潍柴信息化经验谈
潍柴动力发动机总装现场
产业链协同
今天的潍柴动力，在企业内部．以ＥＲＰ为核心。成功构建了一个企业资源管理平台，覆盖了潍柴生产、采购、销售、仓储、财务等主要业务，在不同部门之间形成互动机制。但对于一个产业链的龙头企业，仅仅实现企业内部的联动是不够的．还需要在上下游企业之问形成合作链条．上下游企业不仅是利益共同体，更要成为研发共同体。而这就是潍柴动力提出的”链合创新”的内涵。
２００７年年底．世界第一款对发动机、齿轮箱和车桥进行系统匹配和研发的“动力总威”产品，在潍柴诞生。整车厂只要匹配设计自己特色的驾驶室和车厢，一款新型卡车或客车就可以推向市场，研发周期缩短为原来的１／５。“动力总成”就是潍柴动力“链合创新”技术开发思路的成果之一。
而在更广泛的产业链中，自从成功并购中国第二大汽车零部件企业集团——湘火炬之后，一方面．潍柴动力和湘火炬的售后服务平台资源需要进行有效的整合，另一方面，集团上下游供应商和客户也需要得到效率更高、数据更准确、成本更低廉的服务。于是，在此背景下．潍柴动力构建了一个面向以零部件采购、销售和服务环节为代表的产业价值链黄金地带，构建机械行业内贯穿”零部件供应企业一整车及关键总成配件生产企业一零部件批发及经销企业一服务终端企业”整个产业链条的多企业主体、多组织结构、多业务模型、跨技术平台．跨地域的协同电子商务服务平台，实现产业链企业问的数据、信息资源共享。
据韩黎生介绍．基于这个服务平台，促进了潍柴动力业务的服务化延伸，目前系统正在以ＡＳＰ模式推广至汽车、零部件行业。使用这个其中的售后服务平台．目前所有发动机产品的维修服务都已经实现在网上完成．取消了所有的维修单、报告单、索赔单、旧件返回单等。韩黎生说：“目前这个平台已经在近３０００家维修服务站使用，维修效率与维修正式率提升５０％以上。”Ｏ一，
潍柴信息化经验谈
信息化项目的实施和建设过
程是长期和艰苦的，实施中会遇
到各种各样的问题，例如人员综
合素质不高、企业基础管理不扎
实、数据功用性低、业务流程复
杂和组织结构变化快、缺乏变革
的适用性等等。为此，潍柴动力
在实施信息化的过程中积极摸
索、总结、积累了一些宝贵的经
验教训：
ｓ以管理和技术提升作为出
发点，摒弃为信息化而信息化的
观点。信息化建设项目的实施最
根本的出发点应在于提升企业相
应的管理和技术水平，因此在实
施中要善于引进信息系统所包含
的先进的管理思想、方法及手
段，避免单纯的实现某个业务环
节的计算机管理和纯粹的为信息
化而信息化的观点，努力做到以
信息系统促进管理提升。
｝凡事必须计划，做好项目
管理工作。信息化建设项目实施
周期长，实施过程复杂，工作量
大，因此必须对项目进行高效的
管理和控制。要强化对项目的计
划管理，以计划为指导，做到事
前计划、事中控制和事后反馈．
保证一切按照计划执行。同时必
须搞好项目的其他各项管理工
作．如协调、组织、考核、评估
等事宜。
＋大处着手，小处着眼。项
目的开展必须考虑到对企业发展
的影响，因此规划项目时必须综
合分析．整体规划，大处着手，但
在项目实施的具体过程中，针对
具体的业务时则需要细致考虑，
从细微处人手，确定出详细明确
的解决方案．
｛搞好“一把手”工程。“信
、
息化是一把手工程”是行业内的
常用说法，但在如何理解一把手
工程上有差别。潍柴动力认为，
一把手不仅仅限于公司决策层，
更应该具体到各部门一把手，各
业务一把手，最终用户一把手，
每个员工在自己所负责的业务内
或岗位上都是一把手，只有人人
都是一把手，才能充分发挥各人
的主动性和积极性，推动工作的
不断向前发展。
｝充分借助外脑，搞好项目
监理工作。信息化作为一项创新
性的工作具有很强的专业性，这
对人员的素质要求很高，企业内
部的人员难以胜任。为此，就需
要借助于外脑，聘请专家，由专
家在一个高度中立的位置上为信
息化工作进行把关，同时监督实
施方和需求方，确屎信息化实施
沿着正确的方向进行下去。
｛做好思想工作，注意发挥
骨干业务人员作用。项目实施对
人员的要求是苛裁的，需要长时
间、大劳动量的工作，时间一长
工作积极性必然降低。为此，潍
柴提出工作的“三情”，即“热情、
激情和感情”，以此不断激励项
目成员的工作积极性。另外，骨
干业务人员也要积极发挥业务带
头作用，形成“一带十，十带百”
的良好工作氖围，最终实现整个
工作效率的提高。
｝规范资料管理，注意知识
积累。项目的实施将会产生大量
的各类信息资料，该类资料上具
有各种相关业务及问题的解决方
案或措施，具有极高的应用价
值，因此必须做好该类资料信息
的管理工作，形成企业知识的积
累，为将来的应用提供便利。ｔ》＼————————————————————————————————————————，—／７
Ｏ 万方数据