商业模式的演变及趋势

商业模式的演变以及未来发展趋势探讨

摘要：21世纪以来,“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,也日益成为学术界和企业界关注和讨论的热点,在市场竞争的实践中也逐渐凸显出其重要性。正如着名管理学大师彼得·F·德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。本文主要阐述了商业模式的概念和发展趋势，并分析了影响商业模式发展的主要因素，在这基础上分析了在互联网大时代下商业模式的未来发展。

关键字：商业模式；要素；演变过程；互联网

1 商业模式的概念及要素

商业模式的定义

商业模式概念的提出是缘于上个世纪九十年代互联网的广泛应用。学界及实

践界普遍接受和应用商业模式这一概念，却并不存在一个让大家普遍认同的定义。

国内外学者对于商业模式研究的核心是企业如何通过产品或服务的增值活动来盈

利，企业不再仅仅将顾客作为一种产品或服务的接受者，而是将顾客作为企业价

值的共同创造者。学界虽然并未对商业模式定义做出一致性的界定，但学者们澄

清了一些商业模式的理解偏差：(1)商业模式并非从供应商一企业一顾客的线性价

值创造机制;(2)商业模式既不同于产品市场战略(即不同于企业在产品市场中差

异化、成本领先的战略定位，也不同于公司战略，即描述和指导企业如何在商业

领域中变得更有活力；(3)商业模式不能缩减为“企业内部组织形式“(如激励机

制、控制机制、活动系统以及核心企业等概念来加以替代。商业模式往往因注重

“顾客需求”而用来作为企业获得竞争优势的源泉，较少将关注的视角转移到战

略上来。总而言之，商业模式既非价值主张，也非收益模式或关系网络，而是对

上述要素的整合和一体化。

对于商业模式的定义，在本文中将商业模式界定为“在特定的市场环境中，

企业利用自身独特的战略、网络、技术等核心资源，为企业及其他利益相关者创造价值并获取持续竞争优势的经济逻辑架构”。该定义具有以下内涵：首先，商业模式的目的在于为企业及利益相关者创造价值，并获取持续竞争优势。这区别于经济学中企业利润最大化的单纯目标，商业模式不仅要考虑实现企业自身的利益，还需要实现与之有各种关联的利益相关者的利益，显然己经将顾客纳入价值的共同创造体系之中，而不仅仅将其视为产品或服务的接受者；其次，商业模式的最终构架需要依赖企业自身己拥有的核心资源，如己有的销售渠道、企业网络以及核心技术特征。最后，企业商业模式的设计和运行一般针对的是特定的市场或行业环境，故商业模式具有较强的市场针对性和定位。

商业模式的构成要素

一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。

关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业

在公司层面如何发展。

相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。

我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。

业务系统

业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。

业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优

势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构，围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

关键资源能力

业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为“关键资源和能力”。

关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，如何才能获取和建立这些资源和能力。

任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业所需要的重要的资源能力有哪些、它们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。

盈利模式

盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间利

益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅能够为企业带来利益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。

一个企业可以使用多种收益和成本分配机制。例如，同样是新闻媒体，电视台与报纸对于客户的收费方式就不完全一样。电视台的收入主要是向广告客户收取的广告费、赞助费等，而报纸则除了向广告客户收费外，还可以从读者客户中收取报纸费用。一个好的盈利模式往往可以产生多种收入来源，传统的盈利往往是企业提供什么样的产品和服务就针对这种产品和服务向客户收费，现代企业的盈利模式则变化极大，经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费并且是永远不收费，吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。例如，客户使用互联网上的搜索引擎不需支付费用，但被搜索到的产品和服务的提供商却需要支付费用。同样的业务系统的盈利模式也可能不一样，例如网络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种方式。

自由现金流结构

自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。

企业价值

企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。

如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到事半功倍，即投入产生效率高、效果好，包括投资少、运营成本低、收入的持续成长能力强。

商业模式的这六个要素是互相作用、互相决定的：相同的企业定位可以通过不一样的业务系统实现；同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。例如，业务系统相同的家电企业，有些企业可能擅长制造，有些可能擅长研发，有些则可能更擅长渠道建设；同样是门户网站，有些是收费的，而有些则不直接收费，等等。商业模式的构成要素中只要有一个要素不同，就意味着不同的商业模式。一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。

2 影响商业模式发展的因素

外部经营环境发生激烈变化

新经济时代，企业的外部经营环境发生了激烈的变化:信息化、经济全球化、市场化，以及高科技的飞速发展，外部环境(经济、技术、政治、文化环境)的瞬息万变，不断冲击企业原有的经营假设和条件，给企业的持续经营和发展带来极大挑战。企业现有的商业模式无论进行怎么样的改善，都将必然被更适合市场新环境的先进商业模式所取代。企业只有顺应市场的变化，不断对商业模式进行创新，才能在激烈竞争的市场中生存和发展。

2. 2消费者需求的变化

随着消费市场日益全球化趋势，市场竞争的不断加强，以及经济的快速发展

带来收入不断增加，当前的消费者的消费行为特性发生了一系列的变化，更强调

个性化消费、体验式消费，更注重消费的乐趣而不是商品本身，更侧重精神产品

的消费，等等，这种种的变化使得消费者变的越来越挑剔。面对消费者的消费需

求从低层次向高层次逐渐延伸发展，传统的商业模式必然难以满足消费者的这种

需求变化。这样，市场必然会呼吁企业不断进行商业模式创新，以产生一系列高

效的、灵活的、新型的商业模式，来满足消费者不断变化的需求。

2. 3商业模式的趋同化

市场环境瞬息万变，竞争日趋激烈，对成功商业模式的模仿带来趋同化，新

的商业模式层出不穷，因此，没有商业模式是一成不变的，对商业模式的创新始

终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值，获

取利润，才能生存和持续发展。因此，企业商业模式的创新应以顾客为中心，来

调整、优化配置各种资源，以合作共赢的观念来建立各种联系，不断地对自身的

商业模式进行系统的思考，采用合适的创新途径来调整商业模式，以便获得持续

的竞争优势。

3 商业模式的演变

店铺模式

一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。

“饵与钩”模式

随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十

世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。

硬件+软件模式

苹果以其独到的iPod + iTunes商业模式创新，将硬件制造和软件开发进行结合，以软件使用增加用户对硬件使用的粘性，并以独到的iOS系统在手机端承载这些软件，此时消费者在硬件升级时不得不考虑软件使用习惯的因素。

其他模式

在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。随着科学技术不断发展，商业模式也有了多样化趋势，互联网的免费模式就是其中典型代表，由于新兴商业模式太多故不一一列举。

4 互联网时代下商业模式的发展

随着工业经济时代演进到互联网时代，商业模式发生了极大的改变。在互联网的不确定性下，以往的商业模式被颠覆，传统意义上可依托的壁垒被打破，任何的经验主义都显得苍白无力。黑莓、诺基亚、东芝、摩托罗拉等多家国外着名传统电子厂商被兼并、倒闭的消息接踵而至，而苹果公司成为世界上市值最高的公司。中国的小米公司成立4年市值已超百亿美元。无数例子说明，互联网时代的商业模式，需要让消费者参与生产和价值创造，让厂商与消费者连接，厂商与消费者共创价值、分享价值。这样才能够既享有来自厂商供应面的规模经济与范围经济的好处，又享有来自消费者需求面的规模经济与范围经济的好处。如果说商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合闭，那么，本文认为，互联网时代的商业模式是在充满不确定性且边界模糊的互联网下，通过供需双方形成社群平台，以实现其隔离机制来维护组织稳定和实现连接红利的模式群。

互联网的特质驱动了新商业模式的发展。①互联网带来了厂商组织环境的模糊与“混沌”，使厂商的经营处于一种边界模糊、难分内外的环境中。正如管理学家Tom J. Peters认为:“混沌将导致一场革命—一场必要的革命，向我们自以为熟知的关于管理的一切知识提出挑战”。互联网的模糊让传统的产业分工、以往成功的商业模式变得毫无意义。②由于互联网时代环境的不确定性，使得厂商的商业模式具有高度的随机性和不固定性，厂商已经没有坚固的堡垒可以依托和支撑，只能求新求变，一切成功的模式在互联网时代都很难持续。③互联网推动去中心化(Decentralization )。这不仅相

对于中心化媒体，甚至与早期的门户和搜索互联网时代相比，如今的互联网已经从少数人建设或机器组织内容然后大众分享转变为共建共享。自媒体使得互联网的中心原子化，信息发生自传播。微信、人人、微博等更加适合大众参与的服务出现，信息由大众产生、大众参与、大众共有，使得互联网内容的来源更多元化。④互联网时代的商业模式具有极强的不可复制性，没有一模一样的东西，也没有完全相同的商业模式。

与之相伴的是，工业经济时代商业模式中很多重要的元素在互联网模式下逐渐消亡。商业模式包含了价值创造的逻辑和商业资源的有效协调，由于互联网时代下价值创造的逻辑发生了变化，商业资源的流向也无法避免地发生改变。分销渠道曾经是商业模式的重要组成元素之一，“渠道为王”是工业经济时代商业模式的主旋律，借助他人的渠道或分销商体系进行销售和配送，是工业经济时代厂商完成价值创造和实现价值增值的基本工具。但是，互联网时代出现“脱媒”以后，供需双方可在没有渠道的帮助下进行互动，比如020，通过线下(Offline)的体验然后进行线上(Online)的购买，根本不需要中间环节，直接在供需双方间促成交易行为的实现。分销渠道曾经作为商业模式的重要元素，无法起到创造价值和协调资源的作用，自然被互联网时代的商业模式所抛弃。

互联网时代，商业模式逻辑下的新元素正在逐渐形成。互联网的世界是通透的，无法通过地理的距离形成区域市场，也无法对厂商进行人为区隔，加之互联网具有极强的不确定性，通常一个商业模式只能存活一个厂商，很少有完全相同的商业模式。与此同时，人与人之间的互动变得密切，知识溢出范围增大，知识生产难度下降。促使商业模式的创新不断，商业模式的更替速度加快。但是，互联网时代商业模式创新背后存在共同的逻辑，即以社群为中心的平台模式或称为社群逻辑下的平台模式，简称社群平台。本文认为，互联网时代的商业模式有着自身独特的关键要素。

互联网思维对于商业来说是一次划时代的革命，经济运行核心已经从计划经济的政府和市场经济的厂商转向互联网经济下的顾客。本文认为，随着社群平台的进一步发展，在未来价值载体的发展上传统的供应端与消费端会得到极大的融合，供应端将成为两端沟通的平台提供商，而产品的设计乃至生产将由供应端与消费端共同决定。

本文认为，互联网时代的厂商面对的环境已经发生了重大改变，价值创造的方式、商业模式的创新和租金获取方式也发生了变化，而背后的原因有三:①过去供方的单向输出流动被供需双方的双向交换流动替代;②社群替代以前的技术和渠道成为了异质性资源;③提升价值的方式发生了改变，从以前增强产品的使用价值变成了强化对产品使用价值的感知，强调顾客体验，并且衍生出了新的租金—连接红利。而在这次变革中，经济增长的方式也从斯密增长转变成了熊彼特增长。

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