组织诊断

序言

本书介绍多种组织诊断的方法、模型架构和程序，这是提供给大学三、四年级学生、研究生以及

其它对于行为科学方法和观念具备有基本的知识，但对组织行为(注一)及组织发展领域涉入有限的读者。

组织诊断运用行为科学知识，在评估组织现状，并找寻改善之道。企管顾问(和偶尔参与研究组织的人)主导诊断，针对某一特定挑战或问题(例如:员工高离职率)提出建议，或大规模地设计组织发展方案以

改善流程（例如：决策流程）、改善结构（例如：权责分配）、及增进效能。

虽然本书主要是为即将成为组织诊断的企管顾问而写，但同时也列出数个对专业实务专家及应用

研究人员所关心的议题：

（1）企管顾问要留意自己与被诊断组织之成员间的关系，就像对自己的诊断方法与诊断解说那样注意。

（2）使用开放系统的诊断模式，强调外部关系和资源依赖性、系统内各部份间的互依程度、以及结构和组织层级因素的影响。这种模式认为许多外在和内在因素会决定最有效的管理作法。

（3）企管顾问必须查觉到组织内政治行为的本质；在做诊断顾问时，了解组织内权力倾轧和权力关系所带来的意涵。

我在Bar Ilan大学和波士顿大学的学生，经由他们在课堂中的参与和他们的实务工作与其所主

持的研究中所做的报告，对于本计划贡献卓著。TIL顾问公司的负责人Yaacov Ben Dor，以及以色列空军的Nisan Hadas提供组织诊断的机会，帮助其它人建立他们自己的诊断技巧以及发展我自己的诊断和顾问方法。Rafael的Yizhak Samuel，通用汽车的Bafael Phillips和我任教于Bar Ilan教育学院的

太太Jo Ann，都很慷慨地与我分享他们的顾问经验。本书的基本架构是利用在哈佛大学商学院和波士

顿大学管理学院时的教授特别休假期间所建构。对于这些学校的学术和行政人员的协助以及Bar Ilan

大学提供的舒适宜人的工作环境，本人深表谢意。特别感谢Arthur Turner赞助我去哈佛的参访，在我工作上提供了非常有价值的回馈，并让我对顾问咨询工作中人际关系的互动更加了解。Thomas Backer, Jean Bartunek, Leonard Bickman, Jo Ann Harrision, Dafna Izraeli, Debra Rog和一位匿名的读者，读完所有的初稿并且提出非常有价值的改善意见。我也从以前在 Ed Huse所有支持我的伙伴中收

益良多。Judy Gordon, Jim Bowditch, Dal Fisher, Jack Lewis, Bill Torbert和其它在波士顿大学

和Bar Ilan大学的同事也给我许多有价值的意见与鼓励。Hadassah Rahab, Kumiko DiSalvo和Clare White-Sullivan提供了非常有价值的秘书工作上的协助。波士顿大学视听部门的Yoshio Saito与其成员，也很体贴地为第二、三和第四章准备了图表。

最后，我要表达对太太Jo Ann的感激，她是我支撑与鼓励力量，永不间断的来源。她和我儿子Natan协助我对此计划保持乐观。仅以本书献给他们、给我的父亲、我的兄弟和给我怀念的母亲Joan Kant Harrision。

注一：「行为科学」这个名词是包括了社会及行为科学。

除非有特别注明，否则本教科书内的例子其来源均是我个人的经验、我的同事、商业刊物和其它出版品。

第一章诊断的步骤与方法

本章的目的在检视组织诊断的主要特性，以及它在组织发展和行为科学等取向中的应用。我将介绍组织诊断的三个部份：（1）咨询程序- 与组织成员共同规划和执行诊断的研究，并提出所发现的结果。（2）解释 - 定义组织成员所提出的问题，界定研究议题；并对发现的结果做出解释。（3）方法- 搜集并汇整相关的诊断资料。

前言

组织诊断是运用行为科学中的观念和方法去评估组织现况和找寻增进组织效能的过程。诊断可有许多种形式：

个案一：有一家私人的行为科学顾问公司，接受一家大型运输公司高阶团队的要求，研究这家公司的整体结构。该公司的高阶主管由于要处理许多分店的小问题而感到工作负担过重，

因而寻求顾问的建言，以减少高阶主管决策的负担，并改善各营运单位的协调机制。

个案二：一家公立慈善机构的负责人要求该机构人力资源部门主管协助高层人员能更有效率的一起工作。这位人力资源专家先访谈了执行委员会的成员，以筹备一个场外(不在组织内)

的研讨会，来改善执行委员会内的团队工作效率。

个案三：一位心理学教授对一家制造工厂进行一项员工调查研究，这个调查是由工会及工厂管理部门共同推动计划的一部份，此计划目的是增加员工的工作满意度及成就感。

以上所提到的例子均牵涉到接受诊断的业主要求由顾问给予建言。业主(client)–如同个案一中的高阶团队和个案三中提到的工会及管理部门代表，他们都是赞助诊断咨询研究以及必须为执行建言负责的人。因此，业主在定义诊断咨询目的及厘清组织与顾问间的关系上扮演一个关键角色。在上述三个个案中，业主向有受过行为科学训练的顾问求援，他们假设自己所面对的问题或挑战都是有关于人、部门团体和组织的安排，而非主要业务或技术上的问题。业主通常在一开始时会提出如下问题：

-- 员工的离职率、工作压力及健康问题、低落的士气、不良的工作品质、不爱惜设备和低的生产力。-- 冲突和紧张使得人员与部门逐渐走向极端、误解和沟通不良。

-- 各部门间工作流程衔接不上，任务推动不下，交期经常延误与危机，繁文缛节与官样手续，责任重迭造成浪费。

-- 机会的错失（例如：促销活动失败），缺乏创新与新的点子，有力的外部团体（例如，主要客户）或监督机构（例如，董事会）对组织不满意，组织无法根据变动的外在情势做调整（例如，科技与市场）。

在其它的个案中，业主也许会要求顾问评估其组织在某些方面的运作是否良好，例如:员工的技术是否符合其生涯发展的需求；或者业主会要求如何改善某些方面的绩效，例如技术创新、创造力、生产力、品质或技术改变时的弹性。对这些主题的关心与问题，已导致包括公共部门如学校、医院、市政府和军队；私人机构如制造业、银行和零售商；非营利机构如慈善机构及宗教团体；还有合作社团体和社区，转向专业的企管顾问及采纳变革计划。

对于业主而言，这些行为科学的顾问(consultants)是在组织发展、应用研究、人力资源、或相关领域方面的专家，他们因应组织的请求对组织成员提供建言以及其它的服务(参阅Steele,1975；Tilles,1961；Turner,1982有关顾问咨询程序)。除了具备了解和探索组织生命的技巧外,这些顾问通常擅长给与建议与团队合作。在大型组织中，这些顾问可受雇于咨询部门中(例如：在上述个案二的人力资源部门)，或属于契约方式的外聘顾问(例如：在上述个案一与个案三)。外聘顾问通常是顾问公司的成员，或是专精于组织研究与咨询辅导的大学教授。

在以上所述各案例中，顾问(或实务专家)主导诊断工作，以了解业主最初所提问题或挑战的本质和原因,并确认组织的其它问题和机会,并发掘解决问题的方法和改善组织的效能。在诊断中，他们对业主组织内部现况与更好的预期(例如：已改善的各营运单位间之协调，已改善的团队绩效)做一比较，并依据某些标准(例如：员工满意度)评估组织效能。而且，每个诊断研究都是为了找出如何缩小现状与理想状态之间差距的方法。

根据诊断中的发现，顾问建议改变一个或多个主要的组织特征。这包含经营目标及策略(例如：新产品开发)；成员的技能、知识及态度(例如：团队中的人际技巧)；人际和群际过程(例如：领导型态)；组织结构(例如：事业部组织到功能别组织)以及工作技术。此外，他们可能会建议大规模的介入（intervention）以达成上述变革，这些介入包括训练计划及工作坊、冲突的调解，重新定义工作的职责，改变薪资与其它报酬制度和工作再设计的技巧(参阅以下〝组织发展的介入〞)。

本书的规划

第一章对组织诊断做描述，并解释此对行为科学咨询顾问的贡献。然后说明有效的诊断取决于顾问与组织成员共事的过程与关系的管理，对组织问题及诊断的发现做适当的解释，并选择适当的方法收集与汇总诊断数据。第二章以开放系统来代表一个组织的模型架构，并展现此模型如何帮助顾问选择诊断的主题，发展出评估组织效能的标准，并决定采取何种步骤以帮助业主解决问题和改进组织效能。

第三章到第五章解释如何诊断个人的态度和行为(例如：工作努力)，群体层次的因素(例如：决策、人际关系)，以及更广泛的组织型态。第一章到第五章的结尾都提供了学生一些练习。第六章针对

咨询顾问的任务，探讨诊断的目标和条件，并检视顾问所面对的道德和专业议题。在本书的附录中，提供更多详细的诊断工具，并推荐读者能够进一步发展出自己的诊断技巧及学习更多有关组织诊断的知识。有关本书更详细的概要，可阅读每章的前言部份与在第六章的”诊断目标”章节中获得。

诊断的运用

诊断及组织发展

诊断是组织发展的一个重要部份–组织发展包含行动研究和计划性变革(Huse & Cummings, 1985)。上述二个术语意指顾问运用行为科学知识协助客户改善组织效能的努力。组织发展咨询顾问与

业主及其成员一起共同规划诊断的研究，收集与分析资料，提出所发现之事实结果，针对发现结果规划行动方案(Nadler,1977)。在本章前言所引述的诊断个案，均属组织发展活动的部份。如同这些个案所

建议的，组织发展咨询顾问通常寻求改进基本的组织特征，诸如沟通和员工动机,而非只尝试解决短期

的问题。因此，他们试图建立组织处理未来问题与挑战的能力(参阅第六章〝诊断目标〞)。

组织发展的阶段虽然在实务上各组织发展活动是重迭且互动的，但将整个组织发展计划的活动区

分为七个主要阶段还是很有助益的(Kolb & Frohman,1970)：

接触(scouting) -- 顾问和业主在没有签约前相互的认识。若有必要，顾问尝试了解业主及其组织成员是否做好准备，以及是否能够依循诊断计划来改变其行为与他们的组织。此外，顾问

对组织的需求、问题与能力有了第一个印象，并决定此项目是否符合顾问的资源(例如：时间

与人员)、能力与利益。

进入 (entry) -- 顾问与业主协商对诊断项目的期望，并将其纳入正式合约，订下顾问活动的时程和本质；双方需提供的人力和设备；合作的方式和所有项目参与者所期望的利益。

诊断 (diagnosis) -- 顾问收集有关组织问题与挑战的本质与来源的信息，分析这些信息，检验可能的解决方法，考量各种改善效能的方案，提供诊断发现给业主(有时给组织的其它成员)；

此阶段可能在以下两个阶段前完成，也可能与以下两个阶段交错进行。

规划 (planning) -- 在项目的行动阶段，顾问与业主共同建立诊断目标，并规划解决问题及改善效能必须采取的各种介入行动。

行动 (action) -- 在顾问的协助下，业主执行上述各项行动计划。

评估 (evaluation) –业主与顾问共同评估上述行动的影响，并考量进一步的行动。在理想情况下，应由独立研究人员来评估此项目成果。

结束 (termination) –如无进一步的行动计划，即结束项目。若业主或顾问任何一方对此项目不满意时，此项目也将提早结束。

组织发展的介入根据诊断的发现，在组织发展规划阶段，业主与顾问在许多可能的介入中做选择(参阅Beer,1980；Bennis et al., 1976；Burke, 1982；Huse & Cummings, 1985；Tichy, 1983有关

调查)。这些介入可能针对下列一个或多个目标型态：

成员 (members) -- 透过训练计划与课程(例如；以下在西南医疗体系的管理人员发展计划案例)，改变或选择新技能、态度与价值观；召募、选才、谘商与人员安置、压力管理与身体保健计

划等。

行为及过程 (behavior and processes) -- 改变互动过程，诸如：决策制定、领导、透过敏感度训练的沟通与团队建立(例如：案例二)，过程谘商(参阅以下)，第三者介入的冲突解决；对

自我诊断和行动计划之调查回馈。

组织结构和技术 (organization structure and technologies) -- 工作再设计(例如：案例三)，

团队取代装配线员工)。

组织目标、策略与文化 (organizational goals, strategies and culture) -- 透过工作坊和作业活动(例如：第五章〝开放系统的规划〞)，宣布清晰的目标与形成策略，以因应市场与其

它外在的各种情况；改变公司文化(价值观、行为规范与信念)，以配合策略和环境情况。

个案研究下列个案描述组织发展项目的诊断阶段，以及在规划阶段的建议。它阐示顾问将业主所

提出的问题再重新定义，与诊断导致行动建议的方法。

西南医疗体系(Southwestern Hospital System，简称SHS)是由十二家医院所组成的非营利连锁医疗系统，当高层管理阶层向一个以大学教授为主的顾问团队求助时，已经面临严重的财务危机。

由于当地企业的医疗保险不再与西南医疗体系签约，这原本占其营业收入的30%，此将加剧其长期财务恶化。顾问团建议由他们进行广泛的诊断研究，而非仅于解决立即的危机。当研究的范围和特性达成协议后，顾问们将建构其诊断研究，包含了会威胁SHS长期生存的潜在经营管理和组织的问题。在更广泛的分析架构指引下(如同第二章所述)，他们收集了SHS财务与组织环境以及其主要的组织要素数据，其中包括：

--SHS经营管理者对组织使命、目标和长期策略的观点。

--SHS经营管理者的风格（参与度、弹性、沟通的开放程度）

--管理结构和程序（例如冲突解决的程序、决策的制定、沟通模式、工作协调的机制…等等）

--SHS的组织绩效和产出。

这些顾问访谈了各医院的院长、各科室主任、护士长，和十四位总部幕僚人员。他们也研究组织的相关文件、在旁观察进行中的行政会议和管理工作，并进行一份员工意见问卷调查。问卷的内容涉及工作满意度、SHS的组织目标、冲突解决的做法和非正式的工作关系等。

在分析这些数据后，这些顾问的结论认为SHS的管理者在组织进行外部环境分析及其后的规划能力必须加强。他们也发现SHS需要一个更有弹性的组织结构，使西南医疗体系对不确定的环境能有更好的反应(参阅第四章)。因此，顾问们建议SHS在各医院与总部之间采用新的协调方式，设计一个策略规划方案；并且着手进行一个管理人员发展计划，以训练管理者以更专业的方式来处理其工作。

在诊断阶段外的诊断行动许多组织发展计划并非如上述七个阶段依序执行，而是交错进行。另外，顾问经常在此计划的其它阶段进行诊断行动。例如，在接触阶段去体会组织内的人际互动过程，顾问可能在初步接触时非正式地仔细观察业主与组织其它成员之间的互动情形。同样地，他们也会借着参观组织的工作场所，留意员工工作环境、士气与绩效等被忽略的征兆。例如，通常有经验的顾问在走过公司总部后，会注意到办公室的人员并未将自己工作场所个人化，例如放置家人的照片与办公桌的摆设，这是很平常的。顾问会去了解这趋势是否反映了员工对公司的认同度较低，或者公司政策不允许这么做。在接触阶段，顾问通常会访谈组织中一些重要的人员，来多了解这个组织，并评估他们对顾问所提出计划的态度。他们也会阅读任何可得到的与公司历史、目标、现况的营运相关文件。

根据这些数据，顾问通常会对组织的需求、优势、改善与变革的能力做一初步的诊断。此一初步的诊断对于项目进一步的发展是相当重要的。有经验的顾问会试图尽早确定组织成员是否愿意配合比较正

的第一印象，顾问可以调整本身与业主的期望，以免事后造成双方关系不良的挫折感。

以常理而言，诊断也带来了组织发展中的行动阶段，因为此行动介入了组织日常的事务(Argyris,1970)。这项诊断过程要求员工表达他们对工作及组织的态度，这是鼓励员工检视他们对组织的感觉，思考组织的运作，并且或许引导他们期望管理者将采取行动以来改变现况。例如在程序谘商（Schein,1969）中：顾问对组织的团队运作提出响应，以提升团员此运作过程的体验，并协助改善这

些过程。同样地，在一个开放系统的计划中(参阅第五章)，顾问协助管理者诊断其组织所处的环境，以帮助其决策的制定和策略的形成。随着顾问和业主进行到评估阶段时，许多在诊断阶段中所引发的问题也变得重要，双方试图确定某些介入所造成的影响。依照此评估，业主与顾问或许协商进入另一个诊断、规划与行动阶段的循环。

组织成员对诊断的参与

优势与劣势许多组织发展计划与其它的诊断工作可被认定为〝以顾问为中心〞（consultant-centered）的诊断，因为从诊断到规划一系列阶段中，顾问要担负计划大部份的指导的责任，甚至负责所有的介入和监督计划的进行。因为诊断需要技术性技巧，因此常变得以顾问为中心。一旦所提的计划获得核准，业主与组织内其它成员通常不是那么积极参与，一直到他们计划结果被提出。顾问通常偏好这种诊断方式，因为这似乎比较单纯、也比较适合客观精确的研究。然而，诊断者经常会在提出报告后发现业主倾向将这些研究发现视为不相关，或认为极度具有威胁性，而不愿意针对发现而采取行动（参阅第六章，Block, 1981; Turner, 1982）。

相对的，以顾客为中心（client-centered）的诊断，则在研究中许多阶段都会让业主或其指定

的人员参与（Lawler & Drexler, 1980； Turner, 1982），这个方式的好处，在于当组织成员积极参

与收集及分析诊断资料时，可以随时提供他们对组织的见识与经验。此外，参与通常会使员工更重视这项研究的重要性，也会更信服及突显此研究成果。成员愿意评估自己工作的可能性也会因参与而提高。这些日常自我评估的能力将能帮助组织应付快速变迁的社会、技术与经济环境（Nadler et al., 1976；Torbert, 1981；Wildavsky, 1972）。但另一方面，成员主动地参与诊断的工作可能会影响研究的客观性，也会使他们恐惧他们的自白或行为没有被保密。

自我诊断(Self-Diagnosis) 组织的成员在没有专业顾问的协助下，也有能力进行自我诊断，如

果他们对自我分析与批评是开放的，如果他们之中有些成员具备信息收集和数据分析所需的技能。在此有一个自我诊断的实例(Austin et al., 1982, 9. 20)：

某家青少年服务机构的执行长，指派一个活动考核委员会，针对该机构所提供的服务进行一般性的评估，并提出改善这些服务绩效的建议。委员会成员包含实际参与谘商服务案件的工作人员、督导、行政主管与几位执行董事。执行长则在委员会担任委员会的顾问，他对于如何来进行这样的一个研究计划也相当的专业。她要求委员会的成员首先检视此机构的柜台服务，因为它是整个机构营运的核心，同时机构的正式员工离职率居高不下。

除了检视柜台业务的运作之外，这个委员会的成员也决定要调查顾客是否获得适当的服务。他们花了3个月以上的时间访谈柜台的正式员工与义工及顾客，主要的发现是对顾客的谘商转介上出现长期的延迟。他们查出这些延迟归咎于柜台主管，他是位兼职人员，管理许多员工，而多半是义工。另一原因为柜台员工所负责的文书建档工作负担过重。这些文书作业是捐款单位所要求的，而不属于顾客服务方面的工作。为了提升柜台员工的满意度，进而降低离职率，委员会建议柜台

会针对如何精简建文件流程与减少文书工作做进一步的研究。

诚如上述案例所示，在自我诊断的过程中，组织的成员暂时担负起原本属于企管顾问的任务。在本书或其它书籍中提出的诊断模式与研究技巧都可以运用在自我诊断中。对于有意进行自我诊断的人或担任顾问工作的人必须能处理诊断时之人际关系的技巧，并且能对团体及个人提出发现，同时具备资料收集及解读诊断资料的能力。

与其它组织研究类型之比较

另一个了解诊断的方法，就是与其它形式的组织体研究做比较。根据这里的定义，诊断并不包含由政府机构、稽核长、巡察人员、记者及授与专业证照的机构（例如：学校）所执行的研究计划。这些计划通常并非依据行为科学的模式及方法，而他们的赞助者、目标、假设及研究者与目标组织的成员之间的关系等方面均与诊断有所不同。

诊断和评估研究（evaluation research）有更多共通之处。在评估研究中，行为科学研究在医

疗健康、教育、社会福利等领域中对于社会性计划的规画、监督及评估其影响与成本有所贡献。和诊断一样地，评估研究具有实务导向，且将重心放在效能上。但是诊断

--运用许多效能的定义，而非专注于项目对某个目标群体的影响(例如：阅读准备计划对学前儿童之影响)。

--较重视生产物品或提供服务的组织本身，而非组织对业主及顾客的影响。

--全面性地检视营运、程序及架构，而非专注于项目是否依照计划进行。

组织评鉴（organizational assessment）这个名词，有时候是指透过社会科学研究技术来收集有关组织的有用数据(Lawler et al., 1980)。诊断即是一种评估数据的运用，但评估也可以用在其它的用途上，如协助公司机构制订政策和分配经费(例如：帮助减少工作压力)，或针对组织的变量（例如：决定工作满意度的因素）进行学术性研究。

诊断和非应用性、学术性的组织研究大不相同，因为前者的研究重心是对业主的组织提供立即有用的结果。不同于学术性研究，

诊断性研究：

--专注于找出问题或状况的原因，而此原因是很容易被改变的，即使从研究者的观点而言，这些并非最重要或最有趣的研究。

--在研究过程当中，鼓励组织的成员一同参与研究。

--或许需要运用中看、非系统化的研究方法以符合实务上的限制与客户的喜好。

--分析数据、陈述结论与建议时，诊断研究必须同时依赖预感、经验、直觉和科学方法。

--此种研究对组织的影响、组织成员需要与在意的事难以保持中立。

诊断研究与非应用性研究之间的差异对试图维持学术研究标准的诊断顾问产生莫大的两难困境（参阅第6章）。

组织诊断三部曲

进行组织诊断时，企管顾问要同时进行程序(process)、说明(interpretation)及方法(methods)三个议题，使得三者能适当的调合。程序就是顾问与客户讨论如何规划及执行诊断工作，最后告知客户

诊断结果。说明就是定义客户的问题，订下诊断的议题，说明结果。方法就是搜集、分析、整理诊断数据资料。

程序

诊断的阶段在一些诊断谘商中，顾问在诊断后会简单地告知他的发现，而让客户自己来决定适当的行动方案；相反的，有些顾问会提供一个或多个特定介入给公司。在这些个案诊断中，我们知道这与诊断任务、技术及客户与顾问之间的关系有关，因为诊断必须经过一连串的阶段步骤，这些步骤和之前所提到的组织发展阶段有些类似，包括以下各阶段（参见Nadler，1977）：

接触（Scouting）--顾问与客户了解彼此对此诊断的期许，客户提出问题、挑战；顾问会评估各种不同研究合作的可能，对回馈的可能感受、并初步侦测组织的问题与优势。

签订合约（Contracting）--客户和顾问之间协商及同意诊断性质与谘商的关系。

研究设计(Study design)--规划方法、测量程序、抽样、分析和管理程序。

数据资料搜集(Data gathering)--透过访谈、观察、问卷、次级数据分析、群体

讨论及研讨会等过程来搜集资料。

分析(Analysis)--将数据组织、汇整；顾问（有时是客户）解释之，并提出回馈。

回馈(Feedback)--顾问向客户或其它组织的相关成员提出诊断发现。回馈应该包

含具体的建议或更多一般性的发现来激发大家的讨论、决策和行动规

画。

就如同以下个案所暗示的，实际上这些诊断的阶段可能不会如依序展开，而且可能会重复：

21C科学仪器公司是一间小型的制造公司，董事长和总裁请一位顾问来研究促进公司效率和

士气的方法。他们同意让各部门经理及一部份员工参与一系列的深度晤谈。顾问第一次和高

阶经理人面谈结果显示：他们的挫折与低落的士气，其原因是由于公司无法成长及总裁不让

他们参与决策及作策略。顾问根据这些发现，与总裁讨论晤谈的结果，建议将诊断的焦点放

在经理人与总裁之间的关系，以及公司的规划与策略形成。

从这个个案中，分析和回馈在数据搜集阶段完成前就开始进行了，另外，当顾问试图重新定义问题及改变研究设计时，诊断会回到订立合约的阶段。

重要程序的议题（Key process issues）顾问与客户成员之间关系的发展对于组织诊断的结果有很大的影响。虽然客户及顾问应该试着在计划的早期便定义出他们的期望是什么，但是在诊断过程中，他们常会去重新定义他们之间的关系，以便处理他们在早期签约时所忽略、或后来发生的问题（注 2.）。为了成功的管理咨询关系，顾问需要去掌握以下重要程序的议题，以促进他们与客户的组织成员间的合作关系。

目的（purpose）：研究的目标为何？目标如何去定义？以及研究的结果如何评估？要研究什么议题、挑战、问题？

设计（design）：客户的组织成员如何被研究设计所影响？（研究组织特性、收集单位及个人的数据数据以及不同形式的资料收集技术）

支持及合作（support and cooperation）：谁支持此研究？客户将提供何种资源？组织中其它成员对于此研究的态度为何？

参与（participation）：在规划此项诊断、收集数据，解释数据结果、采取行动时，组织成员的角色为何？

回馈（feedback）：诊断结果回馈将在何时、如何、以及何种形式表达？谁接受此回馈，他们如何使用这些数据？

我们在下面及随后章节中的详细说明中会发现，成功掌控这些关键议题的挑战将变得显而易见。

说明诊断结果

诊断的第二个方面包括了定义诊断的问题，选择研究探讨的主题，并且说明诊断的结果。在SHS 的个案中，顾问起初定义这个组织的问题是紧迫的财务危机，后来却更深入的「重新定义」（redefinition）问题是长期无法有效处理外在环境状况。如同个案所遇到的问题，重新定义包括了这个组织希望达到状态的形象，帮助去确定所应该要深入探讨的议题，甚至建议客户处理问题的方法。在提出建议方案时，顾问也必须去思考哪些解决方案最有可能被顾客接受，并且在未来执行时会成功。

可说明的疑问(Interpretive question) 以下五个疑问摘要强调了说明的过程，顾问可以用这些疑问来问他们自己。问题（problem）这个字眼在这里表示任何实际与理想状况之间的落差，包括进入新

领域面临的挑战或提高标准等新状态。

(1)说明问题最初的陈述--客户最初如何去定义它的问题、需求以及组织或单位所面临的挑战？顾

客对于组织期望达到的状态有何看法？

(2)重新定义问题--问题要如何的重新定义才使它可以被研究，并且发展出可行的解决方案？哪些

假设（有关组织想要达到的状态）或定义（组织效能）将会在诊断中被用到？解决这个问题对组织的效能会有怎样的贡献？组织的哪一个方面将会是诊断的焦点？

(3)了解目前的状态--组织中的哪些个人、群体及单位会被这个重新定义的问题所影响及牵连，或

受解决方案所影响？他们的现状如何？这个问题目前怎么样了？相关成员如何去定义此问题，他们的解决方式是什么？哪些组织资源或优势可以解决问题及改善效能？

(4)找出赞同或抗拒变革的力量--组织中，哪些内部或外部的群体及条件会形成组织变革的压力及

阻力？受到问题以及可能解决方案影响最深的个人或群体，他们接受变革准备状态及能力如何？

他们是否有共同的利益或需要，使得他们能共同解决问题？

(5)发展可行的解决方案--假如有的话，哪一种行为模式及组织安排可以最容易地进行变革，以解

决问题和改善效能？引进这些变革的最好途径是什么？

在一些诊断中，第四个和第五个疑问的责任会完全地留给客户及其组织成员来执行（见第六章）。然而，即使如此，分析及回馈部份反应出顾问对于如何改善组织的假设。

分析的层次(Level of analysis)当顾问审视问题并提出建议时即面临到一个主要的议题，就是分析的层次。个人层次涉及个人的态度、动机与工作行为；人际层次则是属于人与人之间的关系；群体层次的问题则是关于部门或工作单位的绩效及其业务；而事业部层次的问题就是关于在庞大组织内各主要子单位（例如部门、分公司、工厂）间的管理以及事业部内各单位之间的关系。最后，有些个案诊断的层次，像SHS的案例，则放在整个组织与环境之间的关系。

许多重要的现象会牵涉到两个以上的层次。举例来说，生产部门主要的制造技术可能位于一条组装在线。在群体层次上，每一个工作单位有它本身的组装技术和设备；而在个人层次上，每位员工都有其特定的组装程序和使用的设备。在某些情况下，例如公司要进入新市场的诊断，最好的诊断分析层次是组织层次。

选择诊断的层次应该反映出问题的本质、诊断的目标、以及客户对组织的定位。为了帮助诊断以及增加建议被采纳的机会，顾问应该专注于客户控制力以内的组织特性。举例来说，部门结构的改变只有透过高阶管理者的支持才能实现。此外，顾问应专注于最能够导致组织改善的层级上。例如，若客户要求进行有关员工绩效方面的诊断，顾问可就监督、控制及奖酬的规则、程序等方面加以检视，前提是客户可以直接改善这些管理工具。而其它的影响因素，例如员工的非正式人际关系以及他们对自己工作投入的期许，可能较难加以改变。有时候藉由提升或降低分析的层级，顾问及客户可以发现一些之前较不明显的关系，或是可能改善的地方。举例来说，与其单独诊断一个低生产力工作小组的领导、团体规范及关系等层面，顾问不如扩大检视这个小组所属部门的整个工作流程，并审查部门间的协调及绩效控制机制。

范围(Scope)顾问必须设定研究的范围。举例来说，一个广泛的个人层次诊断，可能必须将所有与工作小组成员之工作表现及感受的主要因素都加以考虑。相对来说，对同一工作小组而言，一个范围较窄的个人层次诊断可能仅考虑与打算离职员工有关的因素。

说明手则(Guides to interpretation) 为了决定该研究什么，以及如何呈现诊断的结果，顾问人员必须依赖自己的专业经验、其它顾问的专业知识(如研讨会的报告)，以及行为科学的方法、研究成果及模型。分析式的模型可以帮助顾问界定并衡量组织效能，并找出改善效能的条件(Tichy,1983)。

虽然这种以研究为基础的模型有助于引导诊断，却无法进一步详细说明顾问应该研究什么、如何解释诊断所得的资料、什么是最适合的介入行为。模型显示，针对某公司有效的管理方案在面对其它公司不同的情况下，并不能发挥同样的效益。对政府机构而言，各种详细规章与责任划分可以使其产生高效率与高生产力，但对于服务性的私人公司，可能就无法产生同样的结果。本章将提出最适管理方案所须考虑的一些重要情境（contingencies）因素，这些可能影响组织效能与介入行为的因素如下：

--组织的规模与复杂性。

--整体的目的（获利与服务）。

--部门或制度的设定（社会福利、军队、制造业、金融业）。

--技术类型（个人化、小量生产、大量生产、连续性生产如化学工业）。

--工作程序的例行性。

--人力资源组合（职业、教育程度、技术水准）。

--官僚化的程度。

--组织生命周期的阶段（初创、成长、成熟、衰退）。

--面对环境所使用的策略。

--对外部环境的预测能力与竞争力。

此外，由于效能可以用很多方式定义（详见第二章），所以并没有所谓唯一、理想的状态可以适用于所有的组织。因此，顾问运用许多不同的诊断模型，提出许多不同的介入技巧以增进效能。大部分模

鉴于这样的情形，本章在以下试图表达从事诊断的专业人员所有可能的选择。相较之下，考虑重要的可能性并允许对效能的不同定义的模型，比提倡只有一种最好的方式达成效率更能得到专业人员的青睐。专业人员也特别重视检验组织与事业部层次的模型，例如组织与环境的关系、组织结构与科技是否相互配合。这反映出有关组织效能的因素之重大影响的研究受到越来越多的认可

方法

表 1.概述了经常用在组织诊断的数据收集技巧，并提供了将来研究的参考。依照这张表所建议的，当在选择收集分析数据的技巧时，顾问必须考虑其与咨询过程的关系以及对所陈述的问题而言是否适当，以及以较理论的方法论的立场为出发点的这些技巧是否具备实际可行性与适合度。顾问可以采取一些方式，如面谈或研讨会以了解咨询计划的目的与组织中成员对咨询计划的共同意见。有些特定方式的影响取决于业主组织中的成员响应的方式。例如在有些情况下非结构式的观察法或是小组访谈等缺乏量化结果的方式也许会被认为是不科学的。但在其它情形下，如问卷或其它会有量化结果的方式也许也会被认为不够个人化或不够实际。

选择方法时的考虑包括对于研究主题的适切性与分析的层次，以问卷数据为例，这个方式使我们可以藉资料很快地检验个人层次态度与行为，反之，观察与面谈则可很快的获得有关人际、团体与组织要素的数据。

较严格的方法论则认为关于收集和分析过程是严格并结构化的。结构化的技巧，例如固定选项的问卷和使用标准规则的观察法，遵循详细的规则和程序，根据精确定义的分类规则快速地做出结论。结构化的数据收集和衡量程序经常使研究者产生高度的信赖感，但有些复杂的现象很难用结构化技巧评量，例如经理人精确说明外在发展的程度。精确的方法（不一定是量化的方法）遵循公认的科学研究标准，这些方法很可能得出令人信服的结果，而其它受过训练的研究者也可以做出相同的结果。不精确的方法也可能得出令人信服的结果，但其它研究者则无法评估或是做出相同的结果。但是组织发展顾问也许还是使用不精确的方法，原因可能是资源与数据取得受到限制，或是顾问认为不精确的方法有助于谘商关系，例如，为了促进以业主为中心的诊断，或为了利用他们的专业判断而赋予他们权力。

表 1.

各种搜集诊断资料方法的比较

没有一个收集和分析资料的方式可以适用于每一个诊断问题与情形，就像没有一个全球通用的模型可以指引诊断的诠释，也没有一个理想的管理咨询程序的做法。借着使用好几种不同的方法来收集分析数据，专业人员可以弥补只采取一种方法的诸多缺点。专业人员也必须选择符合诊断问题的方法，并促

进合作、有贡献的谘商关系。

练习

在本书中所有的练习若是都以同一个组织作基础，相信对读者而言必定较容易。除了你本身工作的组织或是有认识的人可以帮助你得到信息的组织之外，也可以试着研究大学的组织，例如学生会等等。或是社区中由学校建立的志工组织。一旦你选择了一个组织或单位（例如部门或分部），就要与组织中有权允许你做研究并能帮助你了解这个组织的人讨论此事的可能性。向他解释你想要完成的几项练习，这些练习可以帮助你了解行为科学顾问和研究人员如何帮助组织处理所面对的问题和挑战，并促进组织的进步。并对组织保证你的报告只被你的教授所阅读。

如果你接触的组织有兴趣成为你的业主（他们的立场是想藉由你的计划获得回馈），向他们解释你将乐于提供口头的回馈给与你接触的人员，对参与研究的人员均以匿名以保护他们。在讨论的过程中试着多了解与你接触的人员所负责工作，他或她对组织事件的观点、对你的计划感兴趣的程度，以及你可以期望从这个人得到的帮助。如果可能的话，请与你接触的人员带你到组织的总部或实体工厂参观，并对你介绍组织的作业概况。

接下来，想象你将要进行组织诊断，在你”接触”到本章所提的说明疑问的第一和第二项时，你学到了什么？特别注意与你接触的人员如何定义组织问题与组织力量。有其它不同的说法吗？将你的经验与了解总结在你的报告中，并包含下列主题：

（1）对组织以及与你接触的人员做描述（包括如何接近他们的方式）

（2）第一次接触－包括你以及与你接触的人员的感觉和行为

（3）与你接触的人员对组织力量、弱点、现存问题，希望状态的观点（见说明疑问的标题1）

（4）你对这些议题的了解（见说明疑问的标题2）

（5）对于实施诊断的初步想法－主题、方法、包括哪些个人和团体。

第二章使用开放系统模型

一个开放系统的组织模型可以帮助专业人员选择诊断的主题，发展衡量组织效能的准则，并决定解决问题与强化效能的步骤。本章将提供一个搜集基本组织信息的列表，以及在广泛性或深入性的诊断中所用到搜集与分析信息的方法。

开放系统架构下的组织

开放系统分析法提供顾问一种可以应用于各种组织与部门的模型。藉此，顾问可以选择诊断的议题、订出组织效能评估的标准、协助客户解决问题的方案及改善组织效能的步骤。

系统组成要素

以下是这个模型的主要组成要素及关键的次要组成要素：

投入或资源(Inputs or resources)--包含了原料、金钱、人力、信息、知识等，以上都是组织由外界环境所取得而可用来创造产出的资源。

产出(Outputs)—包括组织运作之下的产物，像是产品、服务、想法…等等。组织将主要的产出转移到外界环境，而组织内部则使用外界其它的产出。

技术(Technology)—将资源转换为产出的一种方法或程序。这些方法可能是心灵上的（如医学上的评断）；或实体上的（如药物治疗）；或机械式的（如计算机数据处理）。

环境(Environment)—任务环境包括跟组织主要运作流程或技术直接相关的外部环境与各种情况。诸如供货商、工会、顾客、管理者、竞争者、产品市场、资源市场、以及关于组织技术层面上的知识。

一般环境则是对组织或是任务环境偶尔或是长期具有影响力的机构与情况，包括经济、法律、科学性与技术性的知识；社会制度诸如家庭、人口分布与组成；政治以及国家文化。

目的(Purposes)—包括组织内主要决策者所作成的策略、目标(goal)、标的物(objective)、计划(plan)及其利益(interest)。策略是达成目标的途径，包含面对环境的处理方式(例.将业务范围扩展到建筑业)；目标是所欲达成的最终状态（例.变成南部最大的建筑公司）；而目的则是达成目标之明确标的与指标（例.每年5%的成长率）；计划列举出欲达成某种目的的行动过程。目的可能外显或是内隐于决策者的行动里，是拥有权力的决策者们在面对组织内外冲突，经过协商后所产生的结果。

行为与程序(Behavior and processes)—这其中包含了群体与个人之间关于行为、互动、以及关系的主要模式—包括合作、冲突、协调、沟通、控制及奖酬、影响及权力关系、监督、领导、策略的制定、问题的解决、规划、目标设定、信息搜集、自我评量、评估、和群体学习。

文化(Culture)—这包括了共同分享的准则、信仰、价值观、象征符号；以及与组织生活有关的仪式（例如组织的本质与定义）；工作完成的方式、改善与创新的能力及价值观、以及层级间的关系。

结构(Structure)—这包括了个体、工作团队、和较大单位之间的持续关系—包含了职位的指派(工作说明、职权、职责、职位附加的特权)；各个部门；部门和其它单位中职位的分类；标准作业程序；

建立处理关键作业程序的机制，如协调机制(例.委员会、每周会议)；人力资源机制(员工生涯线、奖酬、评估的步骤)；一些不符合正式规定的实际运作模式(例如非正式关系、派系、结盟、权力配置)。

环境

目的文化

投入（资源）行为与程序产出

附注：虚线表示为回馈环

图1.开放系统架构下的组织

本模型的主要特征

本模型包含了诊断的几个重要特征：

（1）外在环境将会影响资源流入组织的情况、影响输出、并直接影响组织内的作业流程－例如由管理人员所定义的生产标准。图 1.描述出当一个组织的疆界被外界渗透或打破时，将可能对组织内部作业所造成的直接冲击。当顾客或客户对一项产品或服务的品质产生响应时，从产品输出连结到资源输入的回馈就发生了－例如，当美国男士们认为吸烟有害健康时，香烟的需求自然就降低了。

（2）组织使用许多自身的产品、服务或创意来维持组织的运作或成长（图 1.中位于组织疆界内的回馈环）。举例来说，一家计算机公司可能会应用很多自己生产的硬件或软件，或大学可能会雇用博士学生来作助教。人类工作的结果－包括员工对工作生活品质的满意度以及为组织贡献的动机－亦是会对组织内产生冲击的另一种产出形式。

（3）组织会受到自身成员与外在环境所影响。员工以及客户可能会参与组织内的运作，并进而改变某些流程。在一些教育或医疗机构里，参与其中的员工或顾客最终也会回归外在环境之下-健康的、富裕的、或明智的。当这些客户接受上述这些服务时，他们也可能改变或塑造这些原本针对他们所设计的服务。现存的顾客价值观或标准将逐渐的驱策管理者去思考什么样的服务是最好的，而不至于将顾客当作永远一成不变的资源输入（Business Week,1981a）。

（4）八个系统组件以及各自的次组件是彼此相关且相互影响的。组织的文化及结构影响成员的行为，但他们的行为同时也塑造了组织的结构与文化。环境影响了组织的目的，而组织同样的也改造了环境。因此专业人员应该忽略掉组织特征间的关系，以正确预测改变对组织某部分可能产生的冲击。例如管理者可能需要一套新计算机系统来强化记录保存与会计功能，但当系统安装完成时，人们又可能会设法寻找一个全新的流程去使用它。

（5）系统组件彼此的关系转变时，组织也持续的在改变。一个组织针对内在与外在环境的因应有赖于成员对环境改变的解读与他们所提出的因应策略，内外在环境变动的信息透过正式与非正式的管道流通。组织某部分细微的改变可能只是一个例行性的调节，但若某部门出现巨大的变动将对其他部门产生连锁的效应。例如，若人力资源部门雇用了一些较缺乏训练的员工，可能只需要加强训练与工作安排的计划即可；反之，若公司开始海外分公司的设立，不可避免将雇用来自不同生活背景的员工，此时公司在科技、结构、流程等方面将面临巨大的转变以适应新进员工的技能、经验与工作型态。

（6）一个组织要成功，适应环境的能力是不可或缺的-或将组织安置在一个适合运作的环境下-而适当的分派人力资源、运作流程的管理也极其重要（Katz&Kahn,1978）。而这些”系统需求”则并不一定与高层管理者的利益或优先考虑顺序互相对应（参见本章后段”如何选择效能指标”）。

（7）组织之下的任何单位或阶层都可单独视为一个系统。目前为止本模型只是应用在整个组织上，但其实公司的事业部或海外分公司也都可视为拥有上述组织特征的完整系统。甚至部门下的一个工作群组也可视为附属在主要系统下的子系统。

使用系统模型

开放系统模型提供给顾问一个整合性并兼具弹性的指南来解释组织的主要特征，并可藉此了解它

基本的组织信息—从本模型的图（以及Levinson,1972,pp.55-59）看来，我们可以得到一个在诊断初期，就必须取得客户组织之基本信息的列表。在得到这些基本的信息后，顾问可以决定他们想要进一步探讨的主题。最容易取得的基本信息必须在探索阶段时就收集完成，而其余的部份则应该尽快的在订约后收集完毕。

基本的组织信息有下列九项：

（1）产出—主要的产品或服务、销售量、产出或服务被传递的数量；人力资源方面的产出(员工的满意度和对组织的承诺，例如旷职率、人事流动率、失误率)。

（2）目标—目的和使命的正式陈述，预算分配到各部门的比例，项目的实际优先次序(例如分配到研究发展部门的预算百分比)。

（3）投入—财务性资产，资本性资产包括不动产、实体建物、设备(数量与情况，如使用年数、废弃的程度、修缮的情形)；筹募基金的来源及分配(对公立机构来说)；人力资源—用工

作类别来区分的员工人数，其社会及教育背景，训练及之前的经历。

（4）环境—加盟权与所有权（公开加盟的自由，并订定规范）；产业；任务环境，包括主要市场、顾客；供货商、竞争者、立法者、批发商等等；资金的易取得性（各种内部与外部借

款、补助金与预算）；实体与社会环境（如市中心与近郊、运输、服务的可接近性、邻近

地区的安全）。

（5）科技—产品的种类（单位、少量、大量、连续生产），自动化的程度，精密的信息科技之使用；服务性组织中员工所运用的主要流程；对于操作上的失败、意外、浪费、停工的数

据等。

（6）结构—主要部门及单位；组织层级的数目；组成部门的基础（如依功能别或市场别等）；

协调机制、控制幅度（直接对管理阶层报告的下属数目）、各单位、员工、活动的空间分

配；工会或其它型态之员工代表的抱怨程序；人力资源的政策与实施程序（招募、甄选、

适应、训练、人员配置与升迁管道、薪资、健康、安全、福利），近期与工会订定的合约

及其它会影响人力资源管理的义务（如雇用少数名族的相关法令），一些非正式的的影响

力（阻碍或合作）。

（7）行为与程序—组织策略形成、规划、与制订的主要过程；冲突的主要种类-如劳资关系、部门间的冲突；工会的力量与冲突程度，工会对于非薪资议题的介入程度；沟通的型态

（如口头、书面或会议导向）。

（8）文化—组织所定义的象征（如商标、标语、现行的广告活动、公司总部与分部的实体表征）；组织传统（创办者的故事、历史上的重要成就）；仪式活动（郊游、运动会、庆典、

年度回顾与计划）；行话（常用的用语与措辞），衣着的主导型态、装潢、生活型态；员

工的工作型态（如将工作带回家、超时工作等）。

（9）系统动力—整体财务状况-获利、损失、赤字；投入、产出及营运预算的成长与缩减（如解雇、单位合并）...等上述任何特征的主要变化。

将系统模型应用在广泛性的诊断中。专业人员首先可利用基本组织信息列表来对组织的八个组件以及他们间的关系作一个深入的了解。在Southern Hospital Systems个案（详见第一章）中的顾问就是使用此种方法来决定深入研究的主题，接着他们估计出系统组件如结构与环境之间的适合度（详见第四章”诊断系统的适合度”）。

将系统模型应用在深入性的诊断中。为了将此模型应用在小范围的诊断，专业人员也必须先利用基

与焦点问题直接相关的系统组件、组件下特有的次组件、以及作为数据搜集来源的部门。在资料搜集与分析的过程中，专业人员可以检视焦点问题对所有八个系统组件所产生的冲击。例如当公司高层无法确保研发部门的关键人力资源时，可能会寻求公司内顾问来研究相关的奖酬问题。针对研发部门，顾问会先检视目前所使用的奖酬政策（结构的次组件）与这些政策与其它系统组件间的关系。环境因素在此就很重要，因为其它公司所能提供的丰富奖酬可能就是一个很好的诱因。易被奖励的行为或行动也是一个考虑的重点之一（例如升迁是针对那些有创意或是能处理例行公事的工程师？）

重新定义目前的问题。系统模型也能够帮助专业人员来重新定义问题，而这通常发生在顾问认为目前情况具有概括性的症候。在广泛性的诊断如SHS个案中，检视系统组件与其关系的决定隐含了对目前问题的一个假设，反映出系统组件间的复杂关系与改善彼此关系的介入行为。在更深入的诊断中，检视目前问题与系统组件间的连结可提供一个不同于客户角度的解决方案。例如当研发部门经理在工程师的高失误率与高流动率中挣扎时，很可能不会考虑到奖酬系统出了问题以致具有创意的工程师向外寻求发展。

藉由发现这些隐性的关连，顾问可帮助受诊断业主重新定义问题并提出一个更合理的解决方案（例如奖励创意）。虽然此方法帮助很大，但开放系统模型将不明确的建议要如何重新定义问题或解决问题。过去的经验或训练、组织成员所提供的讯息、以及接下来会提出的诊断模型将可提供更精确的了解。

资料的搜集。专业人员可以藉由公司拜访与客户访谈来获得组织基本列表上所需要的信息（见第一章）。预算、人力资源组合、财务状况、营业范围等统计资料可以在公司文件上获得，组织正式的目标及组织图也需具备。公司的拜访将可获得组织文化的印象，例如观察公司建筑物、仪器设备、家具、员工、顾客等方面可了解公司的形象（例如繁荣扩张或缩减节约的表征），随后持续的调查可以决定这些形象是否反映出日常的工作，电子布告栏与业务通讯可以提供有关组织文化与运作过程的额外指标。

高阶管理者及其助理也经常提供基本的信息。一些针对高阶管理者、部门经理、员工代表所进行的访谈能提供更进一步的信息，例如组织细部的运作流程。在附录A中，一个一般性的访谈流程可被用来搜集部门特征及更广泛的组织要素。访谈中加入局外人（如新闻工作者）及外部文件（报纸、政府公报等）将可提供额外的数据来源并了解组织与外部环境的关系。

衡量时所面临的问题。由于基本组织信息列表或一般导向性访谈所涵括的因

素通常过于深奥且难以衡量，专业人员有时候必须使用较无精确性的衡量方法。例如当分析一个组织的文化时，专业人员可能必须在员工的业务通讯报告、有关人力资源政策的主管访谈等公司文件中做评断，而那些严谨而耗时的研究方法则仅适用在那些具有关键性的议题上。因此专业人员通常在某些复杂的情况下只能利用一般整体性的评量，例如当访问高阶管理者时，专业人员只能就公司的整体财务状况、对大环境的竞争力、及受威胁的程度作评估。

顾问可以从受诊断业主的角度获得许多有用的信息，并从复杂的组织与环境

因子中定义一些具争议性而可深入探讨的议题，他们也可以经由比较公司主管们对表征问题的描述差异而挖掘出潜在的问题点。例如当部门管理者对组织图有不同的描绘时，其差异点就指出职权关系的模糊地带及冲突发生的可能性。藉由应用不同形式的信息来源（如对公司目标的正式描述或人员访谈数据），专业人员可以阐释个人及群体间的观点差异与利益冲突，并对诊断主题作出独立的判断。

归纳与分析资料。组织基本信息列表及系统组件列表可视为顾问为诊断结果所做的资料归纳与整理。

来源。例如一个高级中学的技术组件之文件档案可能如下所示：

技术的传授－大部分的课程为演讲课与讨论课，并有课后作业与项目的练习。教授的课程有数学、英文、科学实验、计算机课程与电子程序设计；每周并有法文和西班牙文等语言课程。有时候会加入视听器材、教学参观等等的辅助。

行政工作：所有建立数据的工作包括打字、相片记录、油印、与电话联机。

资料来源：校长室助理。

为了将访谈所搜集到的资料作整合，专业人员可将每个问题所得到的答案分类，并记录下每种答案的回答人数。例如，在一家全球快餐连锁的海外分公司工作的八名员工，其访谈结果可归纳为：

在这里是否让你（妳）觉得完成工作时，会有任何障碍或不愉快的存在？

－顾客会针对食物的口味、品质等问题，对我提出抱怨（3）。

－管理者希望能加快工作的速度或员工周末加班，让我感到压力（2）。

－没有任何不愉快（2）。

－我们总是被压榨劳力（1）。

专业人员为了持续分析与提出改善建议，可选择将研究成果整合并作成有关组织强度与问题探讨的回馈报告。在以上假设的案例中，专业人员可提供给主管人员一个正式的报告，以反应基层员工的意见（当然需要匿名以保障员工）。

系统模型本身也可以用来分析与描述系统组件之间的关系。一个协助数据分析与回馈的有趣方法是将八个组件放在同一个圆中，列出各自的次组件，并在相关的组件或次组件之间作连结，如此将可呈现一些焦点问题。在图中所显示的结论将可作个别记录，并适当地用于回馈报告中。

选择效能评估准则

这个系统模型也可以帮助顾问选择评估准则，用以评估组织现阶段的状态并发展衡量效能的准则。

评估准则的形式

产出、系统状态和改变准则，表 2. 将许多用以评估组织效能的准则分成三大类（Cameron，1980；Campbell，1977；Kanter＆Brinkerhoff，1981）。这些准则是由业主与顾问对于偏好的组织状态的想象所得到的，也来自于他们假设的可促进理想状态达成的组织条件。产出-目标准则相当于组织成员努力完成的许多特定目标。有时它们是以成功的达成目标或是失败来表现，例如设计太阳能动力脚踏车、市政府委员会发展的可行的重新分区计划。以产出目标为准的准则在下列情形下才适当：目标可以清楚的被定义、目标是可衡量的、组织中的成员同意目标的意义与重要性。相反的，如果组织成员不同意目标或目标不容易被定义及衡量，这种准则就不适用，这种情形在服务业与文化组织中最常见。即使组织成员同意某个抽象的目标，例如促进大众健康，他们也可能会有不同的操作定义和衡量标准。只以产出目标为准则的另一个缺点是把顾问局限在技术性与评估性的角色。

表 2.

效能评估准则

种类操作性定义

(1)产出目标(Output Goals)

产出的数量生产力（产品的数量、提供服务的时数、销售数量、每工作单位或

每段时间所能提供的服务）；利润（收益扣除成本）；投资报酬

率；藉由服务、通讯而达成目标的比率。

产出的品质被拒绝、退货或抱怨的数目；顾客满意度；服务的专业等级（如医

疗服务）或工作表现（在工厂或军队）；服务或产品对目标顾客群

的影响。

(2)内部系统状态(Internal System State)

产品或服务的成本效率（本益比—劳工、设备－在相同品质下）；无谓的浪费、停工

时间。

人力的产出（Human Outcomes）员工对薪资的满意度，工作情境及人际关系，动机（对工作的热忱），对工作的努力（观察到的/报告上的）﹔低的缺席率、迟到率、和离职率﹔员工的健康及安全。

一致性和冲突(Consensus/Conflict

)目标和程序的一致性﹔凝聚力（相互的吸引力和对工作团队及组织的认同感）﹔在单位内和单位间的合作（报告上的/观察到的）﹔很少的罢工、停工、长期抗争。

工作和信息流动(Work and Information Flows)产品、意见和信息的流动平缓，较少障碍、混乱、及误解；丰富的、多样性的沟通以及信息的正确分析。

人际关系(Interpersonal Relations)高度信任；不同层级间对彼此感情、需要的开放沟通；阶级差异较小。

参与

(Participation)

下属参与制定与他们切身相关的决策；权力和职权的相符合。

适合度(Fit)系统组件所要求的兼容性。

(3)适应性与资源位置(Adaptation and Resource Position)

资源数量

(Resources-

quantity)组织规模(员工、资金、实体资产)；资源流量(如对非营利事业的投资、捐款与预算)。

资源品质(Resources-quality)人力资本(员工的经验与训练)；优质的客户来源(如大学入学的选择性)；幕僚的声望。

合法性(Legitimacy)被公众及社会团体所支持及许可的程度；社会形象；对法律性、规范性、专业性团体所提标准(如政府的污染控制标准、大学的鉴定)