矩阵管理
矩阵管理
矩阵管理是一种组织结构的管理模式，由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务(项目)而共同工作。
概述
织结构的管理模式，由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。
类型
矩阵管理分为多种类型，其一为基本型,另一种矩阵管理属于局部型。
1.基本型
以组织中的人事、总务、财务等功能而言，各部门均依循统一的制度运作，在此情形下，其它功能的部门主管并未对其部门拥有百分之百的主导权。当产品规划部门的主管要进用干部时，必须遵循人事部门所订定的规则；其公务报支也必须经由财务部门的核可，否则，将无法进入公司的运作系统。这便是矩阵组织的基本特质，没有人会质疑这种运作方式。
2.局部型
其范围仅及于组织内某些部门间的互动，其产生的灰色地带较多，也较容易出现问题。例如业务部门的主管虽掌管销售功能，但其销售策略却不能完全自主，必须依照产品规划部门订定的原则，不能为了争取业绩而任意降价；对于客户的放帐额度与时间，业务主管也必须经过财务部门的同意，不能擅自决定更改。
目的
1.采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑
组织中任何一位成员均非全能，仅能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。
2.专业考虑之外，矩阵管理也基于分工的需求
一个组织须具备的基本功能不少，若由同一名主管直接掌管不同的功能，时间上并不允许，透过矩阵管理则可达到专业分工的效果。
3.矩阵管理也是因应组织运作统一化的需求而生，让组织运作得以依循统一的原则
例如，公司的人事制度必须各部门统一，即便因不同职系而略有差异，但仍旧在同一套系统下运作，主管无权在自己领导的部门内，擅自主张另外一套人事制度。基于这些考虑与需求，矩阵管理早已存在组织的运作中，甚至普遍到让人感受不到其存在，因此绝非一套特殊、新创的管理模式。
优缺点
1.矩阵管理的优点
它按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。
2.矩阵管理的缺点
项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。矩阵式管理可以通过优化人员绩效评估方式等来克服部分缺点。
1、商务谈判建议集中，实际采购动作可以下放，优势：效率快准确率高劣势：采购数据分散不便集中整理，对接财务数据混乱。（商务数据汇集财务对接采购审批确认付款计划）
2、工作量的分析：多出的订量核算，交期跟踪，入库对账。
3、新项进来前期进来的开展存在问题。商务与进度同步的时候有冲突。
4、项目制主导部门应该由市场主导。
5、通用物料由仓库提需求采购来完成。
6、库存的监控谁采购谁负责。进口周期长的物料控制风险大。
7、通用物料的采购风险。
项目管理之强矩阵弱矩阵上课讲义
项目管理之强矩阵弱 矩阵
强矩阵弱矩阵 1.先来谈谈什么是矩阵型组织 按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。 优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。 缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。 2.按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。本次主要讲弱矩阵和强矩阵。 （1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。 弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为：技术简单的项目，各职能部
门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。 在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。项目经理的权限大于部门经理。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。 而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善(比如一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等)。 (2)强矩阵:
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
关于员工素质矩阵的管理办法
关于员工素质矩阵的管理办法 1.目的 通过对员工进行多岗位培训，并记录其拥有的技能水平，全面提升员工技能和员工队伍整体素质，避免人力不足对生产经营造成的影响。 2.范围：适用于公司所有对质量/环境有影响的工作人员。 3.职责 3.1各部门负责提供《员工素质矩阵》的编制依据/数据支撑，人力 资源部负责评估、记载员工拥有的复合技能。 3.2人力资源部负责定期统计、分析员工技能状况，以此作为实施 培训的依据之一。 3.3各部门负责定期对员工素质矩阵实施的检查、管理和更新。 4.工作流程 4.1编制《装配车间生产员工素质矩阵》 4.1.1 装配车间生产人员素质衡量标准 4.1.1.1 数控插件工/波峰焊工/装配工：能够按《数控插件/波峰焊/装配作业指导书》中描述的顺序进行操作。 4.1.1.2 工具和设备：必须熟悉每个工艺要求适用的工具和设备/必须知道工具、设别点检要求/必须知道工具、设备的正确适用方法。 4.1.1.3 物料：必须知道工艺中要使用的具体物料。 4.1.1.4零件：必须知道零件号、零件名称、零件用途及其特殊要求/熟悉不同零件的差异之处。
4.1.1.5 质量：能够参照作业指导书，了解质量标准和规范/必须知道质量检查点。 4.1.1.6 安全：知道进行该项操作中的安全注意事项及影响。 4.1.1.7 效率：能够准时完成工作，并能够根据产量要求进行改进。 4.1.2 装配车间生产人员技能水平表达 4.1.2.1 观察学习阶段：符合4.1.1.1项描述的技能标准，则填充素质矩阵的左上格。 4.1.2.2 能够在指导下完成工作：符合 4.1.1.1/4.1.1.2/4.1.1.3和4.1.1.6项描述的标准，则填充素质矩阵的左上角和左下角。4.1.2.3 能够独立完成工作：符合4.1.1.1至4.1.1.6项描述的标准，则填充素质矩阵的左边两格和右上格。 4.1.2.4 能够培训他人完成工作：符合4.1.1.1至4.1.1.7描述的标准，则填充整个技能矩阵。 4.2 装配车间将各岗位《员工素质矩阵》报人力资源部汇总、审核。 4.3 人力资源部和相关单位保存《员工素质矩阵》（生产车间需要张贴《生产人员素质矩阵图》） 4.4 识别和应用《员工素质矩阵图》 各部门以《职务说明书》为依据，与《员工素质矩阵》进行对比，识别员工的技能差异并利用为培训的建议。对低于《职务说明书》必备要求的应确定为试岗或转岗，同时应依据《培训手册》对其开展培训，在培训结束后对培训效果进行评估。 4.5 更新《员工素质矩阵图》
项目管理组织矩阵型组织结构的设计
精心整理项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 人。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作为项目组整体来说，具有“专职性”。因此，矩阵型组织的优点是能有效利用资源， 1. 这种 2. 均衡矩阵型组织 这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图-2所示。
工程项目责任矩阵法管理指南
工程项目责任矩阵法 管理指南 中国中铁股份有限公司 2015 年 8 月北京
目录 一、工作清单 (2) （一）工作清单的定义 (2) （二）工作清单的设计框架 (2) （三）工作清单的建立 (2) 二、责任矩阵 (3) （一）责任矩阵的定义 (3) （二）机关管理责任矩阵的内容 (3) （三）机关管理责任矩阵的作用 (5) （四）责任矩阵的建立 (5) 三、岗位责任书 (6) （一）岗位责任书的构成和编制 (6) （二）岗位考核 (8) 四、术语解释及其他 (9) 五、MRT 项目管理经验试点工作专题会议纪要．．．．．．．．．．．．．．10
编制说明 MRT 项目管理经验试点工作已经推行了一年时间，在这期间，试点单位中铁四局、五局、大桥局、上海局高度重视，把国外项目管理经验与国内项目管理实际相结合，勇于实践，大胆创新，积累了宝贵的经验。 为了便于下一步试点工作的稳步推进，结合MRT 项目管理经验试点工作座谈会要求，对前期试点经验进行了提炼总结，升级为工程项目责任矩阵法，供各单位在今后试点过程中参考。 考虑到国内项目管理工作的实际情况，将大项产品清单改造为工作清单，工作清单的建立要以满足工作的实际需要为度，不再按照技术产品、组织产品、管理产品、社会产品分类建立。责任矩阵作为试点工作的核心，做好这项工作就必须有工作清单，工作清单和责任矩阵分为管理类和作业类两大类，责任矩阵和工 作清单的建立要以满足工作的实际需要为宜，协调好两者之间的关系。 中铁四局、五局、大桥局、上海局仍处于扩大试点过程中，其他各工程局也将启动试点工作。管理指南中的有关内容仍需要各工程局在下步试点过程中结合自身实际继续探索，希望大家不断拓展思路，不断总结提高。 对于各级机关部门和非施工企业，责任矩阵法也可借鉴应用。 由于编写时间仓促，对项目管理的认识和经验有限，如有错漏之处，敬请多提宝贵意见。
现代项目管理与传统项目管理有何区别
现代项目管理与传统项目管理有何区别？ 传统的项目管理可以推到华罗庚数学家，那时就有了项目管理，还有古代的金字塔，传统的项目管理主要运用于建筑领域，而现代项目管理运用更为广泛，除了建筑类，还运用到工程类，科研类，制造业，IT业等等，曾经的项目成功主要是满足时间，质量和费用就可以了，现在成功的项目管理要满足利益相关方的需求才算真正的成功 项目管理与一般的运作管理有何区别？ 项目管理的核心词在“项目”上，任何项目都会具有一个最大的特点，那就是“一次性”，也就是说，一个项目完成以后，同样的项目就再也不会发生，区别的地方有：项目的大小、地点、时间、类型等等，例如一个房地产项目结束以后，就不会在一个地方做一个一样的项目。项目管理有九大内容：范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合。详细你可以参考PMP的相关内容。 运作管理的范围比项目管理更大一些，现在流行的和标准的说法是“生产运营管理”，也有人叫“生产运作管理”。具体说，就是“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有合格质量的产品和服务”，实际上是把原来的生产制造提升到了根据客户的需求进行产品设计，一直到为客户提供对应产品和服务的全过程的管理，就是生产运作管理。 那么，运作管理，从概念上来说，就是从需求、设计、试制、生产、质检、运输、安装服务一直到售后服务全过程的管理。 企业项目管理的常见组织形式 一、职能式 当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。 职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件；职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难； 二、项目式 与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。 项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调；项目化组织的缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题； 三、矩阵式 矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，
员工技能矩阵管理办法
员工技能矩阵管理办法 员工能力矩阵员工技能矩阵管理办法|2015-05-0221:12 一、多能工的概念 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。 为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。 二、工作岗位轮换的三个阶段 工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。 通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人
员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。 例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。 第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。 在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。 小组多能化实现率=∑(各人已通过考核的工序数)x100% 作业单元内工序数×n 式中：n为作业单元内人员数 第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。多能工实施要点：
弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力
弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力 【案例】 F公司是一家专业生产桥、门式起重机的生产型企业。桥门式起重机行业具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调等特点。公司成立之初，采取的是职能式组织架构。随着公司的发展，F公司越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高，跨部门流转慢，项目周期不可控等缺点。F公司认识到，需要有人对材料采购、产品生产直至后期安装进行全面负责，因此成立了项目管理部，设立了项目经理岗位，组织结构变为了矩阵式。 客观地说，这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项目的整体目标负责了。然而，项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并没有得到根本的解决。问题究竟出在哪里呢？ 【案例分析】 一、弱矩阵型组织架构简介及F公司所面临的主要问题 矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。从组织架构上来看，变革后的F公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。 所谓的弱矩阵组织结构是指：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。然而，弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者，而是一个项目协调者或项目监督者。 判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”，最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。在弱矩阵型的项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限甚至基本无影响力。在F公司中，项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作计划整合为一份计划，并设置一些项目里程碑进行宏观控制。当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响时，项目经理负责出面沟通与协调，重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅。也就是说，F公司的项目经理更多起到的是提醒督促作用而不是项目的管理职责。由于人力资源不属于项目经理协调，各个项目组成员更多还是听从部门经理的安排。在应对突发事件或者临时变更时，项目经理往往会感觉到有心无力。 除以上组织架构造成的项目执行不力之外，F公司的项目管理还存在着另一个问题，即
企业管理科学矩阵图
企业管理科学矩阵图
学习课程：企业管理科学矩阵图单选题 1.企业将帅术可以简单地概括为回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、组、用、指、控 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 2.保证两套五指山真正发挥作用，就要回答：正确 1. A 计、组、用、指、控，由目标管理总揽 2. B 销、产、发、人、财，由总经理总揽 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 3.企业管理矩阵图得横坐标是回答：正确 1. A 企业五功能 2. B 管理五功能 3. C 营销五功能 4. D 控制五功能 4.在企业企业管理矩阵图，直接由总经理总揽的功能回答：正确 1. A 行销、生产 2. B 研发、人事 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确
5.下列属于协调范围的是回答：正确 1. A 时间配合 2. B 步骤配合 3. C 使用的场所配合 4. D 以上都包括 6.营销计划要做调查、分析、预测，包括三个内容，即回答：正确 1. A 调查现况 2. B 分析各因素之间的关系 3. C 预测未来 4. D 以上都包括 7.阳显五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、发、用、指、控 3. C 计、组、用、指、控 4. D 销、产、组、人、财 8.阴密五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 销、产、用、人、财 3. C 计、组、发、指、控 4. D 计、组、用、指、控 9.“双重五指山”指的就是企业管理矩阵图。它是管理实践应用的一个工具，是一个属于方法论的内容。 回答：正确 1. A 是
2. B 否 10.提高产品价值的活动叫做行销。回答：正确 1. A 是 2. B 否 11.管理五功能，即是指高阶主管和上级主管如何运用他们的能力，让部属把事情完成的功能，也叫管理功能。回答：错误 1. A 是 2. B 否 12.用人唯才，还是用人唯亲、用人唯政府关系，用人的策略都大同小异，一般是能力高强的人做部下，德才兼备的人做长官。回答：错误 1. A 是 2. B 否 13.总事长是总经理的班长，经理的经理，叫做总裁。回答：正确 1. A 是 2. B 否 14.管理科学矩阵图,就是企业将帅可以用之达成顾客满意与合理利润的目标，通用于任何行业的有效经营手段。回答：正确 1. A 是 2. B 否 15.因人设事，才能得到贤才，才能事在人为，功在最终之效。回答：正确 1. A 是 2. B 否
矩阵式项目管理模式下财务管理办法
矩阵式项目管理模式下 财务管理办法 为了加强对项目部（公司）银行帐户及货币资金管理，确保项目部（公司）资金的安全，规范报销流程及审批手续，从而更好、更有效的进行项目运作，提高经营管理水平和效益，特制定本办法。 第一条总则 一、项目部（公司）资金实行收支两条线的管理原则。 二、项目部（公司）资金支付实行分类计划加备用金的管理制度。 1、对于固定资产购置费、管理费、销售费、拆迁费、经营性费用及其他支出等应在总预算的基础上，项目经理按月向公司财务部提报资金计划，经公司总经理审核批准后由项目经理组织实施。 2、公司总经理每月授予项目经理3万元的备用金，此备用金由项目经理掌握使用，但需于下月的计划中列明已使用资金的用途，财务凭资金计划予以补足。该备用金不得用于人员工资、补助、奖金、拆迁补偿及合同内款项的支付。 3、超计划及备用金的支款，在未得到公司总经理的批准之前财务人员有权拒付。 三、公司流动资金既要保证经营的需要又要节约使用，应以较少的占用资金，取得较大的经济效益。 四、资金支出需有合法凭证且审批手续完备，各项借款需在五个工作日之内核销。
第二条银行帐户及印鉴管理 一、银行帐户的开立：由公司总经理批准后财务部经办 二、项目部（公司）资金收支实行分户管理办法 1、资金收入帐户 （1）项目部（公司）根据实际情况确定一个或两个专用的资金收入帐户 （2）该帐户用于存放所有对外收回的房产销售款、各股东投入款及其他对外收款，并用于向项目部（公司）其他帐户转款，不得用于向外单位支款，该帐户向公司及其控股公司其他帐户转款须经公司总经理签批。 （3）对于银行借款，如银行有监管要求的按银行要求办理，银行无监管要求的，应将借入的资金全额转入上述资金收入帐户。 2、资金支出帐户 （1）在对支付资金进行分类的基础上，确定几个对外付款的帐户。 （2）上述帐户的资金来源根据每月批复的计划支付金额从资金收入帐户转来，如当月计划拨付款未能完全支付，应将未支付款于月底从各支出帐户转入资金收入帐户。 （3）为防止银行出现空户，上述支付帐户每户可保持一定的余额，原则上基本帐户不得低于5万元，一般帐户不得低于1万元。 3、如有其他资金运作，报请公司总经理批准后执行。 三、银行印鉴管理
项目管理之强矩阵弱矩阵
强矩阵弱矩阵 1. 先来谈谈什么是矩阵型组织 按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。 优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。 缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。 2. 按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。本次主要讲弱矩阵和强矩阵。 （1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。 弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为：技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。 （2）强矩阵：
在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。项目经理的权限大于部门经理。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。 而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善（比如一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等）。 一般公司规模比较小，一个部门的人员往往要夸部门做事情，部门与部门直接没有明显的界限，部门绩效都和软件产品及销量直接挂钩。一损俱损，一荣俱荣。 1. 案例介绍（转）：扯皮 以前我在一个国企，做一个比较大的项目（号称下一代系统），参与这个项目的人员达到200多人（哈哈，够大吧！），有需求部，开发部，DBA部，测试部和售后部等。 我发现这个公司每到开会的是经常因为一个小问题互相在会上扯皮，开发说需求文档写的不清楚无法实现，需求说开发无能，测试说开发不够仔细，开发说不能重现bug等等。总之不停的扯皮，各个部门不停的发牢骚都觉得自己干的很辛苦但还是被别的部门抱怨。 其实这个大公司的通病，尤其是体制内大公司的通病。因为我们部门不归你们部门管，我说你们部门有问题最好你们部门去改，我们部门就尅闲着了。呵呵。地区人都知道！ 后来我从这家公司跳出来到一个小公司，发现这样的问题还真是少了，几乎没有互相扯皮的事，大家都你问我，我问你和谐的在一起工作，我到不是说这个小公司有多好，而是说这个问题在小公司挺难复现的。相信大家应该有点共鸣吧！ 心得体会：后来想了一想，其实原因就是大家没有坐到一条船上！其实一个项目由好多部门完成，理论上大家是一个利益共同体，但是在制度上并不是利益共同体。说白了，对你的伤害不会造成我的伤害，人不为己天诛地灭。记得当初我从这个国企离职的时候领导问过我，对项目有什么想法，有什么改进措施，其实大家都知道有问题，但是想改正这个问题却变的很难。但仔细想想似乎也有办法，就是想尽办法无论在制度上还是在利益上都要把他们能成利益共同体，比如开发和DBA之间出现矛盾，开发让DBA做一个表，DBA说不给做，让开发从别的
三种项目管理组织形式
弱矩阵 这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。 强矩阵 这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。职能经理对其人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。例如，开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求，一旦细节得以确定，某一组成部分(例如能源)的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成。 矩阵制的本质特征是存在着双重命令系统。要判断是强矩阵还是弱矩阵，关键是看双重命令系统孰强孰弱。如果总部各业务职能部门的命令强就是弱矩阵，反之，如果项目部各职能部门的命令强则是强矩阵。 如果公司运作正轨、规章制度健全、项目部具备独立运作和独立造血功能且管理人员实力较强时，就适合于采用强矩阵式管理。强矩阵式的管理，总部对于项目部的授权具有较大的力度，而授予权力的同时也就是指派责任，权力越大就意味着责任越大。 平衡矩阵 这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。
企业管理科学矩阵图
企业管理科学矩阵图单选题 1.管理五功能是指回答：正确 1. A 计划、组织 2. B 用人、指导 3. C 控制 4. D 以上都包括 2.关于“研发”的理解不正确的是回答：正确 1. A 研究新东西 2. B 发展新东西 3. C 改良旧东西 4. D 创造新东西 3.企业将帅术可以简单地概括为回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、组、用、指、控 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 4.保证两套五指山真正发挥作用，就要回答：正确 1. A 计、组、用、指、控，由目标管理总揽 2. B 销、产、发、人、财，由总经理总揽 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 5.在企业企业管理矩阵图，直接由总经理总揽的功能回答：正确
1. A 行销、生产 2. B 研发、人事 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 6.下列属于协调范围的是回答：正确 1. A 时间配合 2. B 步骤配合 3. C 使用的场所配合 4. D 以上都包括 7.阳显五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、发、用、指、控 3. C 计、组、用、指、控 4. D 销、产、组、人、财 8.阴密五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 销、产、用、人、财 3. C 计、组、发、指、控 4. D 计、组、用、指、控 9.“双重五指山”指的就是企业管理矩阵图。它是管理实践应用的一个工具，是一个属于方法论的内容。回答：正确 1. A 是 2. B 否
10.提高产品价值的活动叫做行销。回答：正确 1. A 是 2. B 否 11.总事长是总经理的班长，经理的经理，叫做总裁。回答：正确 1. A 是 2. B 否 12.管理科学矩阵图,就是企业将帅可以用之达成顾客满意与合理利润的目标，通用于任何行业的有效经营手段。回答：正确 1. A 是 2. B 否 13.CEO仅仅是指一个人，即公司的总裁。回答：正确 1. A 是 2. B 否 14.知己知彼首先要做的工作就是市场情报信息的调查、分析、预测等研究。回答：正确 1. A 是 2. B 否 15.因人设事，才能得到贤才，才能事在人为，功在最终之效。回答：正确 1. A 是 2. B 否
工程公司项目的矩阵式管理汇总
工程公司项目的矩阵式管理 一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急 本人所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。原因有三： 1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。 2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。 3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。 因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。 下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。 二、项目设计工作的矩阵式管理 1、矩阵式管理的特征 矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。所级管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业所是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。具
矩阵型组织中进行项目管理的有关问题
矩阵型组织中进行项目管理的有关问题 组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。 在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。 项目经理与职能经理之间的矛盾及解决办法探讨：
当公司接到新任务订单后，项目副总裁将为项目委派一位项目经理。一个项目经理可以同时管理几个小项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。接下来项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中为项目分配工作人员。这些人员根据实际需要为项目工作一定时间，其中部分人员专职为项目工作，其他人员只为项目某一部分工作，甚至只在项目中出现一两次，这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允许他们工作时间长短而定。如果项目人员未被利用的时间累计很多，那么，即使每个项目在预计的时间内完成，公司也可能亏损。因此在其他项目即将结束的同时，公司应不断获得新的项目，以便使员工有较高的实际工作时间率。从行政关系上来说，项目经理与部门经理处于同一地位，同时均领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）等问题上造成冲突。 要解决这一问题，首先从企业内部应明确项目经理与职能经理的职责，保证在项目经理与职能经理间适当的权利平衡。 在矩阵型组织中，项目经理是公司与客户之间的媒介，项目经理的职责是确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意。他应作好工作结构分析（WBS），确定那些工作由公司内部完成，那些工作由承包商完成。同时组建项目团队，制定进度计划及预算，为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算，并监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成。 而部门经理的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责。组织结构中每个职能经理要在技术上指导和领导项目中的本
弱矩阵型组织
弱矩阵型组织 弱矩阵组织(weakmatrixorganization)弱矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。 目录 ? 1 组成 ? 2 简介 ? 3 应用 弱矩阵型组织 - 组成 弱矩阵组织结构：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成，这样针对某一项目就有对项目总体负责的项目管理班子。然而，在弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。 弱矩阵型组织 - 简介 由于项目的一次性与独特性的特点，在决定一个项目以后，就需要根据这一项目的具体情况，建立项目的管理班 弱矩阵型组织子，负责项目的实施、负责项目的费用控制、时间控制和质量控制，按项目的目标去实现项目。项目结束后，项目的管理组织完成自己的任务，也就不复存在。 按照组织结构的基本原理和模式，项目的组织结构也可分为线性的项目组织结构、职能
的项目组织结构和矩阵的项目结构等若干形式。项目管理组织的结构实质上是决定了项目管理班子实施项目获取所需资源的可能方法与相应的权力，不同的项目组织结构对项目的实施会产生不同的影响。 1、项目的职能组织结构 项目的职能组织结构是指一个系统的组织，是按职能组织结构设立，当采用职能组织结构进行项目管理时，项目的管理班子并不作明确的组织界定，因此有关项目的事务则在职能部门的负责人这一层次上进行协调。 项目的职能组织结构是指在这种情况下，项目管理实施班子的组织并不十分明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人负责处理和解决，在职能部门经理层进行协调。 2、项目的线性组织结构 项目的线性组织结构又称项目化组织结构 项目化组织结构与职能化组织结构完全相反，其系统中的部门全部是按项目进行设置的，每一个项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。系统中的成员也是以项目进行分配与组合，接受项目经理的领导。 3、项目的矩阵组织结构 项目的矩阵组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构。按从两种组织结构中取自一种组织特征的大小，项目的矩阵组织又可分为弱矩阵组织结构、中矩阵组织结构和强矩阵组织结构。弱矩阵组织结构基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成，这样针对某一项目就有对项目总体负责的项目管理班子。然而，在弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。 中矩阵组织结构是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责。 强矩阵组织结构具有项目的线性组织结构的主要特征。强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。 弱矩阵型组织 - 应用 弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
软件项目开发管理的表格矩阵
软件项目开发管理的表格矩阵 论文关键词：软件项目管理；过程控制；表格矩阵；需求管理 论文摘要：软件项目由于应用的领域不同，一般涉及众多的业务知识领域，项目成果也应以软件的逻辑产品来体现，其最终成果及实现过程的可见性、可度量性相对较弱。因此，软件项目管理比一般工程项目要复杂得多。基于软件项目管理的特点分析，并结合软件项目开发管理经验，讨论了软件项目组织架构、计划与过程控制等软件项目管理要素，提出了矩阵式项目管理模型，分析了该模型中业务知识与计算机技术共同作用所能达到的最佳效果，讨论了需求管理模型及其应用，实践证明该模型是行之有效的。 引言 项目管理是伴随着项目进行而进行的，是一种为了满足甚至超越项目所有者对项目的期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目中的管理活动，是一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。 顾名思义，软件项目管理就是项目管理在软件领域的应用，是一种为了能够按照预定的工期、质量顺利完成软件项目而对成本、人员、进度、质量、风险等进行控制管理的活动。其核心在于通过有效的管理，明确项目范围，合理调配人力资源，提高项目团队的整体开发能力，优化项目执行过程，控制项目成本，为用户提供满意的软件产品。 软件项目管理的特点 软件是一种特殊的产品，这种产品的特殊性之一就是它的生产活动是以项目的形式进行的，因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。软件项目管理除了具有一般项目管理的特点外，还有其独特之处，主要表现在： (1)软件产品缺乏硬性度量指标。 软件的最大特点在于一个“软”字，它不像建筑项目，最终可以有一个实物，可以用某一个标准去刚性的度量评价。而软件产品客观上具有“不可见性”，表现在它没有一个可见的实物，还表现在其度量指标也不能像度量实物那样具有明确性。有效的项目管理就是要使软件及其生产过程由不可见、不可度量变成可见和可度量。 (2)重视应用领域的业务知识。 对于计算机应用软件来说，它并不单纯是计算机技术问题，更多地表现在它所服务的业务领域的知识技能。如本单位的OA系统和中讯、航班等系统项目，计算机只是它的载体，计算机技术往往并不起决定作用，而与之相关的业务知识、管理知识显得更加重要。
项目管理之弱矩阵分析
项目管理之弱矩阵分析 摘要：本文以实例阐述了发电设备制造企业中弱矩阵组织管理的应用，对弱矩阵管理进行了分析，给出有效措施执行弱矩阵模式管理。 关键词：项目管理；弱矩阵管理； 项目管理制已经被现代制造企业广泛接受，项目管理就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。项目组织结构类型有许多，最为典型的是职能型、项目型和钜阵型。各种类型的组织结构都具有其自身的特点。矩阵结构即按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式，按项目经理权力大小及其项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。本文通过对弱矩阵的管理模式在发电设备制造企业中的应用为例，对弱矩阵项目管理模式进行分析，阐述对弱矩阵运用的理解。 某公司是一家集研发、设计、生产、销售和服务的大型发电设备制造企业，公司采用项目管理制，项目合同签订后至设备安装、调试完成的全过程指定项目经理负责管理，采用弱矩阵型管理模式，一名项目经理负责多个项目，项目的成员来自各个职能部门，同时接受本部门领导和项目经理领导，职能部门主管的影响力和决定权大于项目经理，项目经理权力有限，当出现制定计划及安排任务无法实现时，相应的纠正、处罚措施很难实现。在这样一个弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力？ 一、当项目经理授权不够充分的时候，项目管理的执行力是很难体现的。在项目执行早期，当项目经理处于弱势的时候，请分管项目的公司副总级领导担任项目经理（名誉上的），帮助落实项目管理流程、绩效考核制度。 二、项目经理必须从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层审批生效，使项目管理真的得到落实，落实的过程，就是变得强势的过程。随着项目管理发挥的作用越来越大，公司对项目经理的授权也会逐步提升。当然，这中间还是有许多工作要做的。 三、执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。 四、项目开始阶段制定计划是必要的，但不是一旦制定就不能更改。计划包括：计划的制定，计划的确定，计划的实施，计划的跟踪和计划的变更。计划的实施、跟踪和变更尤为重要，对计划实施进行跟踪，并对计划进行及时的变更，这样才能够更好的起到计划的真正意义。同时，在项目计划方面，尽量让项目成