新增生产能力

新增生产能力：指通过固定资产投资活动而增加的设计能力或工程效益，它是用实物形态表示的固定资产投资的成果。新增生产能力的计算，是以能独立发挥生产能力或工程效益的单项工程（或项目）为对象。当单项工程（或项目）建成，经有关部门鉴定合格，正式移交投入生产，即可计算新增生产能力。

新增生产能力或工程效益有以下几种表现形式：

(1)以建设项目或单项工程建成后的年产能力表示，如煤炭开采、石油开采等。

(2)以建设项目或单项工程建成后处理原料的能力表示，如选矿工程的年处理矿石能力、洗煤厂年洗原煤能力等。

(3)以新增的主要设备数量或容量表示，如棉纺锭锭数、发电机组容量等。

(4)以建筑物容积、容量、面积或长度表示，如水库容量、铁路公路里程等。

新增生产能力的数量一般按设计能力计算。设计能力是指设计文件中规定的在正常情况下能够达到的生产能力，而不论投产后的实际产量如何。以设备数量、建筑物容积、面积、长度等表示的新增生产能力或工程效益，则按建成的实际数量计算。

房屋建筑面积：指从房屋外墙线算起的各层平面面积的总和，包括可供使用的有效面积和房屋结构（如柱、墙）占用的面积。多层建筑按各层（包括地下室）面积总和计算。

住宅建筑面积：指施工和竣工房屋建筑面积中供居住用的施工和竣工房屋建筑面积。

施工面积：指报告期内施工的全部房屋建筑面积。包括本期新开工的面积、上期跨入本期继续施工的房屋面积、上期停缓建在本期恢复施工的房屋面积、本期竣工的房屋面积及本期施工后又停缓建的房屋面积。

竣工面积：指在报告期内房屋建筑按照设计要求已全部完工，达到住人和使用条件，经验收鉴定合格，正式移交使用单位的建筑面积。

房屋建筑面积竣工率：指一定时期内房屋竣工面积占同期房屋施工面积的比率。它是从房屋建筑施工速度的角度反映投资效果和建筑业经济效益的指标。

新增固定资产：指通过投资活动所形成的新的固定资产价值，包括已经建成投入生产或交付使用的工程价值和达到固定资产标准的设备、工具、器具的价值及有关应摊入的费用。它是以价值形式表示的固定资产投资成果的综合性指标，可以综合反映不同时期、不同部门、不同地区的固定资产投资成果。

建设项目投产率：指一定时期内全部建成投入生产项目个数与同期正式施工项目个数的比率。它是从项目建设速度的角度反映投资效果的指标。

固定资产交付使用率：指一定时期新增固定资产与同期完成投资额的比率。它是反映各个时期固定资产动用速度，衡量建设过程中投资效果的一个综合性指标。

生产能力的计算

二、生产能力的计算（一）、对于加工装配式生产，生产能力是一个模糊的概念。大量生产，品种单一，可用具体产品数表示; 大批生产，品种数少，可用代表产品数表示; 多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示。（二）、代表产品适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中劳动总量最大的一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。换算步骤： ①计算产量换算系数代 t t K i i / = Ki：i产品产量换算系数 ti：i产品台时定额 t代：代表产品台时定额 ②将i产品产量换算为代表产品产量i i i K Q Q? = →代（三）、假定产品：由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假想产品适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业换算步骤：①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品 t假:假定产品的台时定额 t i:i产品的台时定额 n i:i产品的具体年计划产量 N:各种产品年总产量之和 ②i产品的换算系数假 t t k i i / = ③i产品产量换算为假定产品产量i i i K Q Q? → ＝假（四）、例:设有A、B、C、D共有4种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表所示,现计算代表产品和假定产品。 1 () n i i i t n t N = ? ∑ 假＝

解：1、代表产品的计算：由表可知，选定产品C为代表产品，计算得 A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台） 2、假定产品的计算首先，计算假定产品的台时定额： t pj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300 =36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D：25×80/36.67 = 55 三、MTS、MTO企业产量、品种的确定（一）备货型生产MTS企业（太难了，老师不要出滴~出了俺伤不起！）（二）订货型(MTO).品种的确定例：已接到A、B、C三种产品的订货，其加工时间和可获利润如下表所示，能力工时为40个时间单位，应该接受哪些产品最有利？解：可采用一种启发式算法：按（利润/加工时间）的值从大到小排序，即优先考虑单位加工时间利润最大的任务，A：10/12 = 0.83（元／时） B: 13/8 = 1.63 （元／时） C: 25/25 = 1 （元／时）可得到优先顺序为B-C-A, 由于能力工时为40，选择B，余下能力工时32，再选择C，余下7，不足以加工A，所以只能选择B和C。结果获利38。四、库存模型（多周期库存基本模型）（一）、库存费用 (1)年维持库存费 (Holding cost)，以C H表示。顾名思义，它是维持库存所必需的费用。包括资金成本、仓库及设备折旧、税收、保险、陈旧化损失等。这部分费用与物品价值和平均库存量有关 (2)年补充订货费 (Reorder cost)，以C R表示。与全年发生的订货次数有关，一般与一次订多少无关 (3)年购买费(加工费)(Purchasing cost),以C P表示。与价格和订货数量有关。 (4)年缺货损失费(Shortage cost),以C S表示。它反映失去销售机会带来的损失、信誉

产能分析报告模板及指标明细

产能分析报告模板及指标明细一、产能修改记录及主要产品信息注：产Array能分析报告— —修改记录 1）产能发生变化时以便及时追踪。如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生产能力，则应记录下这些变化。填写论证产能时也应同时填写日期。 2）此次产能分析报告均记作初次提交。注：产品信息 1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。 2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平衡零部件供货影响系数。

二、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准注：Array 1）单班时间：每班总时间- 每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间 =8*2*80%*302=3865.6时。 2、代表产品制程/线能力计算

1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。 3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算

生产管理五大要素

生产管理五大要素，人机料法环最优化配置状态源于：易派管理咨询公司人机料法环各要素优化组合，对于提高全员劳动生产率、提高设备效能、团队建设、降低生产成本、工序控制、生产协调、质量追溯、现场环境改善、确保交期显得尤为重要。那么，生产管理五大要素，具体指什么内容？一、人people: 指生产管理人员、技术人员、各类生产员工、辅助工等人员；二、机device: 指生产设备、工装、模具、工具、周转器具等辅助生产用具；三、料material: 指原辅材料、物料，半成品、配件、原料等产品用料；四、法system: 指生产过程中所需遵循的规章制度、规程。包括产品标准、工艺文件、作业指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等；五、环conditions：指环境，对于某些产品（医药、食品、电脑、高科技产品）对环境的要求很高（ISO14000/HACCP18000/ISO9001：2008 6.4工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境）。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静；食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。生产管理项目抓核心，落实每一步，效率高效化生产管理核心是围绕生产计划（作业计划）的管理，满足交货期、质量、成本，实现生产能力最大化。通过生产体系有效运行，合理调配人财物销供产各要素，建立健全人机料法环标准化管理和流程，运用科学管理方法和手段，围产品质量、成本、利润等经济技术指标进行管理和调控，实现生产管理高效能机制。生产能力核算：设计生产能力、核定生产能力、查定生产能力。四流互动

安全生产管理能力考核要点

精心整理附件1 安全生产考核要点 1建筑施工企业主要负责人（A类） 1.1安全生产知识考核要点 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.6危险性较大的分部分项工程、危险源辨识、安全技术交底和安全技术资料等安全技术管理。 1.1.7安全检查、隐患排查与安全生产标准化。

1.1.8场地管理与文明施工。 1.1.9模板支撑工程、脚手架工程、建筑起重与升降机械设备使用、临时用电、高处作业和现场防火等安全技术要点。事故应急预案、事故救援和事故报告、调查与处理。国内外安全生产管理经验。典型事故案例分析。 1.2安全生产管理能力考核要点 1.2.1 情况。 1.2.3建立健全本单位安全生产责任制，组织制定本单位安全生产管理制度和贯彻执行情况。 1.2.4保证本单位安全生产所需资金投入情况。

1.2.5制定本单位操作规程情况和开展施工安全标准化情况。 1.2.6组织本单位开展安全检查、隐患排查，及时消除生产安全事故隐患情况。 1.2.7与项目负责人签订安全生产责任书与目标考核情况，对工程项 1.2.8 产教育培训情况。发生事故后，组织救援、保护现场、报告事故和配合事故调查、处理情况。安全生产业绩：自考核之日，是否存在下列情形之一：

（1）未履行安全生产职责，对所发生的建筑施工一般或较大级别生产安全事故负有责任，受到刑事处罚和撤职处分，刑事处罚执行完毕不满五年或者受处分之日起不满五年的；（2）未履行安全生产职责，对发生的建筑施工重大或特别重大级别（3 （4 记录或仍未撤销的。 1.3 1.3.2安全生产知识考试采用书面或计算机闭卷考试方式，内容包括安全生产法律法规、安全管理和安全技术等内容。其中，法律法规占50%，安全管理占40%，土建综合安全技术占6%，机械设备安全技术占4%。

生产能力的计算

生产能力的计算在采纳流水线生产方式的服装企业，企业生的能力能够通过综合平衡的方法来确定，裁剪、缝纫、包装是服装加工过程的三个要紧环节。其中缝纫环节是服装加工的主导生产环节。主导生产环节的能力决定了其差不多生产车间的能力，同进也差不多限定了工厂的生产能力。同时考虑到主导生产环节与其它生产环节的能力平衡了，当两者的能力不一致时，假如辅助部门的能力不足，能够采取各种措施来提主它的能力，以保证差不多生产车间能力得到充分利用。一般来讲，该工厂的生产能力由缝纫车间的能力决定。工厂的缝纫车间的生产能力，应该是车间内各缝纫班组生产能力的总和。关于各班组生产能力的计算，考虑到企来自身情况并非由机器设备的生产能力决定。其约束因素要紧包括班组人数、人员技术熟练程度、工序安排、工作时刻以及加工产品的复杂度等。以上因素集中反映在每日的生产量上，因此在评估各班组生产能力时能够利用以往收集的班组日生产量，除去一些不相关因素，得到班组在正常上班时刻的正常生产量。最后利用企业代表加工产

品统计各班组的生产能力，从而能够得出整个工厂的生产能力。具体步骤：（一）利用正态分布统计已往各班组日生产量，具体方法是将近期连续性生产某种型号产品的日生产量按大小排列，并分段计算出在每段中日生产量出现次数，并将出现次数最多的段的中间值作为班组的日生产量。

同时也能够考虑用日生产量的平均值，但必须考虑班组出现的个不数据差异较大的时的阻碍，最后，还应该将班组因转产的缘故导制日生产过低进行权衡。（二）统计在前段时刻的加班情况，通过一定系数的转化，计算出正常班次时刻生产的日生产能力 P正=8/11*P加有条件的话能够将转化系数详细到各班

公司产能分析报告范文

2014公司产能分析报告模板一、产能修改记录及主要产品信息注：产能分析报告—— 修改记录 1）产能发生变化时以便及时追踪。如进行增产以达到完全生产能力，此时生产线通过一系列步骤可以达到完全生产能力，则应记录下这些变化。填写论证产能时也应同时填写日期。 2）此次产能分析报告均记作初次提交。注：产品信息 1）完成产能分析报告的首先要明确需要分析的产品的详细信息。包括产品名称、型号、产能概况、客户需求信息等。 2）必要时应完善产品主要零部件供应商信息，以便及时掌握配套商供货情况，平衡零部件供货影响系数。二、现有设备产能核算 1、预订工作时间标准

注： 1）单班时间：每班总时间- 每班的总计可用小时数。 2）班次：表示的是每天每个工艺操作的班次数。 3）作业率：（总工时-无效工时）/总工时。人员休息-如果在人员休息的时候，机器也停止运转，则输入每班中机器不运转的时间长度。计划的维修时间-这是计划的每班中机器停机用于维护的时间长度。 4）年出勤时间：年出勤天数-表示的是每年的工艺运作的天数（扣除法定节假日、双休日）。 5）计算举例：每班8小时、每天2班次、作业率80%、年出勤302天，净可用时间=8*2*80%*302=时。 2、代表产品制程/线能力计算注： 1）代表产品：所谓代表产品指产品制程包含其他所有产品制造过程包含的所有工艺过程；如存在两种以上产品包含不同工艺过程、需分别取各类型产品代表产品制程并进行线能力分析。 2）评价瓶颈工序应排除可用外协、其他生产线可用设备借代等因素影响。

3）每条生产线选取一种或2种产品作为代表说明制程及瓶颈工序即可，其他产品可直接计算毛产能。 3、毛产能核算注： 1）毛产能核算过程没有排除产品合格率、设备故障率、人员负荷等因素对产能的影响，不能作为需求平衡分析的依据，需进一步平衡。 2）其他产品可根据代表产品计算方法计算出出毛产能。 3、有效产能（净产能）注： 1）设备生产包括机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划工时，且生产的产品有不良品，因此有效产能必须是以毛产能为基础，减去因停机和良率以及人员缺口等综合因素所造成的产能损失。 2）总体设备利用率计算公式：OEE=设备可用性*性能效率*产品合格率。根据来自生产验证运转的历史数据来计算总体设备利用率的（OEE）。性能效率的计算是通过计划的所需周期时间来的。如果计算单元显示的是100%或者更高，则该单元用红色进行强调。 3）人员负荷率=（现有生产人员/人员配置）*100%

生产管理注意的事项

生产计划排配有哪些技巧，需要考虑的因素？因素：1、首先考虑客户交期。 2、生产能力（人员，机器设备，标准产能） 3、物料到位状况。 4、生产进度状况。 5、产品的相似性，模具的共用性。 6、工程资料是否齐全。技巧： 1、每月/周末依客户采购订单（PURCHSE ORDER）及FORCAST拟定下个月/周末生产计划，并每日依实际订单状总况调整次日生产计划。 2、生产前置时间，标准工时，生产频劲经验时间，常见品质问题处理时间预控。 3、适时了解现场生产进度状况并及时对生产计划做出调整。 4、排生产计划时，在不影响交期的情况下，相同模具，相同材料产品尽量安排同时生产。 5、在交期冲突或产能不足的情况下，要征求业务与客户的意见，并适时调整生产计划。 6、易混料或外观不易区分的产品尽量分开不同场地或不同部门进行生产。 7、不定时进行产能分析以及评估，并召开产能调整分议。 8、材料零件的供应或外加工配合适时了解并及时调整。如何与采购沟通、跟踪物料。 1、递交物料申请时，请购单需要求采购及时回复交期。 2、不定时与采购确认到料进度。 3、材料未及时进司，要即时与采购确认第二交期，在影响客户交期的情况下，必要时与业务或客户联络。 4、来料出现品质问题时，即时跟催采购联络供应商补货或换货。 5、若采购回复同一供应商采购种类或数量超过供应商生产能力时，协助采购帮助供应商制定分批交货计划。如何跟踪掌控生产进度？原则：多听、多看、多记录、多分析、多讨论。 1、生产进度控制表适时填写制令单分发状况和每日完成状况，条件允许时制作生产进度看板供生产部门参考。 2、每日不定时到生产现场确定生产状况，与现场管理人员沟通了解，确保异常发生时，第一时间到达生产现场并协助解决，必要时召集相关责任部门召开会议。 3、不定时确认物料状况，尽量减少停机待料时间，为生产部门正常生产提供物料保障。 4、培养与各部门间良好的合作关系。如何调整产能？ A、短期调整 1、延长或缩短工时/机时。 2、生产部门培养多能员工。 3、鼓励员工休假或压缩休假人员与休假时间。 4、临时召幕人员，外发加工或压缩外发加工数量甚至收回外发加工。 5、采用外购方式满足本公司产能之不足。 6、改善生产条件，作业方式，生活福利等以剌激短时间内提升。 7、公司内部人员调整，从非生产部抽调人员参与生产。 B、长期调整 1、增开新模具或旧模具及时淘汰。 2、增加人力储备或削减人力储备。 3、精减部门编制，培训多能员工，提高生产效率。 4、与外包商建立良好战略合作伙伴关系。

班组长生产管理能力

班组长之技术能力：生产管理生产是指通过劳动，把劳动对象转化为需要的产品或者服务的过程，也是价值增值的过程。生产管理是指根据产品或者服务的质量、品种、数量、成本和时间要求，把劳动对象转化为产品或者服务所进行的计划、组织、作业与控制的活动过程。在此基础上我们广义理解班组生产管理，是指班组长以班组资源及组合和全部生产活动及过程为对象所进行的综合性、系统性的管理，在管理过程中指导员工正确做事，其理想状态是均衡、安全生产，效率目标是高产出、低消耗。生产管理主要内容包括：计划管理、作业管理、现场“静态”管理、现场“流态”管理、劳动组织管理。计划管理。计划是确立实现组织目标的方法、步骤和过程。班组计划管理是根据上级指挥链下达的任务制订作业计划, 并分解到每个员工或者岗位，再通过组织作业计划的执行和控制来协调班组生产、经营或者服务活动。所以，班组计划管理主要包括前后两方面的逻辑过程内容：一是根据期量标准，制订作业计划；二是根据班组资源，实施作业计划。作业计划一经确定就成刚性原则，班组长的职责是督导员工实施作业计划并协调计划实现，在其过程中班组长的履职能力主要体现在两方面: 一是要始终坚持班组全体员工共同参与制订班组作业计划的信念，并具有此项组织与领导的能力，其目的是激发员工主人翁的责任意识，将被动履行作业计划的职业心态转变为主动履行作业计划的职业心态；二是在实施作业计划过程中引入目标管理的理念，即将分解到每个员工或者岗位的作业计划转化为作业目标，明确责、权、利三者之间的关系，构建班组目标责任体系，促进员工在完成作业计划过程中的自主管理与自我控制。作业管理。作业是指为完成任务而展开的活动。作业管理是指为完成任务的活动所进行的管理及过程，主要体现在二方面：一是组织生产，二是控制生产。班组作业管理是指在班组组织生产并进行控制的管理过程——组织生产是以实现作业计划为出发点与落脚点，从二个维度即空间与时间上进行组织；控制生产是以作业计划为依据

生产管理能力分析

生产管理能力分析网龙公司生产管理能力由其产品开发和生产体系决定。下面从生产过程分析，劳动力分析和质量分析三个部分对网龙公司进行生产管理能力的分析。一、生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计，具体分析内容包括技术的选择、设施的选择、工艺流程分析、设施布局、生产线平衡、生产控制和运输分析。由于网龙公司主要生产的是网络（线上）产品，因此对于生产过程的分析主要从生产技术和生产设施方面分析。在生产过程中网龙公司通过自主设计和研发开发自己的生产技术，同时对于生产设施的选择，由于线上产品需要以高效的计算机引擎等进行研发和后期运转，因此网龙公司目前已自主研发2D、2.5D引擎，并斥巨资引进动作捕捉仪和业界最先进的3D 游戏开发引擎—Unreal 3 Engine，具备开发各类网络游戏的技术储备。二、劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理，具体分析内容包括岗位设计、绩效测定、丰富工作内容、工、作标准和激励方法等。 1、岗位设计：“半自由机制”。根据悬赏和积分，员工可以找到更感兴趣和适合的岗位，自主提出申请，公司管理层也会根据积分和星级提拔员工。 2、绩效评定：“积分制”。如何积分：员工可以通过各种渠道赢得积分：为公司找Bug；通过“悬赏系统”解决问题；上传高品质的学习资料；参与测试新产品；公司运动会、“91狂欢节”等相关活动的志愿者招募；良好的出勤等日常行为；同时，对每工作满一年的员工会赠送积分……由积分委员会负责制定积分标准，委员每年通过民主选举产生。积分能干什么：积分的“出口”则是网龙的竞拍系统。网龙每季度和重大节假日都会举行竞拍，公司会购买员工感兴趣的商品（激励物）用来竞拍，每次竞拍竞争都异常“惨烈”。在网龙内网平台有两个排行榜：一个是荣誉排行榜，是员工赢得的积分数排名；另一个是消费排行榜，是员工拍卖获得的产品数排名。竞拍物种类很多，比如：公司停车位，这种积分竞拍机制使得网龙每个月都要变更一次车位，由此可见员工积分和竞拍的参与度。 3、丰富工作内容：网龙公司由于是创新性高科技企业，因此创新思维的持久力非常重要，所以除了管理团队的“游戏化管理”“小费机制”等工作内容，员工开会都必须要有创意，有主题。网龙支持任何有关创意的活动，比如“冰桶挑战”“六一儿童节”“烧烤会”，“中秋月饼会”，甚至是安装滑梯，增加乐趣同时有效减轻电梯拥堵。

生产能力计算标准

企业查定能力的核定，应该从基层开始。一般说来，可以分为两个阶段：一、各个生产车间内部生产能力的核算根据因素，计算一组同类设备组的生产能力，其一般计算公式如下：设备生产能力=设备数量(台)*单位设备有效工作时间(小时)*单位时间产量定额(实物量/台时) 或设备生产能力=设备数量(台)*单位设备有效工作时间(小时)/单位产品台时定额(台时+单位产品)式中：单位设备有效工作时间=全年制度工作日数*每日工作小时数*(1--设备修理必要停工率) 在生产能力主要决定于生产面积的条件下，生产能力计算公式为：生产面积生产能力=生产面积数量(平方米)*生产面积利用的延续时间(小时)*单位时间单位面积的生产定额(实物量/平方米/小时) 二、企业生产能力的确定 1、各个生产环节的生产能力核定，还要进一步加以综合平衡，核定企业的生产能力，也称综合生产能力。综合平衡工作主要包括两个方面。一是各个基本生产车间之间的能力综合;二是查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况，并采取相应的措施。 2、当各个基本生产车间(或生产环节)之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力，通常按主导的生产环节来核定。主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节，当企业的主导生产环节同时有几个时，如果它们之间的能力不一致，它们之间综合生产能力的核定，则应当同上级主管部门结合起来研究，主要根据今后的市场需求量来确定。如果该产品需要量大，则可以按较高能力的主导生产环节来定，其他能力不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，可以按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。 3、当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，一般地说，企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来定。 ⑴、查定、验算辅助、附属部门的生产能力还是必要的。如果辅助生产部门能力低于基本生产部门能力，要采取措施，提高其供应和服务能力，以保证基本生产部门的能力得到充分发挥。 ⑵、要采取相应措施，使富裕的辅助生产能力得到充分利用。

工业产品生产能力计算方法

三、注意事项 1．年初、年末生产能力是时点指标，即在年初或年末这一时刻达到的生产能力，产品产量是时期指标，是指全年生产量。 2．以生产能力表的产品为基准填报。设备具有通用性的，按照实际生产的品种填写。以生产水泥设备为例，如果企业的设备仅能生产水泥，也能生产水泥熟料，而报告期企业只生产熟料，没有生产水泥，则企业只填水泥熟料的生产能力，不能填报水泥的生产能力。 3．停产企业要继续填报生产能力，破产企业不需填报生产能力。除了破产企业外，其余企业年初年末生产能力均不能为0。 4．表中如“棉纺锭/纺纱量”、“气流纺锭/纺纱量”、“棉布织机/布”、“原油加工能力/原油加工量”、“发电设备容量总计/发电量”等前面填报的是设备生产能力，后面填的是产量，设备能力数据与产量数据区别很大，不要将产量当成设备能力数据填报。四、指标解释（一）工业产品生产能力的概念工业产品生产能力是指企业生产某种产品的全部设备的综合平衡能力，即企业生产某种产品的全部设备(包括主要生产设备、辅助生产设备、超重运输设备、动力设备及有关的厂房和生产用建筑物等)

在原材料、燃料动力供应充分、劳动力配备合理以及设备正常运转的条件下，可能达到的年产量。（二）工业产品生产设计能力、核定能力与查定能力的区别工业产品生产能力有设计能力、核定能力和查定能力。设计能力是指企业进行新建、扩建或技术改造时，设计与任务书和技术设计文件中规定的产品生产能力，它是在规定的产品方向与品种构成，在正常情况下可能达到的年产量。核定能力是指由于进行设备改造、技术革新等措施，企业产品生产能力已超过原设计能力，或者由于设备条件、地质情况发生变化，基本建设设计或施工有缺陷，达不到原来的设计能力，在主管机关组织领导下，对企业产品生产能力重新进行核定，并经企业主管机关批准后的产品生产能力。查定能力是指企业既没有设计能力，也没有核定能力，或者由于生产技术条件变化较大，使目前生产水平与原设计能力或核定能力相差较大，由企业根据工业产品生产能力的计算原则和方法，自行查定后报主管机关备案的产品生产能力。企业在填报工业产品生产能力时，可以区分以下三种情况来确定：第一种情况是原有设计能力未经重大技术改造的，用设计能力填报；经过技术改造后，有技术改造后设计能力的，填报技术改造后的设计能力。第二种情况，原有设计能力已不能反映实际情况，有核定能力的，按核定能力填报。第三种情况，既没有设计能力，也没有核定能力，或原设计能力(或原核定能力)已与实际生产水平相差很大，

生产管理能力

生产管理能力——标准化、目视化、看板化十项全能总结 1、战略执行老板提思路、想法、期望，总经理负责转化战略规划并实施 2、行业分析总经理对行业现状、发展趋势的理解是建立在科学分析基础之上 3、组织设计组织架构的设计决定了企业管理效率的成败，给你提供一套科学的设计思路与方法4、经营预算企业年度经营预算体系搭建的步骤、方法，以及各科目的配比 5、内控管理内控体系的搭建，为企业可能面临的风险建立预警机制 6、成本控制企业各项成本的构成、以及各项费用的控制方略 7、绩效管理团队绩效、薪酬、激励方案的制定方法与实施步骤 8、研发管理研发体系搭建的方法，以及核心关键的激励制度 9、生产管理如何系统有效的执行生产体系的精益现场管理 10、财报解析看懂财报不算能力，要具备分析财报中的关键指标的能力生产管理的关键核心在于“相差管理” 什么是现场管理？现场管理：围绕品质、成本、货期、安全和士气等班组业务目标，有效管理人员、设备、材料、方法、环境和测量6大要素，运用PDCA管理循环推动业绩改善，确保各项目标的实现 QCDSM是管理目标五大要素【部门目标、班组目标、部门计划、班组计划、业务管理】 “Quality”提升品质 a、按《标准作业书》要求指导作业 b、进行工序诊断，预防不良发生 c、尽可能改善工序布局，提高工序能力 d、将以往的经验、教训反馈到将来的新系统里 “Costing”降低成本 a、在标准工时内完成生产数量 b、减少材料与设备在线库存量 c、进行经济工序分析，减少作业工时 d、杜绝滥用办公经费 e、杜绝各种白干瞎干蛮干行为 “Deadline”确保交期 a、编定《生产日程》，实行进度管理 b、适当调节工序，平衡工时 c、确保材料准时到位 “Safety”确保人身安全

生产能力计算标准

生产能力计算标准企业查定能力的核定，应该从基层开始。一般说来，可以分为两个阶段：一、各个生产车间内部生产能力的核算根据因素，计算一组同类设备组的生产能力，其一般计算公式如下：设备生产能力=设备数量（台）*单位设备有效工作时间（小时）*单位时间产量定额（实物量/台时）或设备生产能力=设备数量（台）*单位设备有效工作时间（小时）/单位产品台时定额（台时+单位产品）式中：单位设备有效工作时间=全年制度工作日数*每日工作小时数*（1--设备修理必要停工率）在生产能力主要决定于生产面积的条件下，生产能力计算公式为：生产面积生产能力=生产面积数量（平方米）*生产面积利用的延续时间（小时）*单位时间单位面积的生产定额（实物量/平方米/小时）二、企业生产能力的确定 1、各个生产环节的生产能力核定，还要进一步加以综合平衡，核定企业的生产能力，也称综合生产能力。综合平衡工作主要包括两个方面。一是各个基本生产车间之间的能力综合；二是查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况，并采取相应的措施。 2、当各个基本生产车间（或生产环节）之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力，通常按主导的生产环节来核定。主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节，当企业的主导生产环节同时有几个时，如果它们之间的能力不一致，它们之间综合生产能力的核定，则应当同上级主管部门结合起来研究，主要根据今后的市场需求量来确定。如果该产品需要量大，则可以按较高能力的主导生产环节来定，其他能力不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，可以按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。 3、当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，一般地说，企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来定。 ⑴、查定、验算辅助、附属部门的生产能力还是必要的。如果辅助生产部门能力低于基本生产部门能力，要采取措施，提高其供应和服务能力，以保证基本生产部门的能力得到充分发挥。 ⑵、要采取相应措施，使富裕的辅助生产能力得到充分利用。计算辅助生产环节能力的方法原理同基本生产环节的能力计算一样。企业中有时常用概略验算的方法来检查它们对基本生产部门的保证程度。生产计划内容标准一、编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划（一般是年度分季）具体分解（一般是按月编制），并进一步规定车间、工段、班组在短时期内（月、旬、周等）的具体生产任务。二、编制生产准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。三、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。四、日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每个工作

优秀的生产管理者应具备哪些能力

优秀的生产管理者应具备哪些能力生产经理对学位的要求相差很大，与生产产品相关的专业学位或职业技能很重要，管理、商业和数学的本科学位也可以胜任这一职位。商业、贸易、机械和数学等课程也是对这一职位的很好的准备。实践操作能力也对这一职位很重要。生产经理工作任务： 1)、指导和协调生产、处理、分配和工业组织的销售活动。 2)、为供应、材料、和人力资源制定预算并且审批支出，生产管理者保证材料，劳动力和设备被有效地使用并达到生产指标。 3)、与供应商谈判材料价格。 4)、评价过程的进展时间表和生产订单，为存货要求、人员要求、工作程序、职责分配作决策，考虑预算和时间的限制。做好工时定额、材料定额，确定你到底需要多少工人、每个工人每月应该拿多少钱。 5)、生产能力做评估，与技术或者管理人员商讨解决生产或者过程中的问题。 6)、雇佣、培训、评价、解雇工作人员，且解决人事抱怨。一定要搞好手下个别骨干(一定要能干事的那种人，不是光听话的)的关系。 7)、起动、协调存货清单和成本控制程序。 8)、制定和维护生产报告和人员记录。 9)、设定、监督产品标准，检察未加工产品的样品或指导生产过程中的测试，保证成品具有合格的质量，定时间表,定流程表,定产量。 9)、开发、实施生产跟踪和质量控制系统，分析产品，抓好生产统计工作。 10)、考虑安全、质量管理、设备维修和其他操作的报告，发现生产问题。 11)、做好现场管理,这个可是面子工程,而且做好了很长士气;

12)、狠抓生产计划,保证产品能够按时交期。如果做不到零库存就适当做一些安全库存,这对保证生产会起到很大作用 13)、治理浪费。 2、可以从以下方面入手，结合公司的实际情况来进行思考规划，建立相关的制度和表单。希望有所帮助。 (一)、生产管理者做好生产计划管理 1、销售计划与生产计划的协调 2、生产能力分析 3、生产计划分解 4、生产计划下达 5、如何做好生产计划管理考核 (二)、生产管理者做好材料采购与仓储工作 1、材料计划与存量管理 2、材料采购作业 3、库存管理 4、呆、滞料管理 5、如何做好材料采购与仓储管理考核工作 (三)、生产管理者做好产品制造管理 1、现场管理 2、生产进度管理 3、生产日志管理 4、半成品管理

生产能力核定

生产能力核定方案一、目的 ① 准确衡量工厂的生产能力。 ② 为生产计划制订的准确性与可实现性提供科学的依据。二、工厂生产能力核定生产能力核定是指对企业、车间、班组或设备在一定时期内的生产能力进行计算和确定，又称生产能力查定。具体来说，生产能力核定就是通过对人员数量、技术水平、固定资产三大因素的调查，在查清现状的基础上将这些因素加以确定，从而计算出企业的生产能力。 1．生产单一品种时生产能力的核定。（1）实验量法。当只生产一种产品时，计算生产能力时使用该种产品的实物量即可，计算公式如下：设备组生产能力=单位设备有效工作时间×设备数量×单位设备产量定额 =单位产品台时定额设备数量单位设备有效工作时间? （2）生产面积法。当产品生产的生产能力取决于生产面积时，用于计算生产能力的公式如下：生产面积的生产能力=单位产品占用时间单位产品占用生产面积生产面积数量间生产面积的有效利用时?? （3）联动机单位时间法 ① 所生产的产品使用连续开动的联动生产时，生产能力一般采用下列的公式进行计算：联动机单位时间生产能力=间原料加工周期的延续时的有效工作时间计算能力时间内联动机单位原料产量系数原料重量?? 联动机生产能力=联动机单位时间生产能力×生产时间说明：单位原料的产量系数是指使用一单位的原料可生产出的产品的数量。 ② 在核定流水线的生产能力时，按流水线的有效工作时间和规定的节拍进行计算，具体计算公式如下：流水线生产能力=节拍流水线有限工作时间说明：节拍是指流水线上两件相同制成品生产的时间间隔。 2．生产多品种时生产能力的核定。（1）标准产品法。

①将不同品种或规格的同类产品按照产品的实际情况折算成标准产品。 ②按单一品种的生产能力核算方法来确定设备组或生产现场的生产能力。（2）代表产品法代表产品是指反映工厂专业方向并且产量大、劳动量大的产品，或者产量大、在结构上与工艺上有代表性的产品。代表产品法生产能力核定的操作步骤如下所示。 ① 按照产品反映工厂专业方向、产量和耗费劳动量较大、工艺过程具有代表性的原则选择一款产品。 ② 将选出的产品按照单一品种生产能力的核算办法计算出该种产品的生产能力。 ③ 分别计算其余产品与选出产品的换算系数。换算系数=代表产表产品的台时其余产余产品的台时定额 ④ 计算其余产品的计划数量换算为代表产品时的数量,并计算出产品的总数量。其余产品换算后的产量=其余产品的计划产量×换算系数产品的总数量是不同品种的产品的生产数量之和。 ⑤ 计算各种产品的生产数量占总产量的比重，具体计算公式如下：比重=总产量各产品的生产数量 ⑥ 计算出各种产品的生产能力，具体计算公式如下: 产品生产能力=换算系数比重代表产品的生产能力? 其中：代表产品的换算系数为1。（3）假定产品法使用条件为：当工厂生产的产品品种复杂且各种产品的结果、工艺和加工劳动量相差巨大，难以确定工厂的代表产品时，采用假定产品法核定工厂的生产能力，操作步骤如下。 ① 计算假定产品的台时定额，具体公式如下: 假定产品的台时定额=总产品计划产量具体产品计划产量具体产品台时定额∑? ② 计算假定产品的生产能力，具体为使用单一品种生产能力的核算方法计算出假定产品的生产能力。 ③ 计算各具体产品的生产能力，计算公式如下: 各具体产品的生产能力=总产品计划产量具体产品计划产量假定产品的生产能力? 3．综合核定工厂的生产能力。（1）综合平衡生产环节。

安全生产管理能力考核要点

附件1 安全生产考核要点 1 建筑施工企业主要负责人（A类） 1.1 安全生产知识考核要点 1.1.1 建筑施工安全生产的方针政策、法律法规和标准规范。 1.1.2 建筑施工安全生产管理的基本理论和基础知识。 1.1.3 工程建设各方主体的安全生产法律义务与法律责任。 1.1.4 企业安全生产责任制和安全生产管理制度。 1.1.5 安全生产保证体系、资质资格、费用保险、教育培训、机械设备、防护用品、评价考核等管理。 1.1.6 危险性较大的分部分项工程、危险源辨识、安全技术交底和安全技术资料等安全技术管理。 1.1.7 安全检查、隐患排查与安全生产标准化。 1.1.8 场地管理与文明施工。

1.1.9 模板支撑工程、脚手架工程、建筑起重与升降机械设备使用、临时用电、高处作业和现场防火等安全技术要点。 1.1.10 事故应急预案、事故救援和事故报告、调查与处理。 1.1.11 国内外安全生产管理经验。 1.1.12 典型事故案例分析。 1.2 安全生产管理能力考核要点 1.2.1 贯彻执行建筑施工安全生产的方针政策、法律法规和标准规范情况。 1.2.2 建立健全本单位安全管理体系，设置安全生产管理机构与配备专职安全生产管理人员，以及领导带班值班情况。 1.2.3 建立健全本单位安全生产责任制，组织制定本单位安全生产管理制度和贯彻执行情况。 1.2.4 保证本单位安全生产所需资金投入情况。 1.2.5 制定本单位操作规程情况和开展施工安全标准化情况。

1.2.6 组织本单位开展安全检查、隐患排查，及时消除生产安全事故隐患情况。 1.2.7 与项目负责人签订安全生产责任书与目标考核情况，对工程项目负责人安全生产管理能力考核情况。 1.2.8 组织本单位开展安全生产教育培训工作情况，建筑施工企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员和特种作业人员持证上岗情况，项目工地农民工业余学校创建工作情况，本人参加企业年度安全生产教育培训情况。 1.2.9 组织制定本单位生产安全事故应急救援预案，组织、指挥预案演练情况。 1.2.10 发生事故后，组织救援、保护现场、报告事故和配合事故调查、处理情况。 1.2.11 安全生产业绩：自考核之日，是否存在下列情形之一：（1）未履行安全生产职责，对所发生的建筑施工一般或较大级别生产安全事故负有责任，受到刑事处罚和撤职处分，刑事处罚执行完毕不满五年或者受处分之日起不满五年的；

生产能力的计算(1)

生产能力的计算在采用流水线生产方式的服装企业，企业生的能力可以通过综合平衡的方法来确定，裁剪、缝纫、包装是服装加工过程的三个主要环节。其中缝纫环节是服装加工的主导生产环节。主导生产环节的能力决定了其基本生产车间的能力，同进也基本限定了工厂的生产能力。同时考虑到主导生产环节与其它生产环节的能力平衡了，当两者的能力不一致时，如果辅助部门的能力不足，可以采取各种措施来提主它的能力，以保证基本生产车间能力得到充分利用。一般来说，该工厂的生产能力由缝纫车间的能力决定。工厂的缝纫车间的生产能力，应该是车间内各缝纫班组生产能力的总和。对于各班组生产能力的计算，考虑到企来自身情况并非由机器设备的生产能力决定。其约束因素主要包括班组人数、人员技术熟练程度、工序安排、工作时间以及加工产品的复杂度等。以上因素集中反映在每日的生产量上，所以在评估各班组生产能力时可以利用以往收集的班组日生产量，除去一些不相关因素，得到班组在正常上班时间的正常生产量。最后利用企业代表加工产品统计各班组的生产能力，从而可以得出整个工厂的生产能力。具体步骤：（一）利用正态分布统计已往各班组日生产量，具体办法是将近期连续性生产某种型号产品的日生产量按大小

排列，并分段计算出在每段中日生产量出现次数，并将出现次数最多的段的中间值作为班组的日生产量。同时也可以考虑用日生产量的平均值，但必须考虑班组出现的个别数据差异较大的时的影响，最后，还应该将班组因转产的原因导制日生产过低进行权衡。（二）统计在前段时间的加班情况，通过一定系数的转化，计算出正常班次时间生产的日生产能力 P正=8/11*P加有条件的话可以将转化系数详细到各班组。

生产能力分析表

立辉金属制品有限公司生产能力评诂表一．产品范围：各类铁线网，吊篮，厨，浴类用架，家庭式室内工作台，各类烧烤架等。二．机器设备种类：冲床，油压冲床，脚踏点焊机，T型接法碰焊机，碰焊机，空压点焊机，C02焊机，抽直机，桌上车床，油压冲床，毛边机，攻丝机，空压机，立式磨轮三．生产能力说明： 11,200,000 PCS.以两班作业16H/天计, 日产量64,000 PCS,月产量1，920,000 PCS,年产量22,400,000 PCS. 粉体表面处理1条NPS流水线，以单班作业8H/天计,日产量12,000 PCS,月产量360,000 PCS,年产量4,200,000 PCS.以两班作业16H/天计, 日产量24,000 PCS,月产量720,000 PCS,年产量8,400,000 PCS. 电镀镍铬表面处理2条NPS流水线，以单班作业8H/天计,日产量24,000 PCS,月产量720,000 PCS,年产量8,400,000 PCS.以两班作业16H/天计, 日产量48,000 PCS,月产量1,440,000 PCS,年产量16,800,000 PCS. 包装12条NPS流水线，以单班作业8H/天计,日产量38,400 PCS,月产量1,152,000 PCS,年产量13,440,000 PCS.以两班作业16H/天计, 日产量76,800 PCS,月产量2,304,000 PCS,年产量26,880,000 PCS. 总经理: 审核: 拟定：

注:以下修改处均划线 5.6.1 核算生产能量：（增加5.6.1.3） 5.6.1.3生管在接到订单后,针对老产品在3天内依据技术文件将订单产品之机台设备，作业人员,生产流程，工序产能等基础资料录入月份生产工时统计表，新产品在技术文件下发后3天内录入月份生产工时统计表。 5.9 (剩)余(劳动)力管理：(删除5.9.1 , 5.9.3原内容,改为5.9.1/2/3/4 ,5.9.2改为5.9.5 原内容:5.9.1 因产能的增加或工序的改善造成人员多余或须补充人员时，生产单位应及时申报至生管处，生管依实际生产能量及订单交期进行人员调整。 5.9.3 因生产订单不能满足正常生产之基本工时时，提供相关资料给决策层作库存生产计划或放无薪假。 5.9.2 因生产能力过剩，在订单交期内对生产加班工时之掌控。修改内容: 5.9.1生管每天将生产报表数据录入月份工时统计表中。 5.9.2生管每月27日针对现有订单产品之人工工时,设备工时汇总一次,统计出本月各项设备利用率及人工负荷超载率(作业人员依本月组织表). 设备利用率=(月度设备耗用工时/月度设备计划工时)X100% 人工负荷超载率=(月度人工耗用工时/月度人工计划工时)X100% 5.9.3生管每月30日需针对上月生产订单剩余工时及本月订单计划工时作汇总,分析出各单位现行生产工时. 5.9.4当各单位现行生产工时不能满足7个工作日时,提供相关资料给决策层作库存生产计划或放无薪假. 5.9.5因生产能力过剩，在订单交期内对生产加班工时之掌控。 8.7 月份生产工时统计表—QR132 版本/次：A/1

生产管理者的基本能力

现代企业尤其是制造型企业的竞争压力很大，由于法律方面的空白，许多行业的技术基本没有秘密可言，笔者所在公司就是这样，原公司的高层离职后拉走一批技术人员在同城开了一家同样性质的公司，而且还有“工业间谍”，我司一有新的工艺，对方立即跟进。在这种残酷的竞争下，要想生存下来并得到发展，就要拼管理水平了，在同样的工艺下，看谁做的产能高、不良低、成本控制有效。好在笔者所在团队不辱使命，各方面水准都优于同城对手！一个好的生产管理一定要抓住两点：细节标准化、勇于革新。细节标准化制造型企业最理想的作业方式是机械化，变异最小。笔者所在公司是劳动密集型企业，员工的素质层次不齐，而生产流程颇长，工序一般都在20道以上。要想生产出合格的产品，最基本的要求是每道工序都要按照标准卡作业，让人“机械”的作业是管理人员的终极目标。这一点说起来很容易，落实的时候却很困难，因为和你的标准对抗的是不良的习惯，甚至是一些人的劣根性，是破除不良习惯养成好习惯的一个过程。从工艺配方、操作节拍、“5S”定位、甚至操作手势等每个细节都要制定严格的工业纪律。笔者是从一线操作工做起，一步步由技术员、班组长做到生产的，相信很多做过基层管理的人都有这个经历，在日常的管理中我们常常会针对出现的问题制定一些相应的措施，当时由于切中病因，很快的解决了问题，但是过了一段时间后又出现了同样的问题，很多时候不是因为又有新的变异发生，而是因为我们之前制定的对策没有持之以恒的落实，或者说没有让操作者养成习惯。要让员工养成习惯，说易不易，说难不难，首先要先让基层管理员养成“啰嗦”的习惯，一个好的领导，无论大小，所做的最基本也是最重要的工作就是不断的“提醒”你的手下应该如何做。同时还要制定检查制度，将控制点尽可能多尽可能细的罗列出来，做出检验表格计划专人去不定时的检查，这样的检查必须持之以恒，同时也要定期更新控制点。其次要有适当的奖惩制度，在现代企业尤其是外资企业，和员工打成一片的老好人是很难生存的，管理学上有个著名的“二八理论”，是说要抓住最重要的核心部分，同样适用于基层管人，员工100%的说你这个领导好，那么会有一个人说你不好——你的上级，但是你铁血无情的执行你的上级的指示，100%的员工说你不好，领导也会说你执行偏离不力。以现有的员工素质，有80%的员工说你好，上下和谐，那才是真的好！当然奖惩只是手段，一个好的领导最需要掌握也是最难掌握的是“激励”手段，“亮剑”中李云龙是一个出色的军事家，但是独立团的壮大同样离不开赵刚这位政委的激励手段。“激励机制”涉及的东西较多，有机会重新开篇和大家讨论。勇于创新小平同志提出的变革开放这么年以来，给我们带来了日新月异的物质、精神生活。是变革就有成功有失败，有的失败让我们痛苦不已。作为企业生产管理者来讲，并不需要你在事关生死的公司策略上决断，生产上的变革的风险实际并没有那么大，生产管理要做的实际上还是向传统习惯、定向思维挑战，勇于突破瓶颈是一个优秀管理人员的基本品质。还是以笔者所在的公司说事，前面说过笔者所在的是一个劳动密集型企业，订单有不确定性，人员流动量很大，淡季的时候资本家是不会养富余的人员的，一旦出现大批量的订单就得立即招人，虽然公司有学习部，但是我们是技术活，真正的学习还是上线后的传帮带。这时候就能看出前文所说的标准化的好处了，由于尽可能的将各种参数做了标准设定，新员工上手很快。但是这种“堵枪眼”只是一个普通管理人员应该做的，要想成为一个优秀的管理人员就要学会“疏导”瓶颈，要勇于创新。有的企业喜欢定期将管理人员互相换岗，其目的是避免管理