(仅供参考)一页纸项目管理-OPPM

12步创建一页纸项目管理

矩阵项目负责人负责人

时间项目目标制作时间

项目名称分项目完成日期

完成时间主要项目任务项目目标分项成本负责人优先等级

预测与概述分项叙述

主观任务栏

黑圈：计划绿点：情况良好黑点：完成黄点：无法确定红点：情况不好

创建一页纸项目管理的12步骤

1.明确目标

2.明确负责人

3.内容划分

4.关键目标

5.分解任务

6.任务目标关联

7.时间规划

8.确定任务周期

9.指定主次负责人 10.主观任务 11.成本跟踪 12.摘要预测

第一步：明确目标

1、项目名称

2、项目领导

3、项目目标

4、完成日期

第二步：明确负责人

创建一页纸项目管理的12步骤（3）

第三步：内容划分

最有价值的东西以

便捷、简单的方式展示

第四步：关键目标

1、项目分成3-4个子目标

2、可测量性、可验证性

第五步：任务分解

1、至少一个主要负责人

2、必要是可调整

第六步：任务目标关联每项任务至少一个目标

第七步：时间规划

创建一页纸项目管理的12步骤（8）

第八步：确定任务周期

创建一页纸项目管理的12步骤（9）

第九步：指定主次负责人

创建一页纸项目管理的12步骤（10）第十步：主观任务

1、很难把握的任务

2、可以有多个主要负责人

创建一页纸项目管理的12步骤（11）第十一步：成本跟踪

和目标、时间、

负责人关系

创建一页纸项目管理的12步骤（12）第十二步：摘要预测

1、必需的解释

2、没有解决的疑问

提交一页纸的时候需要完成的步骤? 1、任务时间线标记

? 2、主观任务跟踪标记

? 3、成本标记

? 4、概述与预测填写

? 5、项目整体进度情况标记

一页纸项目管理基础模板2.doc

一页纸项目管理基础模板2 Project Leader: name Project: name Date: mm/dd/yy Major Tasks 123*********111*********617181920 A B C D E # People working on the project: Project Objective: text O w n e r M o n t h 09 O w n e r M o n t h 11 M o n t h 12 O w n e r M o n t h 02 M o n t h 03 M o n t h 10

M o n t h 05 M o n t h 06 M o n t h 04 M o n t h 08 Objectives O w n e r O w n e r M o n t h 07 M o n t h 01 Project Completed By: date Owner / Priority Major Tasks Summary & Forecast Objectives Target Dates Costs 00000Other Expenses

Capital Expended Budgeted 90203421.xls Basic Template 2013-4-4 10:18 Copyright OC Tanner 2007

手外、急诊、五官、皮肤性病、中医等科室实习。在实习期间我严格遵守医院及医院各科室的各项规章制度，遵纪守法，尊敬师长，团结同事，严格律己，提早到科室、不早退、不旷工及擅离工作岗位。对病人细心照顾，和蔼可亲，经常受到科室同事的认可和病人表扬。努力将理论知识结合实践经验，在实习过程中我还不断总结学习方法和临床经验，努力培养自己独立思考、独立解决问题、独立工作的能力，实习生活也培养我全心全意为人民服务的崇高思想和医务工作者必须具备的职业素养，经过实习实践我熟练掌握了病程记录、病史书写、会诊记录、出院记录等所有医疗文件书写;掌握了临床各科室的特点及各科室常见、多发病人的诊治;掌握了常见化验的正常值和临床意义及和对各类危、重、急病人的紧急处理。很好地完成了各科室的学习任务，未发生过医疗差

项目部工作管理制度(样板1)

项目部工作管理制度一、项目部作业纪律 1、项目部全体工作人员（包括劳务中心职工）要热爱工地，树立以工地为家的主人翁思想，关心项目部的发展，团结协作、齐心协力、遵章守纪、规范管理、工程优质、维护形象。 2、项目部全体人员要服从领导，听从指挥，认真做好各项工作。 3、项目部全体管理人员要监守工作岗位，不得擅离职守，更不得利用工作时间外出办理私事，一经发现，按旷工处理。 4、中午吃饭，不得饮酒(工作招待例外)一经发现，按违反劳动纪律处理，分别给予停工，罚款和纪律处分，饮酒发生的事故后果自负。 5、工作时间内不允许在任何地方睡觉（夜间加班人员除外），发现一次罚款50—100元。 6、工作时间内不得串岗或影响他人工作，严禁在工作时间内打扑克、下棋、玩游戏。发现一次，每人罚款10—50元。 7、按时参加项目部举行的各项活动，及召开的各种会议，不得无故迟到早退或缺席。未参加的人员每人扣款20元，迟到的扣款5元，并写出书面检查。 8、在参加会议时，所有手机不得开启响铃，不准交头接耳，随意走动，并做好详细记录。 9、项目部全体工作人员，要衣着整洁，讲究卫生，在工地内必须戴安全帽，举止文明礼貌，维护良好地企业形象。二、考勤制度 1、所有项目部人员的考勤一律采取上下班签到制、签退制，任何人不得代签，或补签，如有发现每人次罚款10元。 2、考勤管理人员，必须严格按制度管理考勤，不得讲人情，纵容他人弄虚作假，如有发现每人次罚考勤人员50元。 3、项目经理部全体人员必须按项目部规定工作日出勤，每工作日按项目部规定上下班时间为准。(根据工程进展及季节而定) 4、因公外出办事或去公司办事，经有关领导批准后，方可有效，如未请假，一律按旷工处理。三、请销假制度 1、休探亲假，工龄假，婚育假，假期超过三天以上都须提前提交书面请假报告。 2、申请报告，经项目部经理批准同意后，方可休假。

项目管理经典案例-22页文档资料

一个项目经理的困难选择 2019-07 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2019年9月合同签订之日起，到2019年11月，历时1 的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2019年12 勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。

益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2019年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。 2019年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。项目启动为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。凯业公司方面的项目成员包括，总负责人古田二科（由凯业日本投资方指派），IT部门经理周远，项目协调人孙文元，以及项目所涉及的三个业务部门的经理。益达方面为凯业的项目成立了专门的开发组，包括了三个部门：产品市场部由姚辰负责，产品售后服务部由蓝辉负责，张炎被指派为负责整个项目的经理，同时他也直接领导产品开发部。分歧，浮出水面按照公司的分工机制，首先由产品市场部门完成用户需求调研，形成《用户需求定义书》(SCOPE OF WORK，之后简称SOW)，再转移给产品开发部设计，最后由售后服务部完成软件安装和调试后就可以将项目结束了。 2019年10月8日，姚辰带着两位高级软件设计师去了香港，和凯业讨论SOW 的编写。即按照AHZ软件的模块划分，解释AHZ目前存在的功能，并根据凯业的需求，把两者相比较后确定需新增加的功能。张炎本以为姚辰这次去香港讨论SOW不会有什么大问题，但是事实证明他过于乐观了。姚辰从香港回来后，向张炎汇报了一个当初根本没有想到的问题。原来姚辰

风电项目表格

第一章总则第一条为统一规范湖南蓝山紫良风电场50MW风电项目的表格形式,根据《电力建设工程监理规范》（DL/T 5434-2009）、《建设监理规范》（GB/T50319-2013）、《湖南蓝山紫良风电场50MW风电项目基建工程档案管理细则（试行）》（ Q/LSXNY-GC(007)-2017 ）和风力发电企业科技文件归档与整理规范（NB/T 31021-2012）结合工程建设实际情况，制订本规定。 1.编制与使用说明如下：《电力建设工程监理基本表式》共分四大类：A类表(总承包单位用表)30个表式、B类表(监理单位用表)10个表式、C类表设计单位用表)4个表式、D类表(各方通用表)2个表式。注：现场资料在审核过程如需增加审核单位，可在监理、业主确认后进行添加。 2.说明：打印及书写要求 2.1统一使用标准A4幅面白色打印纸，大于A4幅面的图表或图纸，应折叠成A4幅面；小于A4幅面的，要居中用防虫性的不干胶粘贴在A4复印纸上，一张纸上也可粘贴两张及以上小幅面文件。 2.2文件必须使用激光打印机打印，不得使用喷墨或针式打印机。 2.3打印文档页边距：要求左边距（装订侧）25mm，右边距20 mm，上边距20mm，下边距20mm； 2.4文字规格：标题为宋体三号加粗，正文为宋体小四，表格内文字可用宋体小四或五号，行间距为 1.5倍行距，首行缩进2字符，英文、数字均采用宋体。 2.5必须用使用符合档案管理耐久性要求的材料书写，可用墨水、碳素墨水、蓝黑墨水、黑色签字笔、原子印油等，不能用纯蓝墨水、红墨水、铅笔、圆珠笔、蓝色签字笔、彩笔、荧光笔、普通印油、热敏传真纸或复写纸等材料书写。 2.6严禁涂改、刮改及修正液涂改。 2.7用于记录的专业施工与验收表格式文件，应符合现行电力行业标准的格式，没有填

项目管理一页纸报告使用说明

项目管理一页纸报告使用说明不管你是谁，你都会发现一页纸项目管理是一份不可多得的工具，时不时地你都会寻求它的帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费，还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。在项目的关键时刻，一页纸项目管理给你最有力的支持，帮助你协调好集体工作的方方面面。即使这项错综复杂的项目管理需要更多的方案，运用项目管理者的一页纸也能够根据列表将它们提出来。本书介绍了项目管理者一页纸的标准格式和使用方法，从而使项目管理者对做什么和怎么做一目了然。事实上，本书的根本价值在于对这一页纸所做的必要的思考过程，对于上层管理者而言，及时地了解项目形势更是具有至关重要的…意义。第一章为什么需要本书项目管理是一门学科、一种商业行为、一项策略，当然，也是一种职业。既有专门出版项目管理方面文章的杂志和时事报道，也有专门编译项目管理方面书籍的小型图书馆；既有针对项目管理的训练、研讨会和认证，也有授予这门学科硕士学位，甚至博士学位的众多大学。看来，我们所要了解的关于项目管理的一切知识都已是一应俱全了，在这种情况下，我们可以顺理成章地设想现在作者们唯一要做的就是对它进行改进、领悟和适当的调整，谁还真的需要一本关于项目管理的书呢？我做了25年之久的项目管理者，其中既有只需要一小部分人参与的几千美元的小项目，也有需要成千上万人参与的几千万美元的大项目。目标或者说目的或大或小，但是无论是什么样的项目，管理的某些方面是一致的，沟通就是其中之一。当然，有关项目团队成员之间的沟通问题我们已经说得太多了。在写这本书的时候，我看着一本关于项目管理的1 000多页的书，在《项目管理》(Project Management)（第9版）纽约：约翰-威利父子出版有限公司，2006年版，第234页。中，哈罗德-科兹纳（Harold Kerzner）写道：“因为在沟通方式上花了时间，项目管理者很可能将沟通管理过程当作自己的责任。沟通管理是指导和监督上下级之间或是历时和现时之间信息交换的正式或非正式过程。简而言之，项目管理者的主要任务也许就是沟通，项目管理者对沟通过程的管理能力似乎是直接和项目绩效联系在一起的。” 本书是有关项目管理沟通问题的，所以也可以说是关于项目绩效问题的，它所涉及的是通过实话实说来充分有效地阐明整个事情。但是和我所见过的其他关于项目管理沟通的书不同的是，本书所讲的主要是与项目之外的人之间的沟通，这种沟通既是组织内部的也是组织外部的。的确，哪怕有些人并没有直接参与到项目中，每一个项目仍然会拥有对它深感兴趣的群体，但是真正懂得怎样最有效地与这些支持者沟通的项目管理者并不多。这些支持者包括董事会、高层管理者、供应商、顾客，与项目及其成果没有直接关系的上级或是下属，还有其他人。项目管理者的成功与沟通能力（例如：范围、时间性、计划资源与实际资源）、当前完成情况以及未来期望是相称的。本书（或者更具体的说是一页纸项目管理这种工具）的灵感来源于我所管理的每一个项

一页纸项目管理

一页纸项目管理 OPPM 第 1 章如何构建 OPPM 1.1一页纸项目管理方法背后的思想设想一下，你的上司要求你快速提供一份项目报告，内容包括以下方面：项目的哪些部分是按进度进行的，哪些部分超前或落后于进度，项目的每个主要任务都由谁负责，项目执行预算和满足目标的情况如何，有哪些主要问题，目前的总体进展如何，此外还要求你提供未来三个月的预测。读者可能会想，这可是一件繁重的任务，它将耗费我和团队的很多时间去收集和组织大量信息，再将它们组织为易读的形式。由于这些时间并未直接花在项目工作上，因此可能会导致团队业绩下降。而且上司很有可能不会阅读所有信息，因为事情总在变化，上司也总在参与了很多的项目之后，我得出了这样一个结论：为高管层提供所需信息很难，想让信息易于理解也很难，要想在不占用过多时间的前提下收集和提供信息同样很难。这三个难题正是建立OPPM 的动机所在，我需要像OPPM 这样的沟通工具，但它在项目管理世界中并不存在。最初设计此工具是为了将项目的大部分重要信息传递给相关涉众，并且以易于理解和易于编写的方式及时提供这些信息。此外，每个项目都有一个对它非常感兴趣的人群，尽管这些人并不直接参与到项目中。然而，很少有项目经理知道如何将信息有效地传递给这些人。这个人群可能包括董事会、高管层、供应商、客户和那些间接参与项目或影响项目结果的上级和下级，等等。他们希望以一种省时的方式了解项目进展，但又不想要分析得过于详细的冗长报告。但是，他们也不希望沟通过于简单、不合理和空洞，因为这样会产生很多他们无法回答的问题。相反，他们希望有足够的信息来回答他们自己的问题，但又不需要过多的信息，以免被淹没在事实和数字中。 OPPM 提供了刚好能够满足需求且易于阅读的信息。它所回答的问题多于产生的问题，这正是它成为一个有效沟通工具的原因所在。 1.20PPM 的视觉特点第 1 页共12 页

项目管理一纸报告使用说明

项目管理一页纸报告使用说明不管您就是谁,您都会发现一页纸项目管理就是一份不可多得的工具,时不时地您都会寻求它的帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费,还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。在项目的关键时刻,一页纸项目管理给您最有力的支持,帮助您协调好集体工作的方方面面。即使这项错综复杂的项目管理需要更多的方案,运用项目管理者的一页纸也能够根据列表将它们提出来。本书介绍了项目管理者一页纸的标准格式与使用方法,从而使项目管理者对做什么与怎么做一目了然。事实上,本书的根本价值在于对这一页纸所做的必要的思考过程,对于上层管理者而言,及时地了解项目形势更就是具有至关重要的‘意义。第一章为什么需要本书项目管理就是一门学科、一种商业行为、一项策略,当然,也就是一种职业。既有专门出版项目管理方面文章的杂志与时事报道,也有专门编译项目管理方面书籍的小型图书馆;既有针对项目管理的训练、研讨会与认证,也有授予这门学科硕士学位,甚至博士学位的众多大学。瞧来,我们所要了解的关于项目管理的一切知识都已就是一应俱全了,在这种情况下,我们可以顺理成章地设想现在作者们唯一要做的就就是对它进行改进、领悟与适当的调整,谁还真的需要一本关于项目管理的书呢？我做了25年之久的项目管理者,其中既有只需要一小部分人参与的几千美元的小项目,也有需要成千上万人参与的几千万美元的大项目。目标或者说目的或大或小,但就是无论就是什么样的项目,管理的某些方面就是一致的,沟通就就是其中之一。当然,有关项目团队成员之间的沟通问题我们已经说得太多了。在写这本书的时候,我瞧着一本关于项目管理的1 000多页的书,在《项目管理》(Project Management)(第9版)纽约:约翰-威利父子出版有限公司,2006年版,第234页。中,哈罗德-科兹纳(Harold Kerzner)写道:“因为在沟通方式上花了时间,项目管理者很可能将沟通管理过程当作自己的责任。沟通管理就是指导与监督上下级之间或就是历时与现时之间信息交换的正式或非正式过程。简而言之,项目管理者的主要任务也许就就是沟通,项目管理者对沟通过程的管理能力似乎就是直接与项目绩效联系在一起的。” 本书就是有关项目管理沟通问题的,所以也可以说就是关于项目绩效问题的,它所涉及的就是通过实话实说来充分有效地阐明整个事情。但就是与我所见过的其她关于项目管理沟通的书不同的就是,本书所讲的主要就是与项目之外的人之间的沟通,这种沟通既就是组织内部的也就是组织外部的。的确,哪怕有些人并没有直接参与到项目中,每一个项目仍然会拥有对它深感兴趣的群体,但就是真正懂得怎样最有效地与这些支持者沟通的项目管理者并不多。这些支持者包括董事会、高层管理者、供应商、顾客,与项目及其成果没有直接关系的上级或就是下属,还有其她人。项目管理者的成功与沟通能力(例如:范围、时间性、计划资源与实际资源)、当前完成情况以及未来期望就是相称的。本书(或者更具体的说就是一页纸项目管理这种工具)的灵感来源于我所管理的每一个项目之所需,那就就是向公司高层管理者反映项目状况与各方面负责人的绩效。

一页纸项目管理

一页纸项目管理OPPM 第1章如何构建OPPM 1.1 一页纸项目管理方法背后的思想设想一下，你的上司要求你快速提供一份项目报告，内容包括以下方面：项目的哪些部分是按进度进行的，哪些部分超前或落后于进度，项目的每个主要任务都由谁负责，项目执行预算和满足目标的情况如何，有哪些主要问题，目前的总体进展如何，此外还要求你提供未来三个月的预测。读者可能会想，这可是一件繁重的任务，它将耗费我和团队的很多时间去收集和组织大量信息，再将它们组织为易读的形式。由于这些时间并未直接花在项目工作上，因此可能会导致团队业绩下降。而且上司很有可能不会阅读所有信息，因为事情总在变化，上司也总在参与了很多的项目之后，我得出了这样一个结论：为高管层提供所需信息很难，想让信息易于理解也很难，要想在不占用过多时间的前提下收集和提供信息同样很难。这三个难题正是建立OPPM的动机所在，我需要像OPPM这样的沟通工具，但它在项目管理世界中并不存在。最初设计此工具是为了将项目的大部分重要信息传递给相关涉众，并且以易于理解和易于编写的方式及时提供这些信息。此外，每个项目都有一个对它非常感兴趣的人群，尽管这些人并不直接参与到项目中。然而，很少有项目经理知道如何将信息有效地传递给这些人。这个人群可能包括董事会、高管层、供应商、客户和那些间接参与项目或影响项目结果的上级和下级，等等。他们希望以一种省时的方式了解项目进展，但又不想要分析得过于详细的冗长报告。但是，他们也不希望沟通过于简单、不合理和空洞，因为这样会产生很多他们无法回答的问题。相反，他们希望有足够的信息来回答他们自己的问题，但又不需要过多的信息，以免被淹没在事实和数字中。 OPPM提供了刚好能够满足需求且易于阅读的信息。它所回答的问题多于产生的问题，这正是它成为一个有效沟通工具的原因所在。 1.2 0PPM的视觉特点

2021年度现场施工管理述职报告

2021年度现场施工管理述职报告做现场施工管理我们一直在强调一些我们认为非常重要的管理环节但往往我们将那些重要的环节在具体工程管理中给忽略了。某一天当有一位“外行人”指着我们的鼻子问我们这么简单扼要的东西你们”;专业人员”怎么就这么大胆地将它们给忽视了的时候我们就应该静下心来从头好好梳理一下我们的所谓的专业现场管理知识。我们重新复习一下现场管理工作所要重视的几个环节：一、施工合同的制订和解读。有人说这和我现场施工有什么关系？有关系。一个工程是否能实现预算中的利润首先得有一个好的合同。如果项目实施管理人员不具备工程合同前期参与的条件那么在接手此项目后就一定要将前期商务中的基本情况问清楚将施工合同中所有的条款解读清楚。如果不清楚的地方一定要和业务负责人员沟通透彻。否则到了工地两眼一抹黑工作一开始就处于被动局面。有些时候甚至工作快结束了我们都不太清楚这个工程进度款支付方式是怎么样的工程是固定单价还是总价包死的这个工程如果遇到增加工作量是如何计算的等等。所有人都知道合同的重要性是我们双方规避风险保护各自利益的最有效方式但并不是所有施工管理人员都足够重视它。做着做着大家就忽略了它的存在和重要性。

二、工程质量的管理。很多同事总结这么多年现场管理工作中所出现的问题不管问题最终造成的后果的表现形式是什么但根本上来说都和质量有关系。所有质量问题恰恰也都和现场施工管理有直接关联。我们每一个人都非常注重工程材料质量问题非常注重工程施工质量问题也非常注重工程设计质量问题。这些问题大家一开始都会将它们挂在嘴上记在纸上放在心里。没有用。因为在日常现场施工管理中我们管理着管理着就将它们管理没有了。有些人认为：材料差一点没关系；不会对结构安全有太大影响的改动也没关系；施工中马虎一点也没要紧；设计中只要符合什么什么要求了就不要紧出了什么问题反正现场可以发现可以按现场实际要求重新来做。工程结束后有些问题可能短时间不会暴露有些问题立即就会成为我们顺利实现利润的最大障碍。比如漏雨比如材料被供货商偷梁换柱比如因质量导致的安全事故。。。。。。等等。这些是谁的责任？如何解决？作为现场施工人员责无旁贷。但为什么这些问题却能多多少少在任何一个工地上出现呢？还是那么句话我们最初最重视的东西做着做着我们就忽略了它的存在和重要性！三、关于安全管理。出了问题后都在那找原因找借口。没出问题时没见几个人去找安全隐患找安全管理漏洞！我们所有现场施工管理人员现在都高举着安全第一质量第二效益第三的旗帜。我个人认为所有的安全事故的发生都是由于我们管理人员没有尽职所造成的。虽然钢结构工程相较于土建工程来说要简单得多。

项目质量管理体系和质量保证措施

澄城县农村土地调查．项目质量管理体系和质量保证措施澄城县农村土地调查工作，政策性强、技术性高、工作量大、时间紧，为确保地籍调查成果实现全过程的数据质量符合规定的要求和满足管理系统建设的需要，达到预期目的。根据本工程的特点并遵行我院ISO9001质量、安全、环境三体系认证，特建立以下质量保证措施。实施工程监理机制为强化质量管理和提高工程管理水平，保证调查成果实现的各过程的数据质量和工期，确保工程合同的顺利实施，本工程实施第三方监督的工程监理机制，三者关系见下图。产品实现过程的质量控制体系产品实现过程是本项目产品形成并提交给委托方的全部过程，是直接影响产品质量的过程。为确保产品质量达到预期的目标和委托方需求，采取以下措施与方案对产品实现过程各过程进行控制。按Q/XZK 0109-2003标准和适用的法律、法规及其他要求，针对本工程的特性调查成果产品实现过程的质量控制体系，见下图。

本项目建立各道工序自检互查和各级检查制度，配备检查人员在每道工序跟踪检查，逐级进行过程把关。并按“ISO9001”质量管理模式，策划、实施、检查、处置，不断地改进，抓好每一个工作环节，来提高调查成果数据质量。设计过程的控制设计过程的控制是保证产品达到质量要求的重要控制手段。根据不同的过程

产品和顾客需求、用途，按照合同和国家、行业的技术标准（规范规程、图式及相关的技术文件等）的要求和规定，对产品实现中各个环节、每道工序进行严格地、系统地、全面地进行设计，在项目技术方案和专业技术设计书或作业细则等设计文件中明确技术路线与质量指标、作业流程与方法、产品实现各过程的质量控制等，按规定的程序和要求审核批准或评审通过后实施。测绘产品按CH/T1004-2005《测绘技术设计规定》执行。在设计中应明确以下产品要求的内容：（1）产品固有质量特性的要求，如预期的使用性能、可靠性、美学要求等；（2）委托方规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求；（3）委托方未明示，但用途或预期用途已知。这是一类习惯上隐含的潜在要求，我院为满足委托方要求应作承诺；（4）与产品有关的法律法规要求；（5）院需要确定的附加要求。合理配备资源人力资源必须经培训达到上岗标准，并且能保质保量地按时完成任务；仪器设备必须经检验合格，采用精度高、稳定性强的仪器设备，来提高工效和成果数据质量。建立信息传递机制信息传递机制是生产方、监理方、委托方三者之间的进行沟通与信息传递的控制，有效发挥信息的效能。通过沟通保证工序之间、作业组之间、生产单位与项目部之间、项目部与委托方、监理及相关方（权属主、社会等）之间的工作协调一致，确保地籍调查工作顺利实施。（1）生产方项目负责人和技术负责人是本工程信息管理与工作协调的主要责任人，在作业前对所承担任务的有关要求的信息进行识别，不清楚的问题要问清楚，针对承担工作的特性，结合作业手段和机构设置，组织项目实施，在实施前组织作业人员培训学习，并把相关文件、法律、法规、规范等下发到作业现场，使作业人员熟知作业的要求；作业中负责协调作业组间、工序之间的接口和相关方的工作，定期向委托方和监理方汇报工作进展状况，如果主要工作人员和工期及作业手段与计划有重大变化，事前通知委托方和监理方，经委托方和监理方同

2018年深圳度银政企合作项目

2018年深圳市度银政企合作项目贴息申请指南一、申请内容对2014—2017年科技金融银政企合作入库项目予以贷款贴息资助。二、设定依据（一）《关于深化科技体制改革提升科技创新能力的若干措施》，深圳市人民政府，深府〔2012〕123号；（二）《关于促进科技和金融结合的若干措施》，深圳市人民政府，深府〔2012〕125号；（三）《深圳市科技计划项目管理办法》，深圳市科技创新委员会、深圳市财政委员会，深科技创新规〔2012〕9号；（四）《深圳市科技研发资金管理办法》，深圳市财政委员会，深圳市科技创新委员会，深财科〔2012〕168号；（五）《深圳市科技研发资金投入方式改革方案》，深圳市科技创新委员会、深圳市财政委员会，深科技创新〔2013〕287号。三、支持强度与方式支持强度：受科技研发资金年度贴息总额控制，贴息比例按基准利率计算，根据项目所属产业领域、企业性质和规模等因素设定贴息梯次，并根据实际贷款金额、银行信用风险、当年资金规模等因素确定具体贴息比例，最高100%。

支持方式：事后资助。单位申请、委托审计、社会公示、受理机关审定。四、办理条件（一）申请项目已列入深圳市银政企合作项目库；（二）申请单位为原入库项目承担单位；（三）申请单位已获得合作银行（浦发银行或农业银行）贷款，且贷款用于该项目的研发；（四）申请贴息的贷款总额不超过1000万元；（五）申请项目不在市科技创新委员会委托贴息转贷项目之列。五、申请材料（一）登录深圳市科技业务管理系统在线填报申请书，提供通过该系统打印的申请书纸质文件原件；（二）组织机构代码证复印件、税务登记证复印件、工商营业执照复印件（或具有统一社会信用代码的营业执照）；（三）法人代表身份证复印件；（四）上年度完税证明复印件；（五）贷款合同复印件；（六）贷款进帐单复印件；（七）付息凭证复印件；（八）项目可行性研究报告原件。以上材料一式两份，复印件需加盖申请单位公章，A4纸正反面打印/复印，非空白页（含封面）需连续编写页码，装订成册（胶装）。

一页纸项目管理工具讲解

一页纸项目管理工具讲解 ?一、概念 ?二、OPPM解决的实际问题 ?三、OPPM特点 ?四、OPPM工具整体说明 ?五、分步骤理解OPPM： ?1、标题： ?2、负责人： ?3、矩阵： ?4、项目子目标： ?5、主要任务： ?6、任务和子目标一致 ?7、报告日期： ?8、任务与报告日期一致 ?9、把任务和进度计划分配给负责人 ?10、风险、定性问题和其他评价指标 ?11、成本和评价指标 ?12、概述和预测 ?总结 ?附件：一、概念 1、一页纸项目管理工具，简称OPPM（One Page Project Manage），顾名思义，即通过一页纸来做项目管理。该工具由克拉克·A·.坎贝尔，美国泰纳（O.C. Tanner)公司的高级副总裁创作。该书购买链接：https://https://www.360docs.net/doc/638324507.html,/12417367.html 二、OPPM解决的实际问题 ?项目Owner的困惑：你的上司要求你快速提供一份项目报告，内容包括以下方面：项目的哪些部分是按进度进行的？哪些部分超前或落后于进度？项目的每个主要任务都由谁负

责？项目执行预算和满足目标的情况如何？有哪些主要问题？目前的主要进展如何？此外还要求你提供未来三个月的预测。 ?上面提到的问题将在我们要实施的OPPM工具中得到答案。三、OPPM特点 1、OPPM是一个项目沟通工具，既是项目Owner向上汇报的沟通工具，也是同项目内部的沟通工具，所以这是一个面向对象：Project Owner 开发的工具； 2、OPPM使用符号和颜色来描绘一幅直观且易于理解的画面，用来说明在任意给定时刻项目所处的位置，并且将重要的项目部分链接到一起； 3、OPPM的布局也有助于信息的区分。时间线、责任区域、预算、任务和目标在OPPM 上是互相关联的，就像在实际工作中一样。OPPM的图形设计使得人们可以迅速知道项目的主要方面彼此之间的关联； 4、OPPM不追求精度，不求细而求全，OPPM在无计划与计划过细之间找到平衡，重在反映项目的整体全貌，细节把控由项目Owner在项目过程中把控，所以这也要求项目Owner 需具备一定的项目管理能力。四、OPPM工具整体说明 1、一般项目管理的5个部分： 1-任务：怎么做；2-目标：是什么和为什么；3-时间线：何时；4-成本：是多少；5-负责人：是谁？由此细化为OPPM的12个子维度： 1-标题；2-负责人；3-矩阵；4-项目子目标；5-主要任务；6-使任务和子目标一致； 7-报告日期；8-使任务与报告期一致；9、把任务和进度计划分配给负责人；10-风险，定性问题及其他评价指标；11-成本和评价指标；12-概述和预测；