澳大利亚商业银行的营销策略及营销管理.

澳大利亚商业银行的营销策略及营销管理

澳大利亚商业银行有联邦、州属之分，有公营和私营银行之分。现有26家银行。澳洲商业银行可经营全面业务，如定期存款、中长期贷款、出口信贷、外汇买卖及信托业务等。作为澳大利亚第二大银行——澳洲联邦银行参股济南市商业银行和杭州市商业银行，为我国城商行带来了先进的管理和营销经验。下面我们以澳大利亚联邦银行为主，通过实例分析澳大利亚的营销策略及营销管理。

银联信分析：

注重交叉销售和关系经理制

一、澳大利亚商业银行主要营销策略

(一)市场策略

这一营销策略以客户为中心，对公司客户进行细分，将需求大致相同的客户归并为一组，从中选择并确定目标市场，并运用具有不同针对性的营销手段满足这些目标市场的需求。将客户市场细分，可使银行确定最具盈利能力和潜力的客户群，有针对性地集中资源为其提供最适当最有效的个性化服务。通过对客户群的动态管理，银行可掌握目标市场的发展，预测目标市场的变化，制定适当的产品、价格、分行策略及宣传推广策略，提高服务质量和盈利水平，节约经营成本，保持竞争能力。

对于公司客户，各银行主要根据企业的经营和发展状况，分析其潜在的金融服务需求，主动营销相应的服务。例如，在企业开业阶段，提供由政府担保的小企业贷款和银行启动的贷款计划；在企业扩张分销网络阶段，提供信用卡零售商服务和厂房设备租赁服务；在生产扩张阶段，提供厂房设备投资贷款；在更新产品时，提供业务顾问和专营服务及厂房设备贷款；在出口贸易中，提供出口融资和信用证业务；为企业员工，提供保险和退休计划服务；对企业的收购活动，提供财务顾问服务和股本融资等。为切实满足企业的需要，银行还经常造访企业了解情况，并评估企业的财务状况、业务性质和所经营的市场状况。此外，对于公司客户还按照业务规模及其特征划分目标市场，提供相应的金融服务。

(二)产品策略

这一策略源于实物产品生命周期理论。金融产品的生命周期与实物产品的生命周期相同，分为推介阶段、成长阶段、饱和阶段和衰落阶段。虽然金融产品的生命周期长短不一，难以定量分析，但生命周期的概念有助于评估市场需求，确定营销策略，各银行在制定营销策略时都将金融产品所处的生命周期时段作为重要的因素之一，具体如下：

1、推介阶段。其特征是产品的销售量增长缓慢，推介支出成本较高，包括市场研究成本、建立分销系统支出、试销费用等，一般会有一定的亏损。这一阶段银行普遍采取的策略是尽可能通过有限的促销活动以控制成本，新产品在经过选择的市场上优先推广，重点在于促使市场了解新产品的特性和优点。

2、成长阶段。其特征是销售量增加，成本稳定，随着规模经济效益的产生，利润也增加，这时银行一般采取下列方法改善产品的市场接受程度：①改进产品的质量和特性；②多渠道销售；③广告宣传的重点从获得较高程度的市场认知转向使产品更令人信服；④当需要以适当价位吸引更多大众客户时，可适当降价。

3、成熟阶段。其特征是由于成长阶段可观的盈利致使更多的竞争对手加入，新产品的市场供应开始过剩。因此，销量减少，广告增加，成本提高，利润减少。短期内虽然可以通过一些方法减缓收入的下降，但从长期看必须开发新一代产品予以更新。各行的对策主要有；①对现有产品进行改进，使之适合现有市场；

②减价以保持和增加市场占有率③改变销售战略，与其他相关产品共同销售。

4、衰落阶段。其特征是成本稳定，但收入减少，如果减价会使收入进一步减少。各行的对策是：①在最盈利的市场上推出经过改进的产品或新产品；② 开拓现有产品的新市场；③通过一定的推销技巧，使已推出的产品与竞争对手有所区别，以吸引目标市场的注意。由于各行的众多产品处于生命周期的不同阶段，因此可以在一定程度上相互抵消收入减少的问题。

(三)新产品策略

银行新产品的推出源于两个渠道：一是仿效其他银行的新产品，二是自行创造新产品。由于银行提供的是服务，难以进行专利注册，且相对容易效仿，因此效仿竞争对手的新产品是银行新产品的重要组成部分。在仿效竞争对手的同时，各银行也相当重视自身新产品的研究开发。

新产品开发从研究设计、试销到全面推广一般需经以下步骤：

1、创造性构思。新产品的构思可来自内部或外部。内部主要来源一是依靠银行自身的研究开发；二是营销活动将客户需求和竞争需要转变为新产品的构思；三是银行雇员提出的新建议。外部来源是客户、附属机构和政府，银行通过产品调整来适应法律变化和政府预算的变化，包括竞争需要，学术性和技术性组织的研究成果。

2、市场研究。包括：①评估新产品及其可能的接受程度；②评估开发新产品的原因；③评估开发新产品所需的资源和管理；④成本和盈利预测；⑤推广策略；⑥在全面推出新产品之前所需的试营销；⑦一旦全面推出新产品，需监测销量、盈利性、客户态度和竞争对手的反应。

3、筛选分析。银行集中了创造新产品的构思和建议之后经过筛选，使新产品的构思与银行的整体经营目标一致、政策和资源相一致，还需要进行营销分析，包括：①目标市场可能的规模和结构，市场行为、销量、市场占有率、盈利

目标；②成本、价格、推广策略、分销渠道，第一年的营销预算；③长期成本效益分析，长期销量和盈利目标以及营销策略。

4、商业化。需考虑：①时间选择，不仅要识别全面推介新产品的最佳营销和竞争时间，而且要考虑后备支援。职员培训、电脑支持所需要的时间。②地理战略，根据新产品的性质，决定在哪些分行进行推广。③选择目标市场。④选择推广策略，包括预算分配，推广成本，推广手段，广告计划和时间。

5、全面推广。在新产品开发和商业化阶段，已制定新产品的销售或收入目标。在全面推广阶段，要加强沟通，使有关人员了解这些目标，落实业务和责任，并设置反馈渠道，以了解新产品对所选择的市场的影响和银行竞争对手的反应。

6、监测结果。一旦全面推广，需要加强监测，注意是否需要采取调整和补救措施。在审查新产品的表现时，需注意：①与竞争对手提供的产品相比，其满足客户需要的程度和范围。②产品适应市场变化的范围和速度。③盈利性。销量和成本水平，包括供应成本与客户感觉到的效益的关系。④产品处于其生命周期的哪个阶段。⑤对其他同类产品的影响。⑥与其他产品的销售表现相比分配适当的资源。

(四)定价策略

1、高价策略。主要在新产品推出初期使用，这对竞争的影响不大，而服务质量更为重要，客户对象是有特别需要而又愿出高价者。例如在20世纪90 年代各家银行推出“网上银行”业务初期，目标市场是高收入、高学历的年轻中产阶层，客户数量有限，但对高收费的承受力较强。因此，网上银行初期的收费比传统银行的高，但仍然有市场，近年来则通过降价来扩大推广范围。

2、渗透性定价。以较低的价格扩大市场占有率，主要用于对价格敏感和可薄利多销的产品，以及防止竞争对手取得较大的市场占有率。如各家银行和其他金融机构均提供住房贷款，这一市场已近饱和，因此近年来在住房贷款业务方面，主要以价格优惠吸引客户，导致住房贷款利率和收费连年下降。

3、竞争性价格。为参与竞争而确定的价格，但也需弥补成本和保证一定的盈利。当银行打算在某种服务或某一市场上获得一定的经营经验时这一政策较为有用。例如汇丰银行澳大利亚子银行作为外资银行在进入澳大利亚市场初期为争取市场份额，推出了比本地银行优惠的存款、贷款利率吸引客户，而近年来随着市场对汇丰银行的认可和该行市场份额的扩大，利率水平已与本地银行接近。

4、市场价格。跟随市场竞争对手的定价，而不考虑自身的成本和收入目标，以保护现有的市场占有率。

5、亏损价格。在以低价吸引客户的同时，向客户推销其他更能盈利的服务。各银行都以较低的贷款利率作为引子和杠杆，向大公司客户推销现金管理、支票清算和衍生工具合约等服务，虽然其中某项服务盈利甚微乃至亏损，但就对客户的综合服务来看，银行仍然获利。

6、差别价格。对特定市场制定特殊价格。

7、关系定价。取决于客户对银行的全面关系而非某单一的业务关系

8、战略定价。旨在刺激需求和增加业务量，主要用于短期业务推广期间。

9、成本定价。上述定价政策一般以市场为导向，还有一些以成本为导向。但以成本定价不一定能刺激销售，因此银行往往采取低成本定价政策，即根据对可吸引最低业务量的估计确定一个价格，使银行可以取得规模经济效益，减少每笔业务的实际成本。

二、澳大利亚联邦银行实例分析

(一)营销管理。澳洲联邦银行没有专设市场营销部门，而只在其总行的“国内金融服务部”下设新产品研究开发中心，负责全行新产品的研究、开发和推广。该中心的独特之处在于：中心负责人可依据授权，在全行范围内跨部门。跨地区、跨专业进行产品信息搜集和新产品推广及后续跟踪监督。对于日常的市场营销工作，该行采取“全员营销”模式，即全行每一位员工均是兼职营销员。每当银行推出新产品，各部门都要组织本单位员工观看新产品的介绍和演示，以尽快熟悉新产品并能迅速有效地推介给客户。为增强员工从事营销的责任感和积极性，联邦银行将营销工作分解并列入每一位员工的个人业绩考核范围，同时出台相应的奖励措施以激励之。在这种市场营销管理机制下，联邦银行虽没有设专职营销员，但其营销力量却十分雄厚。实践证明行之有效。

(二)营销策略。多层面的市场分类是联邦银行的基本策略。其市场分类的特点是“细而又细”，将企业客户的需求进一步细化，同时联邦银行随着小客户的成长不断为其及时提供适当的产品和服务，使得联邦银行营销客户的能力大大增强。

(三)产品定价。联邦银行基本上采用成本定价和市场定价相结合的方法，主要定价因素有产品研发费用和推介成本、产品内在风险和资本收益率等。对于新产品，在推介初期采取低价政策吸引客户，待产品推介成功后再逐步提升至目标价格。值得一提的是，联邦银行一直保持动态定价的做法，即根据市场的变化随时对有关产品重新定价。

(四)营销手段，联邦银行市场营销的基本原则是“以现有客户为中心，重点发展延伸金融服务”，注重交叉销售和关系经理制的建立。这一策略目前已为各银行所普遍采用，其原因是：在市场竞争趋于白热化的情况下，拓展新客户的成本相对较高，而向现有客户提供延伸金融服务，则无须额外增加营销费用，可谓低成本、高收益。而客户在选择了一家银行的综合业务服务之后，同银行的关系进一步增强，有利于巩固和提高客源稳定性。在这项原则的指导下，该行的营销手段有两大特点：

1、注重交叉销售(Cross Selling)。这种销售方式打破了银行内部业务划分的界限，目的是向现有客户销售尽可能多的银行产品。如企业融资部在为企业客户提供信贷服务的同时，还向该企业员工推销储蓄账户、信用卡、保险和

养老金管理等零售银行业务，对于企业的高层管理人员则推销私人银行业务。一旦客户对某一项业务感兴趣，则立即联系有关的业务部门进行具体操作。交叉销售的宗旨是让现有客户尽可能多地使用本行产品和服务，从而锁定客户

2、注重发展“客户经理制”(Client Manager System)。20世纪90年代初，西方银行为突出以客户为中心，普遍推行“客户经理制”，客户经理负责管理客户在银行办理的所有业务，重在提高对客户服务的质量。目前，澳大利亚银行业传统的“客户经理制”正在向更深层次的“关系经理制”(Relationship Manager System)演变。使用“关系经理”的名称，体现出现代银行不仅注重客户服务，更注重银企长期关系的维系和加强。关系经理不仅要保证为客户提供一流的服务，更注重深入研究企业的经营管理和发展策略，为企业发展提供顾问服务，并根据企业的发展方向分析客户潜在的金融需求，及时提供相应的产品和服务。如发现银行现有产品无法满足客户需求，则及时与产品开发部门沟通，设计新产品。在这种“关系经理制”下，银行帮助企业逐步成长壮大，企业的成长则反过来推动了银行业务的扩张和发展，二者同生共长，所建立的银企关系也是牢固和长期的。

三、对我国银行营销工作的建议

澳大利亚商业银行的营销策略、管理、手段，有许多值得国内银行借鉴的地方：

(一)以金融创新为银行营销策略的拳头和核心。金融创新类似于银行营销组合策略中的硬件，没有金融创新，银行就不可能为顾客提供品种多样的服务，其他诸如广告促销、服务态度和塑造品牌形象等策略也都不可能很好地发挥作用。现代企业制度的建立使得工商业在股份制改造、筹资、信息、咨询、破产、保险等方面呼唤金融创新产品的出台；对外开放使得我国工商企业对外贸易、投资、融资、避险保值等国际金融活动增加，应考虑提供相应的国际金融创新产品。在新产品设计方面，除自主开发外，另一有效的途径是引进国外银行近年的金融创新产品，并结合国内客户需求的特点加以改进。这可提高产品创新的速度，并迅速丰富我国的金融产品和服务的种类。

(二)借鉴国外银行“关系经理制”的新模式，深层次、全方位地发展银企关系。目前，国外银行从“客户经理制”向“关系经理制”的演变表明，在同业竞争日益加剧的市场环境下，银行要稳定并强化与客户的关系，对客户的服务必须向更深层次发展，除做好日常的服务工作外，还应注重长期银企关系的培养，以企业的扩张发展带动银行业务的创新和增长。