控股子公司的管理模式 上海华彩管理咨询有限公司执行董事白万纲 控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散集团整体经营风险，此外，控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。但上述优势的实现必须有一个条件，那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的，对于分权特别过度的集团来说，上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。但是集权管理也有其自身的弱点，主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透，母子公司完全以资本结合为主，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营和管理上的渗透并不太强，因此在战略思想的贯彻中难以达成一致；此外，子公司难以利用集团总部的参谋人员，除了董事兼任制外，母公司的各职能部门并不为子公司服务，子公司也需要设臵各种管理机构，使管理成本提高。 集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式？集权和分权的度应该如何把握？这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点，但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。中外企业管理中成功的案例不少，但真正适合于开发区企业集团的并不多。这是由于开发区企业集团的母公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司，承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务，融资规模大，资本结构不尽合理，企业投资主体多元化的进程较慢。同时，开发区集团公司为寻求自身的可持续发展，大多进行了实业投资，有时还要配合开发区内招商引资的需要，对来区内投资的企业进行一些政策性的投资，因此，开发区集团公司的投资往往具有“一业为主（大多是房地产业），多业发展，下属企业较多，投资较为分散”的特点。在这种情况下，母公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行，要么是对子公司实行完全集权化的管理，基本代行子公司的一切管理决策权，从而导致了子公司对母公司的过份依赖，造成母公司过度的管理和经营负担，要么是干脆放手不管，其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害母公司的利益，使母公司遭受沉重的投资损失。以上两种结果都不是集团公司所希望看到的。 在目前状况下，相对集权化管理是开发区集团公司首选的管理模式，这是因为：一、开发区集团公司一般由开发区管委会的职能部门演变而来，人员层次较高，有一定的管理人力资源优势，但目前这些高层次人员的工作压力较轻，造成了集团公司资源的浪费，因此集权化管理有利于发挥管理人员的工作积极性；二、受集团公司大多没有实行投资主体多元化的影响，目前母公司对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完善，在这种情况下，子公司经营者的自我约束能力不能高估，分权化管理，容易造成子公司内部人控制等管理失控的情况；三、此外，开发区集团公司的融资负担较重，如果实行分权化管理，则不利于发挥集团资金管理优势，降低资金使用成本。四、开发区集团公司投资产业多，子公司组织结构多样，集权化管理，有利于集团公司进行合
母公司财务如何对子公司财务进行管理
母公司财务如何对子公司财务进行管理 母公司财务对子公司财务管理的几种建议 总账让母公司做,子公司由出纳做日常现金支付和保管单据票据,月末把一个月的单据交到母公司 对子公司进行财务管理集权化的条件，母子公司各自平等独立的法人地位,为财务管理的分权化提供了依据。 加强母公司对子公司的财务监控：建立统一会计政策、会计估计、会计制度,建议使用统一会计核算平台;规范会计报告制度,制定报表样式。 母公司查子公司的账的方法 一、先看目的，首先是集团公司对所属公司的要求是什么，有预算么，业绩增长要求高么，预算完成压力大么，这些都要了解清楚，才能下手订方案。 二、第二要了解对手，下属公司还有多少潜力?上年情况如何，市场环境怎样，这任领导班子是新上任的还是老班子?班子成员团结么，内控执行力度如何? 三、最好不要一次性都查，这样工作量大，外来压力也大，先判断什么地方可能出问题，有针对性的查。下面举几个例子： 1、查预算完成情况的，要看有没有费用挂账，主要是看其他应收款，费用控制松的，要看有没有年底突击花钱的，业绩完不成的，要看没有空挂收入现象，成本费用是否配比。业绩能完成的，要看存货是否真实，有没有虚增成本情况等等 2、查舞弊的，这个比较难，一是看内控是否能有效执行，但这个很难有效评价，有效执行不一定就没问题，内控乱不能说明人家就有问题，集团公司也不是公检法，很多手段不能用，还要防着回家让人砍，所以这个主观判断很重要，查出问题也不要说的太武断，怎么搞人让领导定，自己只要事情说清就行。问题么不外几个方面，一是挪用资金，这个看银行日记账，对对往来基本可以查出来;二是乱报费用，这个麻烦点，把费用账一笔笔的看，力气活，不难;三是拿人好处，这个难点，没证据不能乱说，和市场做对比，有明显差距的，提下就成。 母公司与子公司的关系 1.概念。 母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。 2.联系与区别。 (1)子公司受母公司的实际控制。 母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。 (2)母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。
集团型公司总部对子公司的管控模式
总部对下属企业的管控模式 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型：上是头脑，下是手脚 IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：有头脑，没有手脚 和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务 的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港
如何处理母公司对子公司的控制关系
如何处理母公司对子公司的控制关系 《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）第十三条第二款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。”设立子公司对企业扩大经营规模，壮大经济实力以及当前企业改制中的资产重组、兼并、优化资产结构，使现有资产得到有效利用将起到重要的作用。但由于子公司系母公司全资或控股设立①，母公司所持股份或者出资额足以对子公司实施控制行为，往往会出现损害子公司的利益，而使子公司丧失生产经营自主权，甚至有的母公司直接或间接为其公司谋取不法利益。以下笔者就如何把握母公司对子公司的必要控制尺度，以及如何认定母公司的不法控制行为作粗浅探讨。一、正确理解母子公司的相互关系根据《公司法》等相关法律法规的规定以及建立企业母子公司集团管理体制的目的，母子公司的相互关系应当是： 1、出资与被投资企业之间的关系。子公司分为两种，一种是全资子公司，即子公司的资产全部由母公司投入，属独家投资设立的子公司，“只有国家授权投资的公司可以设立全资子公司（即国家独资的子公司），其他公司只能设立有限责任公司或股份有限公司形式的控股子公司”②。另一种是非全资子公司，即子公司的资产是由母公司与其他公司或个人共同投入的，只是母公司的投资比例达到控股的地位。母公司依据持有的股权对子公司行使出资～利和依据所持股份承担有限责任，行使收益权。并按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大事项决策
权。如公司的经营方针、投资计划，公司增加或减少注册资本，公司发行债券，公司的年度预算，公司的合并、分立、解散、清算等事项。根据需要通过公司章程列入重大事项决策内容。作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资者的合法权益，执行出资者作出的重大决策，为出资者谋求利益最大化作出应有的努力和贡献。 2、法律主体之间的平等关系。母子公司都是依照公司法的有关规定设立的独立法人企业，各自行使独立的法人行为，独立享有民事权利和承担民事责任，按照公司章程进行运行。母公司在出资完成后，由出资者成为股东，同时丧失其财产权利，因此股权不属于所有权范畴③。母公司不是子公司的管理机构，母子公司之间不是上下级行政隶属关系，子公司的权利能力和行为能力不受母公司的限制，母公司不能违反公司章程干涉子公司的日常生产经营活动。但母子公司这种平等关系也不是绝对的，例如法律禁止母子公司相互持股，即母公司向子公司投资而成为子公司股东后，子公司不得再向母公司投资而成为母公司的股东。母子公司之间应当既要发挥集团的优势，也要坚持平等、竞争、效益的原则。 3、核心公司与主要成员的关系。母公司作为集团的核心主要作用是依照法律程序和公司章程，组织制定和实施公司集团的长远规划、发展战略目标。企业间的资产重组、兼并、产品结构调整、新产品的研发，协调集团成员企业间的关系。编制集团的合并会计、统计报表，统一管理集团的名称、商标、信誉等无形资产。建立统一的营销网络和信息网络，以及有利于集团优势发展
集团公司对子公司财务管控制度
集团公司对各下属公司财务管理制度 为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控； 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则
第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派
集团化运营下子公司管控模式分析
集团化运营下子公司管控模式分析 构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。 集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。其优势如下： 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。 随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 1、控制方式
母公司对子公司决策的影响主要有5种形式
4 母公司对子公司决策的影响主要有5种形式： 一是通过股东大会形式。主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。但有一种情况例外，即子公司非全资子公司、母公司持股低于三分之二时，由于子公司股东大会的特殊决议需要三分之二股东行使议决权，因而母公司就不一 定能够完全实施其影响； 二是通过子公司董事会形式。股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母公司可通过控制子公司董事会来 施加影响； 三是通过母公司董事会形式。各国法律规定不一，但一般要求子公司经营中的一些重大决策问题，如接受或转让重要财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议，这样可以 实施部分影响； 四是通过母公司对子公司业绩的考核与指导。母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响； 五是通过派遣董事等高层管理人员影响决策。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。(2)派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。(3)派遣监察董事或 审计员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。到底采用什么方式才能解决母子公司管理这一难题呢？套用一句俗话，答案恐怕还是采用“综合治理”。 综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。这样，使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有 缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。 第一：考核控制。 业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分为定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，如一年内开办三家异地办事处，5月份之前打入上海市场等。这些指标，只会出现完成和完不成两种情况，对于任务完成的好坏，并不好衡量。定量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有： 市场指标：市场占有率、市场增长率等 收益性指标：收入、利润、资产收益率等
集团企业如何有效管控子公司
集团企业如何有效管控子公司 随着我国XX行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，XX行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。 集团企业在子（分）公司管控方面常见的问题 如今，XX行业已经形成了以CSST中国XX有限公司等为代表的大量集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内进行跨区域布局，甚至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。 以CSST中国XX有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，其已经成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、XX集成、XX智能、XX服务、XX销售、XX国际、消防、节能减排、感知物联网、XX教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST是XX行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的XX企业的发展方向。 基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是XX行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面： 一方面是战略协同问题。 作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。
集团对子公司的管控办法
集团对子公司的管控办 法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。
第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人力资源管理工作进行监督指导，对派往子公司的高级管理人员进行管理及绩效考核。 第三章财务管理 第十条子公司的财务运作由子公司财务部门监督管理。子公司财务部门应接受集团公司财务部门的业务指导和监督。
母公司与子公司的企业文化
略谈集团公司与子公司企业文化的统一 美国著名经济学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。 企业文建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂。是关系企业前途命运的大事。现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。对于大集团来说，集团管控模式分为三种方式：战略管理型、运营管理型、财务管理型。而今，文化已日益成为集团管控的重要纽带，企业文化本身 就是管理方式。著名经济学家于光远先生曾经说，小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大 集团靠文化管人，其本意正是如此。建立统一、强势的企业文化成为各集团公司要面对的重 大课题。 文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一性的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。正确处理集团公司母文化与企业子文化的关系，实现集团文化统一是各集团公司的重要发展战略。 目前集团企业文化建设主要存在以下几个问题。 一、集团公司在推动集团文化建设的过程中，容易将集团总公司文化等同于企业集团文 化的倾向。忽视了集团文化建设中子公司的需求，集团文化变成了集团公司本身的文化建设， 没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象。 二、集团公司往往忽视子公司的独特性和多样性。由于地域差异，加上子公司发展历史以及组织结构、业务范围差异等原因，各子公司本身都带有其独特个性。如果直接将集团公司的文化建设移植到子公司，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用，效果往往恰得其反。 三、集团公司在企业文化统一与落实过程中，一般对企业文化核心价值体系做了详尽的 阐释，但没有涉及到行为规范层面。也就是说，只说了“是什么？”、“为什么？”两个方面，而没有明确“怎么做？”这个重要方面。所以，集团公司还需要在“怎么做”这个方面 进行完善。否则，属下各个单位企业文化落地将失去准则，在企业落地过程中，很容易变形、走样。 建设统一的集团企业文化要坚持以下几个原则。 一、要贯彻“一主多元、各具特色”的指导思想，大力培育多元化的企业文化。集团公 司所属企业众多，企业历史、规模特点、所处环境各不相同，必然存在一定的文化差异。在
简析对控股子公司的有效管控
简析对控股子公司的有效管控 1、引言 20XX年《财富》中国500强与世界500强对比显示，中国500强的营收合计4. 7万亿美元，仅相当于世界500强的15. 26%;利润总额0. 4万亿美元，仅相当于世界500强的20. 85%;入围门槛13. 5亿美元，比世界500强的入围门槛低223. 6亿美元。处在这种情况下，中国更需要研究和发展集团管理理论，在变革中找出集团化管理的真谛，切实提高集团管控能力，因为这种管控能力是通往帝国道路上的咽喉要道，只有从根本上掌握了方法、找到了正确的路径，建立一个强有力的集团管控系统，才能真正推动建立具有国际竞争力的大、大集团。 2、集团管控中存在的主要问题 2. 1法人治理结构不完善。由于很多国有集团脱胎于传统计划经济体制下的，自目、过早、过快和过分多元化进程，给法人治理结构的建立和完善提出了极大的挑战，母公司很难在扩张过程中实现集团管控能力的同步提升，实现法人治理结构的适时调整和完善。对那些从集团内部改制成立的子公司来说，身份的快速转变也很难迅速匹配有完善的法人治理结构。 2. 2管控实施不到位。的经营发展时刻处于动态过程之中，那就要求母公司对子公司也要进行动态管控，在管控过程中，缩短出现问题到解决问题问的时问，并根据新情况新要求适时调整管控策略。同时，母公司也要时刻注重自身管理能力的提升，更深入全面地了解子公司的运营情况和发展需求，更好地匹配相应资源，更好地担当起母公司的职能。如果不能将管控策略贯彻好、实施好，不能将好的策略落到实处，在实施中出现偏差，即使有了好的策略也是枉然，不仅不能发挥1十12的作用，反而会加大管理成本，降低运营效率，甚至出现南辕北辙的情况。 3、提升对控股子公司管控的有效路径及方法 3. 1完善母、子公司法人治理结构 明确母、子公司之问的关系。具体来说，母子公司的关系应包括以下三个方面:①出资人与被投资的关系。母公司是子公司的出资人，按照《公司法》规定依据持有的股权对子公司行使出资人权利，包括行使重大决策权，以及选择、监督、考核经营管理者的权利。而子公司作为被投资，应当切实维护出资人的种种合法权益，以出资者收益最大化为经营目标。②法律主体之问的平等关系。从
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如何处理母公司对子公司的控制关系 如何处理母公司对子公司的控制关系 《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）第十三条第二款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。”设立子公司对企业扩大经营规模，壮大经济实力以及当前企业改制中的资产重组、兼并、优化资产结构，使现有资产得到有效利用将起到重要的作用。但由于子公司系母公司全资或控股设立①，母公司所持股份或者出资额足以对子公司实施控制行为，往往会出现损害子公司的利益，而使子公司丧失生产经营自主权，甚至有的母公司直接或间接为其公司谋取不法利益。以下笔者就如何把握母公司对子公司的必要控制尺度，以及如何认定母公司的不法控制行为作粗浅探讨。一、正确理解母子公司的相互关系根据《公司法》等相关法律法规的规定以及建立企业母子公司集团管理体制的目的，母子公司的相互关系应当是：1、出资与被投资企业之间的关系。子公司分为两种，一 种是全资子公司，即子公司的资产全部由母公司投入，属独家投资设立的子公司，“只有国家授权投资的公司可以设立全资子公司（即国家独资的子公司），其他公司只能设立有限责任公司或 股份有限公司形式的控股子公司”②。另一种是非全资子公司，即子公司的资产是由母公司与其他公司或个人共同投入的，只是母公司的投资比例达到控股的地位。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利和依据所持股份承担有限责任，行使收益权。
并按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大事项决策权。如公司的经营方针、投资计划，公司增加或减少注册资本，公司发行债券，公司的年度预算，公司的合并、分立、解散、清算等事项。根据需要通过公司章程列入重大事项决策内容。作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资者的合法权益，执行出资者作出的重大决策，为出资者谋求利益最大化作出应有的努力和贡献。2、法律主体之间的平等关系。母子公司都是依照公司 法的有关规定设立的独立法人企业，各自行使独立的法人行为，独立享有民事权利和承担民事责任，按照公司章程进行运行。母公司在出资完成后，由出资者成为股东，同时丧失其财产权利，因此股权不属于所有权范畴③。母公司不是子公司的管理机构，母子公司之间不是上下级行政隶属关系，子公司的权利能力和行为能力不受母公司的限制，母公司不能违反公司章程干涉子公司的日常生产经营活动。但母子公司这种平等关系也不是绝对的，例如法律禁止母子公司相互持股，即母公司向子公司投资而成为子公司股东后，子公司不得再向母公司投资而成为母公司的股东。母子公司之间应当既要发挥集团的优势，也要坚持平等、竞争、效益的原则。3、核心公司与主要成员的关系。母公司作为集团 的核心主要作用是依照法律程序和公司章程，组织制定和实施公司集团的长远规划、发展战略目标。企业间的资产重组、兼并、产品结构调整、新产品的研发，协调集团成员企业间的关系。编制集团的合并会计、统计报表，统一管理集团的名称、商标、信
母公司对子公司财务控制方案
母公司对子公司财务控制的方式方法选择 简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。 财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带 一、母子公司财务控制模式及其选择 母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。
与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理 （二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则 1、与企业整体组织体制相适应 企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。 母子公司组织体制与财务控制 2、对集权与分权进行充分地比较 按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。权力分配的关键在于“度”
的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。 财务集权与分权的优、缺点比较 （三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择 1、母公司对子公司的财务控制模式 母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下： 三种财务控制模式对比表
总公司,分公司母公司子公司的区别
总公司，分公司母公司子公司的区别 、总公司与分公司 1. 概念。 总公司管理分公司, 对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面行使指挥、管理、监督的权利，具有法人资格，可以独立承担民事责任。 分公司是与总公司相对应的法律概念，是指在业务、资金、人事等方面受总公司管理，不具有法人资格的分支机构。分公司在法律、经济上没有独立性，属于总公司的附属机构。 2. 联系与区别 （1）分公司没有自己的独立财产，其旗下的财产完全属于总公司。无自己的资产负债表 （2）分公司不具有法人资格，不独立承担民事责任。所以分公司只有营业执照，只有负责人。 （3）分公司没有自己的公司章程，没有董事会等公司经营决策机构。 （4）分公司名称一般为总公司名称后加分公司字样，总公司 A , 分公司，A 分公司 二、母公司与子公司 1. 概念。 母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。 子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。 2.联系与区别。 （1）子公司受母公司的实际控制。 母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。 （2）母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。
一般说来，拥有股份多的股东对公司事务具有更大的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一个公司50％以上的股份，就能够对该公司实行实际控制。在实践中，大多数公司的股份较为分散，因此，只要拥有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通过订立某些特殊契约或协议，也可以使某一个公司控制另一个公司。 所以复杂点说，有 A B C D 四家公司 A 可以是 B 的子公司，B 可以是 C 的子公司， C 可以是 D 的子公司。这么说只 要D占有A 50%以上的股份，同时A也可以是D的子公司。 （3）母公司、子公司各为独立的法人。 子公司虽然处于受母公司实际控制的地位，但在法律上，子公司属于独立的法人，以自己的名义从事经营活动，独立承担民事责任。所以子公司有自己的企业法人营业执照，有法定代表人姓名字样 子公司有自己的公司章程，有董事会等公司经营决策机构、独立财产，有自己的资产负债表。子公司和母公司各以自己全部财产为限承担各自的责任，互不连带。母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任。设立子公司必须严格按照设立公司的要求提出申请，依法取得营业执照、办理相关手续后方可营业。 三、子公司与分公司 1.设立方式不同。 子公司由公司股东按照《公司法》的规定设立，应当符合《公司法》对公司设立条件和投资方式的要求。分公司由总公司在其住所地之外向当地工商机关申请设立，属于设立公司分支机构。 2.法律地位不同。 子公司是独立的法人，具有法人资格，拥有独立的名称、公司章程和组织机构，对外以自己的名义从事经营活动。分公司不具有法人资格，没有独立的名称、公司章程和组织机构，以总公司分支机构的名义从事经营活动。 3.受控制方式不同。 母公司对子公司一般不直接控制，而是通过任免子公司董事会成员、作出投资决策等方式影响子公司的生产经营活动。分公司的人事、业务、财产受总公司的直接控制，在总公司的经营范围内从事经营活动。 4.承担债务责任方式不同。 子公司作为独立的法人，以子公司的全部财产为限对其债务承担责任。分公司由于没有自己独立的财产，与总公司在财务上统一核算，因此，其经营债务由总公司负责清偿，即总公司以其全部财产为限对分公司在经营活动中的债务承担责任。
集团公司对全资、控股子公司管控模式
集团公司对全资、控股子公司管控模式 企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企 业关系的是企业组织运营的一个方面。根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。 在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。 一、指导思想 1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行； 2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策； 3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生； 二、集团公司的职能定位 1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。 3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。 4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。 三、集团公司管控模式的选择 1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式
要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很
多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象